5 公司层级战略规划 4.ppt

1、1,第五章 物流公司层级战略规划,5.1 扩张型发展战略 5.2 稳定型发展战略 5.3 紧缩型发展战略,2,本章学习目标 掌握：增强型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟的含义、特点、利益分析等； 了解：稳定型发展战略； 紧缩型发展战略；,3,5.1 扩张型发展战略,扩张型战略（expansion strategy）又称发展型战略。 从企业发展的角度看，任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期。 只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从小到大，从弱到强。,4,例1：德国邮政的扩张战略,1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下“闻名于世”的官僚机构。 十年后，出资

2、55亿欧元现金加股票收购英国的英运物流Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。 德国邮政利用一系列的扩张战略，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。,5,并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团； 同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出“同一品牌以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念； 抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补企业规模上的差距。,6,物流 扩张 战略,增强型战略,多元化战略,一体

3、化战略,战略联盟,物流纵向一体化 战略,物流横向一体化 战略,供应链一体化战略,图1 物流扩张战略的基本类型,7,5.1.1 增强型战略,业务开发,市场开发,增强型战略（ reinforcement strategy），是指企业充分利用现有服务的潜力，通过强化现有服务竞争地位来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。 战略的重点是加强对原有市场或对原有服务的开发。 主要包括市场渗透战略、市场开发战略和业务开发战略。,8,5.1.1 增强型战略,（1）市场渗透-现有服务及现有市场； 扩大市场份额; 开发小众市场; 保持市场份额; （2）市场开发-现有服务及新市场； 开辟其他区域市场; 细分市场;,9

4、,5.1.1 增强型战略,（3）业务开发-新服务及现有市场 领先型开发战略; 追随型开发战略; 替代型开发战略; 混合型开发战略;,10,例2 安得物流的业务战略,安得物流作为脱胎于美的 第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。 但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。,11,例2 安得物流的业务战略,安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在开拓自身实力强的家电

5、物流市场的同时，2006年安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快速消费品等领域。 安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了10多个物流中心，还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。,12,5.1.2 多元化战略,多元化战略又称多角化、多样化战略，是指企业同时经营两种及以上基本经济用途不同业务或服务的一种发展战略； 物流企业的多元化主要是指企业在提供运输、仓储、配送等基本服务的前提下，尽可能多地提供增值服务。 （1

6、）相关多元化发展战略； （2）非相关多元化发展战略；,13,（一） 多元化战略概述,（1）相关多元化发展战略 进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。通过开发独特新服务和市场来使业务领域多元化。 （2）非相关多元化发展战略 在企业中增加新的业务或服务，并且它们与原有的业务或服务既非同种也不存在“上下游”关系，两者之间没有明显的战略适应性。,14,例3 龙口港多元化战略,龙口港地处渤海南岸、胶东半岛西北部，与辽东半岛隔海相望，是政府规划建设的烟台市三大核心港区和两个亿吨港区之一、中国沿海最大的对非出口贸易口岸、国内铝土矿进口第一港，我国首批对台直航港口，国家

7、拟设的北煤外运装船港。,15,例3 龙口港多元化战略,2003年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司等20家中外财团、企业结成战略合作伙伴，组建了11个合资公司. 合同资金53亿元，涉及物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造等多个领域。 建成了5万吨级液体化码头、10万吨级通用码头和71万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系，打造西部“无水港”。,16,例3 龙口港多元化战略,投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不断完善，企

8、业竞争实力不断提升。 以“构筑主业优势，发展现代物流”为经营定位，以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。 围绕煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装箱6个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发货种吞吐量占港口吞吐总量30%以上。集装箱业务也获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破10条，集装箱吞吐量逐年攀升。铁路、公路、水路三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏运条件得到明显改善。2008年龙口港吞吐量突破3 000万吨。,17,中国邮政的多元化经营,中国邮政集团公司是依照中华人民共和国全民所有制工业企业法组建的大型国有独资企业，依法

9、经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。 中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际邮件寄递业务；报刊、图书等出版物发行业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮政金融业务；邮政速递业务；邮政物流业务；电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开办的其他业务。,18,宝供的相关多元化,宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也

10、是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。 宝供的主要业务为：仓储、运输、配送、国际货运代理、物流咨询、信息服务和增值服务。,19,中海的相关多元化,中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成立于1997年7月1日，总部设在上海市。 中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。 中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、汽车船运输、特种运输等专业化船队；正在开展LNG业务。 相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体

11、系。,20,例4 李嘉诚的多元化经营战略,李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、能源、投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。 “长和系”有众多经营不同行业的子公司。从集团架构来看，长江实业是整个“长和系”最上层的公司。截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。,21,例4 李嘉诚的多元化经营战略,

12、同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限公司及29.35%的TOM.COM股权。此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。 长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利

13、波动幅度从而平滑盈利。这种交叉持股不但可以使“长和系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分散香港地区的经营风险。,22,信托基金,长江实业,TOM集团,长江生命 科技,和记港陆,长江基建集团,TOM集团,图2 李嘉诚的“长和系”,和记黄埔,香港电灯,和记电讯,23,马士基集团,马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。 除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，工业生产，超级市场零售业和IT等范围。,24,（二）多元化战略的利益分析,（1）使资源得到充

14、分利用实现协同效应； （2）有效规避企业经营风险； （3）增强市场力量； （4）平衡与协调现金的流入与流出； （5）有利于培养高层管理人才；,25,（三）多元化战略的风险分析,1）分散资源； 2）管理冲突； 企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理与协调工作就大大复杂化。管理方式、经营文化相互冲突 ； 3）新业务领域的进入壁垒； 产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以把握 。学习、 获得顾客认知成本巨大。,26,5.1.3 一体化战略,一体化战略（integration strategy）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战

15、略。 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。,27,规模经济 VS 范围经济,规模是指生产系统的大小。当固定成本被分摊到较大的生产量中，就会产生规模经济。规模经济的基础是某些产品“生产活动的不可任意分割性”，不针对企业或产品。 范围是指生产系统的集合分离程度，在整体性不明确的产品生产中，或是由于受内在技术限制不能达到内部范围经济的某些生产中，生产系统被分解为许多较小的生产企业，这些小企业通过外部交易结成网络，共同完成生产，因而获得外部范围经济。,28,（一

16、） 纵向一体化战略,纵向一体化（vertical integration strategy）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。,29,（一） 纵向一体化战略,30,例、通用汽车公司兼并费雪车身公司,1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他

17、汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。 这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。,31,例、通用汽车公司兼并费雪车身公司,由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公

18、司。,32,第三方物流 企业,管理型物流企业,功能型物流企业,物流及供应链科研咨询机构,第三方物流的纵向一体化,33,第三方物流的纵向一体化,（1）管理型物流企业：进行物流技术和管理咨询为主； （2）功能型物流企业：进行具体物流操作活动（如仓储、运输、配送）； （3）物流及供应链科研咨询机构：提供物流系统及供应链规划设计、集成咨询的机构。,34,第三方物流的纵向一体化,管理型物流企业,管理型物流企业,功能型物流企业,功能型物流企业,代表一体化的方向和路径, ,35,（1）纵向一体化战略的利益分析,1）信息共享，加强企业运作的高效性、准确性： 前向一体化：由此加快对顾客订货的反应能力，缩短从订货

19、到交货的时间，提高顾客满意度。 后向一体化：与供货商之间建立长期伙伴关系，共享库存信息和销售信息，可以有效地抑制“牛鞭效应”。 2）提高行业的进入壁垒； 可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中。不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。,36,（1）纵向一体化战略的利益分析,3）提高产品附加值，降低运营成本 前向一体化：提高生产经营活动的深度和原有产品的商品化程度，增加收益水平。 后向一体化：上游的物流企业可以将分散的资源通过一定的方式联合在一起，形成资源优势，降低运营成本。 4）提高服务水平，增

20、强市场竞争力 前向一体化：通过与客户的长期协作，可以提高作业的高效化。并且物流企业可以提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。 后向一体化：提高服务的质量，改善对用户的服务能力，从而提高服务差别化程度。,37,（2）纵向一体化战略的风险分析,1）提高行业的退出壁垒： 增加公司在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险。有时甚至还会使得公司不能将其资源调往更有价值的地方。 2）加大管理难度： 实行一体化战略，企业的管理层次与管理幅度都会加大，企业管理所需要的生产运作、营销、服务各项职能都更加复杂，这对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。 3）价值链各阶段运作能力难以平衡： 价值链

21、上各个活动最有效的运作规模可能大不一样。,38,（二）横向一体化战略,横向一体化战略（horizontal integration strategy）也称水平一体化战略，是指为了扩大业务规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。,39,贪心不足蛇吞象,40,例5：联想公司并购IBM案,联想集团成立于1984年，公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。 2004年，联想以17.5亿美元的价格收购 IBM PC及笔记本事业部，并获得5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商。 联想通过此次“蛇

22、吞象”式的收购之举，终于跻身于IT豪门的行列，但成为其他国际电脑品牌的直接竞争对手。 2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定为联想。,41,长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。 同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一

23、层面纱。笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。 联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。,42,联想发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。 而借并购IBM之机，首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象； 其次可以获得IBM的研发和技术优势； 再次，渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路； 最后，可以

24、更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。,43,但是，联想此次“蛇吞象”式的收购之举，也给联想带来了难以预料的风险： 首先是管理问题，缺乏国际管理经验的联想，能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”？ 其次是资金问题，后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说，能否承担得了庞大的支出？ 联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度？ 直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”？,44,（1）横向一体化战略的利益分析,集中核心业务，进行专业化经营,与国际接轨，加强市场地位,剥离非核心业务，精简机构,

25、45,（2）横向一体化战略的风险分析,资源分配不均,扩散商业信息,组织机构臃肿,46,例6 伊藤忠入股康师傅 联手打造重庆物流老大,日本物流大鳄伊藤忠携1千万美元，入股康师傅旗下的重庆顶通物流公司。中日两大知名集团联手，欲将顶通公司打造成重庆物流老大，并跻身国际一流行列。 顶通属国内物流新秀，有上海、北京、广州、沈阳和重庆等5个子公司，在国内71个城市建有物流中心。2003年实现营收1300万元，在市内物流企业中处于中游。2004年开始涉足第三方物流，为金光集团、太白酒厂和部分摩托车企业做配送。 伊藤忠是日本三大物流企业之一，在物流管理和市场拓展上有独到之处，目前在北京、上海和广州设有分公司。

26、,47,例6 伊藤忠入股康师傅 联手打造重庆物流老大,去年开始，伊藤忠将触角伸到重庆，为重庆医药公司、太平洋百货等企业做物流配送。 伊藤忠入股后，占顶通物流公司49.99%的股份,侧重经营管理。 顶通瞄准的就是日用品、医药品、成衣等非食品领域。 目前，已有数十家公司在重庆市场拼杀，物流大户有中集、中海、中外运敦豪等知名物流企业，铁路、邮政、公路等物流企业也正在快速成长，外资物流公司也在圈地。顶通想要做重庆第一把物流交椅，要跻身全国一流，首先得冲出重围。,48,供应链一体化（supply chain integration）扩大了原有的物流系统，不但延长了传统物流纵向一体化的长度，而且超越了物流

27、本身。它充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，向着物流、信息流、资金流各个方向同时发展，形成了一套相对独立完整的体系。,在这条链中，每个企业组织既是链中某一个企业的用户，又是另一个企业的供销商。从供应链节点企业与其他企业的竞争来看，不仅是企业与企业之间的竞争，而是供应链系统与供应链系统之间的整体性竞争。,（三）供应链一体化战略,49,图2：供应链一体化模式,50,（1）供应链一体化战略的利益分析,51,（2）供应链一体化特征,顾客导向性 系统性 集成性 敏捷性,52,例 -宝供：供应链与客户一体化,用IT重塑业务链 宝供物流1994年创建之初，只是从一家铁路货物转运站发展来的小小的民

28、营企业。如今它已经是国内领先的第三方物流公司，在全国大中城市建立了7个分公司、50多个办事处，并且在广州、苏州、合肥建立了自己的物流基地。宝供飞速发展的背后是其对信息化系统的重视和应用。宝供信息副总监顾小昱说，围绕客户需求，用信息技术建立与客户一体化的供应链是宝供发展的重要经验。 与客户建立对接 顾小昱说，始终围绕客户需求是宝供运用信息技术的指导思想，他举了和飞利浦合作的例子来说明这一点。1999年，宝供开始和飞利浦合作，当时宝供正在推广基于互联网的仓储管理系统，但是当时互联网的带宽比较小，跟踪仓库进仓或者库存的情况要把整个数据库调出来，查询就会变得很慢或者根本查不出来。原来传统的方法是宝供把

29、仓库里的手工报表传真给飞利浦，这样对方第二天才能收到前一天的数据。,53,为了使客户能够尽快得到仓储信息，宝供创造性地开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点发邮件到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据发邮件给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。这虽然增加了人工控制的环节，但客户只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。 2000年，宝供开始和飞利浦做信息化对接，飞利浦的订单会通过一个第三方的信息交换平台发送给宝供，宝供接收到后就会去运作，运作结果录入系统后，会直接通

30、过第三方平台自动返回给飞利浦。 这样飞利浦的人员坐在办公室里也能看到各地订单的执行情况、库存的信息等。 在没有实施对接以前，飞利浦要通过传真的方式把订单给宝供，宝供收到传真件后，还要把里面的内容填到空白的单证上，然后才能去发货。发货后还要把数据抄在单证上传回飞利浦，对方接收到以后要在自己的系统里确认，有时传真件不清楚，双方还要打电话询问，整个过程非常烦琐。,54,顾小昱当时是这个项目的负责人，他说，当时宝供和飞利浦之间不仅是IT部门对IT部门，而是其他相关部门都进行沟通，最终使得整个对接进行得很顺利。 系统对接之后，宝供很注意根据客户的需求做好服务。宝供下班的时间是5点半，但是飞利浦系统定单结

31、束的时间是6点，宝供将相关人员的下班时间也调整到6点。飞利浦每个月底的某一天要把当月所有的单结掉，这一天他们要加班到很晚，宝供也要派人在这一天值班，同步来配合他们。,55,供应链一体化的三种模式 宝供现在的客户包括很多外企，也包括一部分国企和民企。宝供如何根据客户不同的情况构建一体化的供应链呢？ 顾小昱说，宝供在这个问题上有过长时间的探索。有一段时间宝供试图在原有系统的基础上为客户开发不同的系统。宝供手上曾经有四五个版本的系统，好处是可以针对客户实现个性化服务，但是自身开发和维护的压力很大。所以到了2003年，宝供采取了另一种策略：靠自己的力量开发一套新系统，其核心对不同的客户都是一致的，但是

32、可以根据不同的需求定制。如果和客户的系统对接时客户有新的需求，要在系统里增加一些字段，宝供都可以增加。这样宝供基于一套系统和客户对接，自身的压力减小了，同时保持向客户提供个性化的服务。,56,顾小昱说，经过多年的实践，宝供总结出供应链一体化的三种模式。 第一种就是以飞利浦为代表的双方系统对接。既可以通过第三方平台来对接，也可以双方自己对接。 第二种是用宝供自己的系统。有一些客户在物流方面的信息化程度还不高，没有专业的系统，宝供就开放系统给客户使用。客户可以像上网一样在宝供的系统里录入定单、查询相关数据。,57,第三种是一些跨国公司希望在供应链一体化过程中采取比较稳妥的策略，他们可以把自己的系统

33、终端开放给宝供，宝洁、LG等都是这么做的。在宝供和宝洁合作的初期，宝洁不提倡加班，员工都是按时上下班，这样宝供晚上发完货，对方已经下班了，只有等到第二天把发货单送给他们，对方再录入系统，所以客户看到结果的时候已经晚了。后来宝洁同意把系统部分录单权限开放给宝供，宝供是24小时服务的，晚上发的货，很快就录入系统，宝洁的人员第二天上班就可以看到最新的结果，提升了效率和速度。,58,例7 怡亚通：供应链一体化战略,深圳市怡亚通供应链股份有限公司成立于1997年，是中国率先与国际接轨的供应链服务商之一,并致力于成为“全球最优秀的专业供应链服务商”。 2006年，凭借一种被叫做“一日游”的业务，怡亚通成为

34、当年最火的物流公司。成立仅仅年时间的怡亚通，业务量超过200亿元。这个数字，只有像中外运这样的国有物流巨擘堪与比肩，仅仅一项业务，就为怡亚通在福布斯中国排行榜上赢得了一席之地。,59,2008年，怡亚通再次凭借一种被称之为“怡亚通供应链整合中心“的新业务，他通过把怡亚通的供应链网络从传统的物流网点的分布延伸到了互联网，在这个网络为王的时代里打造一个规模更加庞大的服务网络，再次引领该行业目光的新焦点。 怡亚通，先后经历了“单一代理通关”和“物流”等第三方物流模式，在此基础上逐步导入供应链管理模式。,60,相比本土传统的供应链管理服务商，怡亚通最大的特征在于其“一站式”供应链管理服务。 通过整合供

35、应链的各个环节，形成囊括物流、采购、分销于一体的“一站式”供应链管理服务，在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务；与传统的增值经销商和采购商相比，怡亚通一般不保有大量存货，避免了存货风险，降低了存货成本。 在保持核心业务及商业模式的同时，不断转变和创新又是怡亚通披荆斩棘的一宝。,61,怡亚通提出了横向一体化、纵向专业化的服务宗旨，通过加快发展速度、产品创新、保证服务质量；提高现有管理效率、全面整合网络平台资源、利用供应链技术实现零库存，调整团队组织能力，采取集团军管理小分队作战的思路进一步提升供应链创新的层次，使怡亚通在激烈的市场竞争中立于不败之地。 2006年，怡亚通将供应链

36、概念融入网络服务，为企业提供信息流、商流、物流、资金流四流合一的全方位一站式供应链服务的门户网站。它将借助怡亚通先进的供应链管理理念、强大的资源整合能力、全球服务网络和专业而多样化的供应链服务产品，迅速成为下一个崛起的。,62,5.1.4 战略联盟,物流战略联盟（strategic alliance）是两个或两个以上的物流企业为了实现一定的目标，通过某种方式组成的资源共享、风险和成本共担、优势互补的松散型网络式的联合体。 战略联盟为合作双方带来长期的战略利益，如，拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益、增强竞争力等。,63,（一）物流战略联盟的形式,物流 战略 联盟,股权式联盟,契约式联盟,

37、建立合资企业,股权参与,物流企业价值链联盟,物流企业供应链联盟,技术研发联盟,生产营销联盟,64,（1）股权式联盟,指两个或两个以上的物流企业共同出资，建立一个独立的物流企业的联盟形式。 联盟企业各方对于合作的直接目的有所不同，但获得互补性资源是其共同的战略目的，此外还有进入市场、建立跨区域物流网络或渠道、开发物流技术或产品、降低风险与成本等方面的原因。,建立合资企业,65,例8：捷富凯-大田物流 战略联盟,捷富凯-大田物流有限公司，是2004年由法国的捷富凯公司和中国的天津大田集团有限公司共同组建的中法合资企业，致力于向中国市场提供一流的汽车物流服务。 组建合资企业主要是出于双方相互之间的战

38、略需要。大田集团在中国拥有较大的国内物流运营网络，在全国建立了118个分支机构，能够在全国大约550个城市提供物流服务，这正是捷富凯所需要的。而大田看重的，则是捷富凯的汽车物流管理模式、专业技术和理念。,66,在物流领城，汽车物流是最高端、最科学的行业物流服务之一，包含了对汽车1万多种零配件的供应链管理。在国内还没有能胜任如此繁杂任务、达到相应管理水平的专业物流商，引入国外的管理模式和理念是必要的。国内的物流企业缺乏先进的管理模式和理念，这也正是国内企业需要与国际巨头合作的原因所在。 捷富凯-大田物流有限公司的服务领域涉及物流与供应链管理、陆运网络服务、汽车分销和国际货运服务等方面，主要业务领

39、域是为汽车生产企业以及相关客户提供供应和分销物流服务，具体包括：,67,第一，提供国内物流服务，如大规模仓储作业、第三方物流运输（包括供应和分销）的组织、分拨以及网络化服务； 第二，提供国际物流服务，如国际货运代理服务，包括报关代理、仓储等服务； 第三，其他服务，如物料搬运设备的租赁与管理等。 该公司的使命是在中国汽车市场中开创世界级的物流服务，并使之发扬光大。,68,（1）股权式联盟,指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份，或它们之间相互持有对方一定比例股权的联盟形式。 其他公司的入股可以为本公司带来了大量的业务来源，集中了各股东资源的优势，从而节约了物流成本，提高了物流服务的水平。,

40、股权参与,69,（2）契约式联盟,由于转包或分包而形成； 指物流企业利用外部物流资源，将自己不具有优势的非核心物流活动环节分包给具有相对优势的其他物流企业去完成，双方通过转包协议建立起物流价值链战略联盟。,物流企业价值链联盟,70,（2）契约式联盟,指处于不同经营层面上的第三方物流企业与其基础技术设施提供商之间建立的战略联盟； 例如综合性物流企业与基础功能性物流企业、供应链物流规划咨询企业之间以及机场、码头、车站、物流中心、交通、通讯、网络、咨询等物流基础设施和技术服务企业之间建立了长期合作伙伴关系。,物流企业供应链联盟,71,（2）契约式联盟,指在多个不同地域或国家经营的物流企业之间通过达成

41、联合生产营销协议，彼此帮助，利用对方在当地拥有的物流经营网络、物流设施等资源，扩大服务覆盖范围，实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。,生产营销联盟,72,例9 宜家携手马士基,全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。 马士基承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。,73,1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量

42、原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。 宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？ 此时，宜家更加“怀念”马士基。 当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。,74,不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国

43、内地的办事处扩充到了9个。 1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。 这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对SC（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。,75,就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“

44、有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。 2000年4月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在13个城市设立了8家分公司和5家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。 当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。,76,（2）契约式联盟,指物流企业为了加快物流服务产品开发速度，获得领先的物流技术，与其他物流企业共同研究开发物流新产品和新技术的联盟形式。,技术研发联盟,77,（二）物流战略联盟的利益分析,78,（三）物流战略联盟的风险分析,某些企业自身并不具备核心竞争优势，在联盟过程中有可能被其他联盟企业兼并；也有某些企业在加盟加盟后核心技术或市场知识外泄，成为其他企业兼并或收购的对象。,79,物流战略动态联盟机制,物流企业动态联盟的组织模型建立在信息技术的基础上