第1章 管理者与管理.ppt

1、管理原则，第1章，经理和管理，1.1谁是经理？他们在哪里工作1.2什么是管理？管理者做什么1.3为什么学习管理1.4管理和其他学科的关系，管理者在组织中工作。然而，在解释谁是管理者以及他们在做什么之前，我们需要知道什么是组织。一个组织系统地将某些人员安排在一起，以实现某些特定的目标。你的大学或学院是一个组织。妇女协会、团队、教堂、你家附近的便利店、纽约扬基棒球队、麦基世界通信公司、墨西哥商业零售商墨西卡纳、荷兰皇家壳牌石油公司等。这些都是组织，因为它们都有三个共同点。1.1.1对于一个组织来说，有哪三个必要的共性？首先，每个组织都有一个目的，它是由特定的人员以特定的方式聚集起来的(见表11)。

2、1.1谁是经理？他们在哪里工作？第二，目标不会自然实现。人们必须做出决定来设定目标，并通过各种活动来实现它。最后，所有组织都需要建立一个系统来规范和限制员工的行为。要建立的体系主要包括：制定规章制度、授予部分员工监督其他员工的权利、创建工作团队、准备工作描述以便组织成员知道公司需要他们做什么等等。因此，组织一词指的是具有特定目的、特定成员和系统结构的实体。表1-1组织的三个共性，目的B A，结构，人员，1.1.2经理和普通工人有什么区别？经理在组织中工作，但这并不意味着在组织中工作的每个人都是经理。为简单起见，我们可以将组织的所有成员分为两类：操作员和经理。操作员是指那些直接从事特定工作或任务

3、的员工，他们不必负责监督其他人的劳动。例如，在大亚湾公司装配分厂生产汽车零件的工人；鞋柜公司连锁店销售商品的售货员；在学校办公室管理学生课程注册的教师都是操作员。经理是指直接监督组织中其他人工作的一群人。管理者通常可以分为三个层次：高层、中层和基层。每位经理应监督操作员和下一级经理(见表12)。高层管理者、基层管理者、中层管理者，表1-2组织层次，1.1.3组织中管理者的头衔是什么？基层管理者通常被称为一线主管，他们直接负责工人的日常活动。例如，一所大学的系主任是基层管理者，他需要监督系里教职员工的活动(教职员工是操作者)。中层管理者位于基层管理者和高层管理者之间。他们管理其他经理，也可能同时

4、管理一些操作员。中层管理者的一个明显特征是，他们应该负责将高层管理者设定的目标落实到基层，以便基层管理者能够实施。在一个组织中，中层管理者被称为项目经理、业务主管、院长、区域经理或部门经理。高层管理人员位于或接近一个组织的高层，也称为高级管理人员。像吴这样的管理者是最高管理者，他们负责做出与各自组织的发展方向相关的决策，并制定对所有员工都有影响的组织政策。高级经理的头衔包括：副总裁、总裁、董事、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会主席。如何定义管理所谓的管理是指通过与他人的共同努力，高效、有效地做好工作的过程。在管理科学的定义中，过程是指管理者进行的基本活动。效率和效力应该回答“做什么”和“

5、如何做”的问题。效率是指通过正确地做事将输入转化为输出。例如，如果在给定的输入条件下获得了更多的输出，那么我们说效率得到了提高。同样，用更少的资源，可以获得同样的产出，这也提高了效率。由于管理者需要投入的资源，如财力、人力和物力都是稀缺的，他们会注意这些投入的有效利用。因此，管理层关注资源成本最小化的问题。1.2什么是管理？对于管理者来说，最大限度地降低资源成本是很重要的，但是对于组织来说，效率远远不够。管理者也应该注意既定目标的实现。在管理科学中，我们称之为“效应”。效果意味着做正确的事情。对于一个组织来说，它是为了实现其设定的目标(见表13)。表1-3效率和有效性，资源的利用，目标的实现，

6、手段的效率，结果，低消耗和高效率，目标，1.2.2什么是管理过程早在上个世纪初，法国工业经济学家亨利法约尔就提出，所有的管理者都必须进行五项涉及管理过程的管理活动。这五项管理活动是：计划、组织、指挥、协调和控制。20世纪50年代中期，加州大学洛杉矶分校的两位教授将规划、组织、人事、领导和控制纳入了管理教科书的编写框架。虽然这本书在这一领域已经畅销了20年，但是没有人质疑过上面的写作方法。目前，最流行的管理教科书只将管理过程的活动简化为四个项目，即计划、组织、领导和控制，但基本上遵循原来的编制框架模型(见表14)。在下定义之前，我们应该注意这样一个事实：虽然我们把每项活动都看作是一项独立的任务，

7、但管理者必须能够同时执行这四项活动，并且知道每项活动都与其他活动相互影响。换言之，这四项活动在工作中是相互关联和相互依存的。所谓计划，首先是定义组织目标；第二是建立实现这些目标的总体战略；最后，制定一个易于理解的分层计划来整合和协调组织的活动。设定目标是将工作付诸实践，帮助员工关注组织中最重要的事情。我们知道每个组织都有很多员工，指导和协调这些员工是经理工作的一部分。开展这项活动的过程被称为领导。当管理者激励员工、指导他人的活动、选择有效的沟通渠道或解决员工之间的冲突时，我们认为他在履行领导职能。管理者执行的最后一项活动是控制。目标确立、计划制定、结构安排、员工的招聘、培训和激励活动完成后，可

8、能会出现一些失误。为了确保组织开展的活动能够按照既定的方向进行，管理者必须监督组织的绩效。实际表现必须与过去设定的目标相比较。如果比较结果有明显的偏差，那么管理者有责任使组织回到正确的轨道上来。这种监督、比较和纠错的方式和方法就是我们所说的控制过程。必须指出的是，法约尔的原则并不是基于对许多组织和管理者的仔细观察，而只是基于他对法国采矿业的经验观察。20世纪60年代末，亨利明茨伯格对管理者的工作提出了新的见解。经理的作用是什么亨利明茨伯格仔细研究了五位总经理的工作。他的研究成果挑战了长期以来在管理工作中形成的一些观念。例如，在过去，我们通常认为管理者在做出决策之前会仔细而系统地处理相关信息，但

9、明茨伯格发现，他研究的管理者从事着大量多变且不一定相关的短期工作。此外，明茨伯格还提供了一个分类表来定义管理者在实际工作中扮演的各种基本角色，这些角色通常被称为明茨伯格的“管理者角色”。明茨伯格总结了管理者应该扮演的10个不同但密切相关的角色。所谓的经理角色是指各种特定类型的经理行为。这10个角色分为以下三个部分：人际关系部分、信息转换部分和决策部分(见表15)，表15经理在明茨伯格的角色和表15经理在明茨伯格的角色(续)，1.2.4经理的工作是普遍的吗？事实上，我们已经讨论过管理是一种普遍的活动。也就是说，不管经理在哪里，经理都在从事管理工作。正如我们已经知道的，经理所扮演的各种角色的重要性

10、取决于他们在组织中的级别。在一个组织中，管理者的级别越高，他们做的计划工作就越多，而管理他人的工作就越少。这种差异可以从表1-6中清楚地看出。所有的经理，无论级别高低，都必须做出决定。他们都执行计划、组织、领导和控制这四项基本活动，但他们花在这四项活动上的时间是不同的。此外，管理活动的内容也会随着管理水平的变化而变化。例如，高层管理者关心的是整个组织的结构设计活动，而基层管理者关心的是个人和群体的工作活动。表1-6组织层面每项活动的时间分配盈利组织和非盈利组织的经理在盈利组织和非盈利组织中做同样的工作吗？从他们所做的大部分工作来看，答案是肯定的。无论一个管理者在什么样的组织中工作，他的工作和其

11、他管理者的工作都有一些共性。一线经理、中层经理、高级经理，所有经理都必须做出决策、设定目标、创建职能组织结构、雇佣和激励员工、确保公司存在的安全性和合法性，并在组织内提供政策支持以实施项目。当然，它们之间有一些明显的区别。最重要的是，绩效衡量的方法和标准是不同的。毫无疑问，衡量公司化组织有效性的标准是“利润”或“成本底线”。但是对于那些非营利组织来说，却没有这样的普遍标准。因此，很难衡量学校、博物馆、政府机构和慈善组织的表现。然而，盈利组织和非盈利组织之间的这种不同解释并不意味着非盈利组织的管理者可以忽视他们的财务运作。即使对非营利组织来说，它也需要为他们的生存创造收入。正因为为非营利组织的“

12、所有者”创造收入不是其最基本的目标，非营利组织的管理者通常不需要将利润最大化作为其绩效衡量标准。因此，我们得出以下结论：营利组织的管理不同于非营利组织的管理，但它们的相似性远大于它们的差异。这两类组织的管理者都需要执行功能性活动，如计划、组织、领导和控制。首先，让我们定义小企业，并确定它们在社会中的地位和作用。到目前为止，还没有普遍接受的小企业的定义，因为“小”有不同的分类标准。例如，员工人数、年销售额和总资产可以作为划分企业规模的标准。我们认为，所谓小企业是指员工不到500人，独立从事经营活动并追求利润的企业。虽然小企业的规模很小，但它们在世界经济中有着非常重要的影响。据相关统计，美国非农企

13、业的比例为97%。这些小企业雇佣了美国60%以上的劳动力。他们主导着零售和建筑行业，并将在未来十年创造近一半的新工作岗位。此外，近年来，小企业创造了最多的就业机会。现在，让我们来回答上面提出的问题：小企业和大企业的管理有什么不同吗？比较研究的结果表明，在大企业和小企业中，管理者角色的重要性有很大差异。如表17所示，小企业管理者最重要的角色是公司的发言人。他们花大量时间从事外部指导活动，如会见客户、与银行家就融资进行谈判、寻找新的发展机会以及鼓励变革。相反，在大型企业中，管理者最重要的作用是决定哪些业务单位需要哪些资源，需要多少资源等等。根据这项研究，寻找商业机会和制定活动计划来提高绩效对大型企

14、业的管理者来说并不十分重要。与大企业的经理相比，小企业的经理可能更像多面手。他们的工作不仅包括大企业高管要做的工作，还包括基层管理者的日常工作。此外，大企业管理者的结构性和正式工作往往被小企业的非正式工作所取代。表图17大、小企业经理角色的重要性小企业的计划可能不完整，企业的组织设计也不是很复杂和结构化。在小企业中，更需要依靠直接观察进行控制，而在大企业中，更需要依靠复杂的计算机监控系统进行控制。此外，从组织层面来看，管理活动本身并没有太大的不同，只是在管理工作的程度和重点上有所不同。大企业和小企业的经理们的主要活动是相同的，但区别只在于他们完成这些任务的方式以及他们在这些任务和每项任务中的不

15、同时间表。小企业管理者所扮演的角色，大企业管理者所扮演的角色，角色的重要性，高，中，低，演讲者，企业家，领导者，信息传播者，资源分配者，联系人，信息收集者，谈判者，企业家，1.2.5成功的管理者应该具备什么样的技能？因为我们已经认识到，所有的管理者，无论级别、规模、盈利组织还是非营利组织，都必须在一定程度上表现出色。然后，还有一个重要的问题：“与管理者能力相关的最重要的技能是什么？”20世纪70年代，管理研究专家罗伯特卡尔茨试图回答这个问题。卡尔茨和其他研究人员发现，管理者必须具备四项关键管理技能。管理技能指的是那些在管理职位的成功中扮演重要角色的能力和行为。这些技能可以分为两类，一类是管理者

16、必须具备的一般技能，另一类是与管理成功密切相关的特殊技能。一般技能(1)概念技能指的是分析和判断复杂情况的心理能力。这种能力可以帮助管理者通过分析相关事件做出有效的决策。(2)人际交往能力是指管理者理解、指导和激励相关个人和团队的能力。(3)技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域的技术、知识、方法和程序来完成组织任务的能力。特殊技能(1)控制组织环境及其资源的能力它包括在现场决策、计划和工作会议分配过程中预测环境变化和准备行动的能力。(2)组织和协调工作的能力管理人员围绕任务内容进行组织，然后协调每个任务中存在的各种相互依赖关系的能力。(3)信息处理能力经理通过信息和沟通渠道识别问题、了解不断变化的环境并做出有效决策的能力。(4)为成长和发展提供机会通过不断加强工作中的学习，管理者不仅要抓住自身发展的机会，还要为员工的发展创造良好的机会。(5)激励员工和解决冲突的能力管理者应不断加强对员工的激励，使他们有积极工作的动力，同时消除一切可能阻碍员工积极性的障碍。(6)解决战略问题的能力管理者应该对自己做出的决策负责，同时具备确保下属能有效地对自己的决策做出反应的技能。1.3我们为什么要学习管理？管理对社会发展的重要性？先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个轮子”。学习