现代企业管理第六章 管理理论新进展.ppt

1、第六章 管理理论新进展,6.1 危机管理 市场犹如战场，机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机在所难免，谁也不敢称自己为常胜将军。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨，使企业走向亏损和倒闭；有的经营者则镇定自若，变危机为良机，反败为胜，使企业蒸蒸日上。因此，现代企业经营管理不仅要认识和捕捉市场发展的机会，而且要防微杜渐，排除潜在和面临的危机，对企业的危机进行有效的管理。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。,6.1.1 企业危机情境及其研究意义 1、危机情境的内容 企业危机管理是对应危机情境而产生的。根据20世纪70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的

2、市场经济条件下，企业组织面临的危机情境主要有以下几种。 (1)信息危机 市场的瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对策的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。,(2)产品危机 企业家在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构，生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。 (3)价格危机 一方面，由于受国家政策性价格调整、市场供求关系变动引起价格涨跌，竞争对手间的价格战、相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；另一方面，由于受企业内部订

3、价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。,(4)商誉危机 企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业家在组织企业生产经营活动中，由于某种环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的机遇损失。 (5)财务危机 企业家在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动，投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减少，财务紧张。,(6)资产危机 企业家在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职

4、或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方等商业秘密，诋毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成的破坏性损失。 (7)人才危机 企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继，而造成巨大损失。,2、危机情境的特点 危机情境的特点有：(1)实发性、(2)威胁性、(3)紧迫性、(4)公开性。 3、研究意义 正是上述特点，使得危机情境的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以

5、利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。目前发达国家都很重视危机管理。据统计，美国各公司雇佣了约3000名专业的危机管理人员，美国、加拿大还有50家独立的危机管理咨询公司，专门进行危机管理咨询工作。不仅如此，危机管理的教育也得到重视和发展，现在美国各大学的管理学院、商学院都普遍讲授危机管理课程，并把危机管理贯穿于各门经济类课程中。相比之下，我国的危机管理无论在理论研究上还是在企业实践中，都显得十分薄弱。因此，加强企业危机管理，对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。,6.1.2 企业危机管理的理论与方法 所谓危机管理(Crisis Management)，是指企业为应付各

6、种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。根据危机的发展过程，通常可将危机管理分为两部分，即危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。从危机管理的目的和效果来看，前者显然比后者更为重要。 1、危机爆发前的预测防范管理 这主要包括三个重要环节。,(1)居安思危，分析预测可能发生的危机情境 为此，首先需要进行广泛的情报收集工作，然后对已收集的情报进行详细的分析和评估，并将结果迅速上报或分送有关决策者。 (2)超前决策，精心策划一项全面的危机反应计划 良好的危机防范管理不仅能够预测可能发生的危机情

7、境，而且要为可能发生的危机作好准备，拟好计划，从而自如应付。制订全面的危机反应计划主要包括以下工作内容：针对引发企业危机可能性因素，制定各种危机预案、组建危机管理小组，以便在短时间内集中处理危机、培训专业人员，进行“模拟危机”演习。,(3)采取灵活多样的避险经营策略 多角化经营策略。改变单一品种行业经营方式，实行多元化，以分散市场风险。 联合经营策略。生产与销售企业、产地与销地企业联合经营，实行农工商、产供销、内外贸一体化，风险共担，改变独家承担经营风险的局面。 市场多域化策略。扩大产品销售辐射面，以避免某一市场变化出现危机而对企业造成的损失。 多渠道经营策略。防止单一渠道受阻后，产生购进或销

8、售流通不畅。 研制产品开发市场策略。运用新技术、新材料，使产品不断升级换代，防止原产品被淘汰而断档的经营风险。,2、危机爆发后的应急善后管理 (1)企业危机处理的一般规则 要有效地进行危机管理，就必须研究和揭示危机管理的一般规则。尽管企业危机多种多样，似乎杂乱无章，但就总体而言，我们仍然可以发现一些一般规则，这些规则包括：将公众利益置于首位，以企业长远发展为危机管理的出发点、迅速成立危机控制中心、加强与公众沟通，争取公众谅解和支持是危机管理的基本对策、总结经验教训，改善企业体系是危机管理的重要内容。,(2)企业危机处理的主要策略方法 危机中止策略。企业要根据危机发展的趋势，审时度势，主动中止承

9、担某种危机损失。如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品等。 危机隔离策略。由于危机发生具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。,危机利用策略。在综合考虑危机的危害程度之后，会得到有利于企业方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提出合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。 危机排除策略。采取措施，消除危机。排除危机的措施按其性质有“工程物理法”和“员工行为法”。“工程物理法”以物

10、质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。“员工行动法”是通过企业文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。,危机分担策略。将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者、股东来分担企业危机。 避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。上述危机处理策略，其内容及作用不尽相同，企业危机管理人员应从实际出发，择优选用，其标准应是“以最少的费用，获得最好的危机管理效果”。,6.2 柔性管理 正当世界众多企业正在努力改进产品质量，实现规模经济，不断降低价格，力争

11、取得竞争优势时，一些著名企业开始实施新的管理模式柔性管理。这是当代企业界研究的重要课题。由于它能极大地促进生产力的发展，因此，企业界称之为“一场管理革命”。柔性管理首创于日本丰田汽车公司。它的特点主要是实行小批量多品种生产，对顾客需求迅速作出反应，利用电脑技术调整生产线，降低成本。,6.2.1 柔性管理模式产生的背景 20世纪初，“科学管理之父”泰罗通过对企业运作组织的考察与研究，把工作分解成许多简单要素，系统地改进了每个要素的操作方法，使其更加易于使用工具与技术，从而有效地提高产品产量。福特把这一原理应用于福特汽车公司的生产线管理上，创立了流水线作业体系。其特点主要是专业分工合作与大规模批量

12、生产。这种模式被广泛推广到其他产业，促进了生产力的大发展。 但是，在20世纪80年代和90年代，西方国家经济进入成熟饱和期，供过于求成为市场的主要特点，不少企业因为产品积压而破产。从此，企业的竞争方式开始发生变化，已不仅仅表现为价格、质量和数量的竞争。很多企业已认识到“福特制”越来越不适应时代发展潮流，正面临着危机。主要表现为：（1）传统的全球化分工合作模式面临成本增大的危机；（2）传统的大规模生产模式产生大量库存；（3）传统的少品种生产模式不适应时代发展要求。,为了解决上述问题，日本丰田汽车公司创造了柔性管理模式，建立弹性生产系统。在20世纪50年代中期，丰田汽车公司已开始在车身装配阶段装了

13、灵活装配线，这种生产线可以处理多种类型的车身。这里的关键是解决生产线的调整时间问题。生产线调整时间越迅速，每批产品连续生产时间越短，库存就越少，总成本也就越低。自20世纪50年代以来，丰田公司提出生产线调整时间在1分钟以内，具体措施还包括重新布置机床和有关设备的位置，任何专用机械和设备都处于备用状态。到80年代后，丰田汽车公司开始采用“智能送板”，即以电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，电脑把不同托板送往不同车型的生产线上。运送托板轮流地工作，当部件从生产线上下来时，运送托板便把它们送往各种车型组装处，并把它们汇集在一起供机器人点焊。,6.2.2 柔性管理的特点 柔性管理模式与传统刚性管理模

14、式比较，主要有如下特点。 1、根据订单而非库存来决定产量 柔性管理模式突破了传统刚性管理模式的局限，根据时代发展要求，以顾客的需求作为企业生存与发展的基本前提和基本动力。当今市场竞争是建立在综合价值的基础上的，即以顾客需求为中心，创造产品的特殊性能价值以及服务价值。在柔性管理模式上，产量必须根据订单来确定，降低库存成为企业管理的重要方面。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为柔性管理的基本指导思想。,2、建立弹性生产体系 传统的刚性管理模式适用于大规模批量经济，因此，必须实行生产的标准化和稳定的机械化操作。每一条生产线只生产一种产品，而且常年不变。但在小批量多品种生产方式下，必须创造弹性生产体

15、系，在同一条生产线上通过设备调整来完成批量生产任务，而且要求设备调整时间最少。用一句话来概括，就是“只在必要的时间生产必要数量的必要产品”。从成本角度来比较，传统生产体系是以规模成本为基础的，弹性生产体系是以时间成本为基础的。,3、柔性管理对企业人员的素质要求很高 柔性管理实行一条生产线连续生产不同产品，而且只由一个班组来完成，一个工人要同时负责几个岗位的操作。由于柔性管理引进电子计算机来管理，所以每一个工人都必须懂得电子计算机柔性技术的操作。公司管理人员不仅要懂得电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计、新产品的开发，要有很灵敏的市场反应能力。可见，柔性管理对企业人员的素质要求很高。,4、

16、生产区位趋于集中 柔性管理模式的生产技术组织和社会组织的特点是要求产品的整个生产过程在一个区位，零配件供应商要靠近装配厂家，这样做有助于企业实现零配件及时交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。 5、企业组织机构增强柔性 柔性组织的特点是：以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高了信息传统效率，也提高了工作效率；能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒，以系统思想为指导，实行综合化管理，提高企业整体的反应灵敏度。,6.3 知识管理,6.3.1 知识与知识管理 1、知识的定义 知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识

17、经济时代，知识是企业最重要的战略性资源。,知识的种类很多，有具体知识和抽象知识；专业知识和通俗知识；有科学知识、历史知识、文化知识、艺术知识等形态，可谓纷繁复杂，要想对其分类是相当不容易的。但可以将其粗略地分为两大类：显性知识与隐性知识。所谓显性知识指的是有一定的存在形式和固定的载体，可以被明确地表达或描述出来。显性知识内容明确，容易整理、储存和传播。而隐性知识就是存在于个人内心里面，尚未完全表现出来的，或存在于团体的特殊关系之中，或存在于特定的规范、态度、信息流程以及决策方式之中，也有可能存在于企业之外或企业之间，它没有独立的载体。隐性知识较经验化、主观化和个人化，且难以传播。因此，隐性知识

18、较之于显性知识更难为外人理解和掌握。,知识的特点有：(1)知识是人的能力的体现，而不是文件或音像资料；(2)知识的产生离不开直接或间接的交互活动；(3)知识是可创造的，知识的拥有者可以创造出新的知识；(4)知识是信息构成的网，有丰富的内容，且知识的获得需要时间；(5)知识使其拥有者具有适应能力。,2、知识管理的含义 知识管理作为一门科学，本身就是一个才诞生10左右年的产物，是不断发展和丰富的学科。关于知识管理的定义可以说众说纷纭，有代表性的观点可归纳为以下几种： (1)知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识联系起来的过程。 (2)知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解

19、、使用和储存。 (3)知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。 (4)知识管理是对知识进行正式的管理。 (5)知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识是通过计算机进行整理和储存；隐性知识则难以掌握，它储存在个人的大脑里，是个人的经验。,(6)美国生产力研究中心对知识管理的定义是：企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。 (7)知识管理是当企业面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它包含了组织的发展进程，并寻求将信息技术所提供的数据和信息的处理能力以及人的发明

20、和创新能力这两者进行有机的结合。 (8)美国德尔福集团创始人卡尔弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。 归纳起来，知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。,可见从企业经营的角度出发，知识管理是指通过对企业知识资源的开发和有效利用，以提高企业竞争力和创新能力，从而提高企业创造价值的能力的管理活动。具体有如下特点： (1)知识管理作用显著。 (2)知识管理的最终目的与其他管理的最终目的一样，都是为了提高企业创造价值的能力。 (3)知识管理的主要任务

21、是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发以及有效的利用，是将知识看做企业的一个相对独立的资源而加以全面和综合的管理。,(4)知识管理不同于信息管理。信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络，从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等等。尽管在信息管理的高级阶段，信息管理人员也参与一些商业竞争方面的战略分析，但对如何利用信息来进行企业创新在信息管理中并没有什么特殊的要求，而且往往企业的信息管理者和信息的使用者之间沟通不够。而知识管理则是对包括信息在内的企业所有的知识实施全面的管理，要把企业的知识资源统筹起来，与其他资源相结合致力于企业的创新活动。知识管理是通过知识共享、运

22、用集体的智慧提高应变和创新能力。对于企业来说，知识管理的实施在于建立激励人员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。所以，与知识管理相比，信息管理只是知识管理中的一部分内容。,(5)知识管理的核心是培养创新能力。知识管理的一个突出特点就是自身创新能力的不断增强，利用最新的信息技术来实现所需信息的获取和传递。知识经济时代的到来，使传统生产经营方式和思想观念发生深刻的变革，也对企业的经营理念和管理模式提出了挑战。创新是知识经济的核心内容，是企业活力之源。技术创新、制度创新、管理创新、观念创新，以及各种创新的相互结合、相互推动，成为企业经济增长的引擎。,3、知识管理活动的内容 企

23、业知识管理活动应围绕下面的一些主要内容展开： (1)知识交流与知识共享的宣传 知识的显著特点是在交流和共享中得到不断的发展。在科学技术突飞猛进的今天，企业只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，从而使财富增长。而创新本身，无论是技术创新还是管理创新，从本质上讲就是一种新知识的创造，也是企业知识资源的一种积累，因此，在企业内部各个部门以及各个员式之间，在企业的内部与外部之间，必须进行知识的交流和共享。,(2)建立知识网络促进知识的交流与共享 知识的交流与共享是企业创新的基础，因此在知识管理中，通过各种方式来促进知识的交流与共享是其重要的工作内容。促进知识交流与共享的方式有两个基本方面：

24、一是要尽可能地运用现代化的技术手段尤其是信息高科技手段建立起各种形式的企业知识网络，为知识的交流与共享创造基本的条件。二是要尽可能地通过各种方式创造一种鼓励知识交流与共享的环境，使大家在这种适宜的环境中，通过知识的交流与共享，把信息与信息，信息与存在于人脑中的难以编码化的知识联系起来，从而保证企业创新活动的不断进行。,(3)驱动以创新为目的的知识生产 随着全球经济一体化的发展，企业面对着越来越复杂的市场竞争环境。在激烈的竞争中，企业要想立于不败之地，必须拥有比别人领先一步的产品、技术或管理的创新。领先一步的创新可以说主要来源于企业以创新为目的的知识生产。无论是哪一种类型的知识，只要先人一步掌握

25、，就可以给企业创新带来极大的便利与可能。因此充分开发和有效利用企业的知识资源，进行以创新为目的的知识生产，是知识管理活动的一项重要内容。,(4)积累和扩大企业的知识资源 企业的知识资源是创新的源泉。要使创新不断地进行，知识管理还必须致力于企业知识资源的不断积累和扩大。知识资源的积累和扩大的基础是其中智力资源的积累和扩大。智力资源的积累和扩大主要依赖于企业职工关于知识的自主学习、交流与共享，企业有组织、有计划的培训活动，以及外部优秀智力资源的加盟。企业智力资源的积累和扩大及其能动地发挥作用将大大改善和提高企业无形资产和有关信息的质量，从而使企业的整个知识资源得以积累和扩大。因此，知识资源的积累和

26、扩大的关键是其中智力资源的积累和扩大。,(5)将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程中 知识管理的直接目的是企业创新，而企业创新是使企业的知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理方式等等的过程。因此，创新离不开知识资源与企业产品或服务及其生产过程和管理过程的结合。所以，知识管理的一个重要的内容就是要明确企业在一定时期内所需要的知识以及开发的方式与途径，贯彻相应的积累和扩大与企业产品或服务及其生产过程和管理过程紧密地联系在一起。,6.3.2 知识管理的策略及其选择 1、显性化策略和隐性化策略 按知识的特点，可以将知识管理策略分为显性化策略和隐性化策略。 (1)显性化策略 显性化策

27、略是指针对具有显性特性的知识进行加工整理并存储在数据库中，从而使企业可以方便地对其进行传播和再利用。显性化策略适合于向客户提供明确可靠的产品或服务的企业。显性化策略具有以下特点：在显性知识管理策略中采用的是“人到文档”方式。知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，知识主要通过间接方式进行传播并被重复使用。这种策略使实现大规模的知识再利用成为可能，从而为企业带来收益。,采用显性化策略主要依靠的是“规模效应”。根据显性知识的特点，显性知识资产一旦形成，通过吸收消化，可以以易于存储和复制的方式独立于知识创造者而存在，因此可以被大规模同时学习，以很低的成本多次重复利用，从而为企业实现利润。

28、在采用显性化策略的企业中，企业人员是知识的使用者。人在参与知识共享的过程中需要激励，而对于不同的知识管理策略需要的激励机制是不同的。在显性化策略中，应该鼓励企业职工将自己所掌握的知识形成书面文档，并将这些文档放入电子文档库，且将职工对文档库的贡献与对职工的评价和奖励结合起来。不同的管理策略需要的信息技术(IT)支持也不同。对于显性知识管理模式，强大的IT至关重要。,(2)隐性化策略 隐性化策略强调通过与知识创造者的直接接触和交流实现知识学习和共享。由于隐性知识较经验化、主观化和个人化，且难以传播，常常与具体个人联系紧密，采用隐化性策略是比较合适的。隐性化策略具有以下特点：隐性化策略中知识管理的

29、主要目的是协助具有隐性知识的人与他人进行知识的交流与共享，而不是知识存储。这种策略适合致力于为客户处理没有明确答案的特殊问题，提供非常个性化的服务或生产个性化产品的企业。强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”方式进行的，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。,隐性化策略主要采用的是“专家”模式，他们为客户提供需要隐性知识的个性化服务。在采用隐性化策略的企业中，要求企业人员应该是创造者、发明家，应该将分析和创造能力运用到特殊的商业问题中，对于职工的教育主要采用个别指导的方式进行。在采用隐性知识管理策略的企业中，激励机制与显性化策略中使用的完全不同。管理者应该奖励善于

30、与别人直接交流，共享他们的隐性知识的员工。隐性化策略需要的信息技术(IT)支持也不同，这种基于人的策略需要IT支持的最主要目的是使企业中拥有各种隐性知识的专家可以方便地找到对方，然后进行直接的交流。,2、知识管理策略的选择 现实中一个企业不可能只有显性知识或隐性知识。企业在实施知识管理策略时，应该根据自己企业的主要特点和该时期的战略目标、竞争策略，识别阻碍自身知识增长的主要障碍，选择一种策略作为在该时期企业的主要知识管理策略。要想充分有效地利用知识，企业在选择知识管理策略时应有侧重，建议的比例约是80%对20%。也就是80%的知识采用一种策略进行管理，其他20%采用另一种策略。企业如果试图同时

31、按相同程度采用两种管理策略，结果往往是两者都不成功。,对于适合采用隐性化策略的企业，客户期望从该企业得到的是个性化的产品或服务。如果企业采用基于文档系统的显性模式进行管理，试图通过此类系统为客户提供标准化的产品或服务，客户的满意程度将大大降低。此外，由于隐性知识的传播和学习需要的是复杂的知识交流和逻辑思想，基于文档的系统无法传达这些通过人与人直接交流才能传达的复杂信息。因此，适合于隐性化策略的企业应该将重点放在建立基于人的知识管理系统上。 同样，对适合于显性知识管理策略的企业，如果过度热衷于建立基于人的隐性知识管理系统，也会带来反作用。因为隐性管理策略将激励企业职工寻找创新的解决方案，而这种不

32、必要的创新将消耗企业大量的资源，使企业付出昂贵的代价。此外，基于人的隐性知识管理策略还需要消耗大量的费用用于旅行，耗费大量的时间进行直接交流。这些消耗将减弱显性知识重复使用带来的利益。,表6-1 两种知识管理策略的比较,6.4 面向未来的管理思想与理论的新发展,社会生产力的飞跃发展使得当今世界处于不断变革之中，以科学技术进步为基础的知识经济的兴起，社会的日益信息化以及全球经济一体化的发展趋势，迅速改变着人类社会的生产结构和关系。近二三十年来，与其他领域一样，管理学也处于不断发展和变革之中，面向未来的管理思想与理论的形成已成为当前管理创新的主流。其中，最突出的有以新的组织文化为背景的人本管理思想

33、的形成、学习型组织与第五代管理理论、组织再造与管理信息化、虚拟企业等。,6.4.1 以组织文化为背景的人本管理思想 20世纪70年代以来，世界经济发展中的竞争日益激烈，各国在发展本国经济的同时，将目标瞄准国际市场，在与他国的竞争与合作中实现经济发展全球化的战略。近十多年来，科学技术的进步，不仅使得新产品从构思到问世的周期大大缩短，产品更新换代更加频繁，而且导致了高科技产业的出现和知识经济的发展；与此同时，国际互联网的发展与利用的普及，导致了网络经济的兴起。在这一背景下，各国企业的管理理念、管理方法和管理体制互相借鉴，彼此交融，从而形成了基于现代企业文化的管理思想和新的理论。这一理论，在行为学派

34、理论基础上发展，显示了新环境下人本管理原则的形成和管理模式的创新。,目前，学术界对包括企业文化在内的组织文化的概念虽然不尽一致，但对组织文化本质的认识却是共同的。当前比较一致的看法是，组织文化是组织及其成员在相当长的时间内形成的共同价值观、理念、态度和行为准则，它是社会环境和社会文明作用于组织活动的结果，受各国发展状况、对外交往和国际社会的制约和影响。在组织管理中，一定的文化对应着一定的管理思想与理念，管理的创新与变革又是组织文化发展的重要条件。,面对日本和欧盟国家经济发展的挑战，美国学者研究了美国企业管理的不足，发现造成美国的许多企业一度缺乏竞争优势的根本原因不是技术或投资，也不是规章制度或

35、通货膨胀，关键问题是企业的经营管理。一些专家开始把注意力集中到对管理思想和理论可能产生重要影响的社会文化上。在美国，研究企业文化一度成为企业管理的热点。威廉大内(William Ouhi)指出，他的目标是通过日本与美国的对比，一是明确适用于两种文化的基本特点，二是找出由此而形成的模式的区别。,威廉大内在充分研究日本和美国企业管理差别的基础上所提出的“Z理论”，是对麦格雷戈的“X-Y理论”和洛尔施等人“超Y理论”的发展。大内认为，日本的经营管理方式一般比美国的效率高，其原因就是日本企业的员工通常都很关心企业。他崇尚日本企业中人与人之间那种相互信任的关系和集体主义的价值观以及雇主与雇员、雇员与雇员

36、之间的相互合作精神，还有企业与雇员之间那种长期稳定的工作关系以及企业为雇员全面发展所设计的学习与晋升机制。他把企业管理方式和企业组织的风格、对人的管理与企业文化联系起来，将社会人的内涵拓展成文化人，由此构成Z理论的基础。,1981年，大内出版了Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战一书，该书从分析日、美企业竞争实力差距出发，研究了两国不同的企业文化及其对企业竞争与经营效率的影响，提出了基于企业文化的管理模式。这一模式的理论基础，大内概括为Z理论。大内在分析日本企业文化对美国企业经营影响的基础上，列举了美国通用汽车公司的管理改革案例，通过对通用汽车公司别克装配厂采用类似于日本管理方式后的生产效率与产

37、品质量提高的分析，充分肯定了Z理论的作用和不同企业文化交流的重要性。,大内认为，日、美企业上述管理方式的变革，集中到一点，就是使员工关心企业。Z理论首先强调对人的信任，其次重视人与人之间的微妙关系，强调生产率与“信任”之间的关系。他指出，在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素，社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环，人就会丧失社会感，社会最终将成为一盘散沙。对于包括企业在内的组织来说，应该在一定的社会文化背景下，建立信任：彼此依赖和影响的亲密的人际关系，实现以人为本的管理。,大内把他所研究的企业管理方式分为三类，分别将其命名为A型管理、J型管理和Z型管理。其中A型管理方式代表传统的美国企业

38、管理方式。J型管理代表日本企业的管理方式，Z型管理代表在美国正在兴起的、与日本企业文化有着许多相似之处的管理方式。大内强调，美国企业管理由A型向Z型转化已成为现代美国企业管理模式的必然选择。 与大内同时期研究组织文化和人本管理的还有托马斯彼得斯(Thomas Peters)、罗伯特沃特曼(Robert Waterman)等人。彼得斯等人于1982年出版了专著寻找优势(中译本于1985年由中国财政经济出版社出版)，书中反映了彼得斯等人对美国43家公司的调查结果，认为美国经营成功的公司比日本毫不逊色，且都具有鲜明的个性，独特的文化、哲学和价值观。因此，他们强调美国公司在学习外来(主要是日本)经验的

39、同时，必须注重本国的文化和学习本国的优秀公司。,彼得斯等人认为，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化素质，这使它们得以确立公司的文化理念，形成共同的价值观和按价值观持续发展公司的氛围；此外，经理人员的根本任务是发现、总结和丰富本公司的新的知识，使之构成新的公司文化基础。这种公司的管理方式具有以下特征：乐于采取主动行为，使工作不断取得进展；善于向服务对象(客户)学习，向他们提供其他公司无法比拟的服务质量，建立良好的客户关系；具有独特的公司理念和创新、进取、追求与打破常规的管理风格；注重发挥人的作用，将人看做是公司的主体和灵魂；以价值准则为基础，以公司价值观支配各项活动；注意发挥优势

40、，扬长避短，立足于在竞争中长期而稳定的发展；组织结构简单，具有有利于公司员工相互信任的组织体制；在管理上，既集中，又民主，最大限度地发挥各类人员的自主精神。,彼得斯等人在推行优势化管理模式中，分析了长期以来流行的理性模式的缺陷，尽管这种定量、理性的思维模式看起来十分完美，但它却忽视了人的作用，是一种“见物不见人”的管理。 大内、彼得斯等人的研究极大地促进了人本管理思想和理论的形成。当前，经济生活与社会生活已成为一个整体，个人之间的关系必然变得更加密切，改善组织中人际关系、建立和发挥企业中的团队精神，已成为“人本管理”研究的一大关键课题。这一研究从某种意义上决定了组织管理的新发展。,6.2.2

41、学习型组织与第五代管理理论 1学习型组织(Learning Organization) 世界的变化使得在组织管理上再也不能像过去那样被动地去适应，而需要在知识更新愈来愈迅速的环境中，面向未来主动学习，以便将新的知识应用于不断创新的管理实践。根据这一现实，1990年美国麻省理工学院的彼得圣吉(Peter M. Senge)出版了他的旷世之作第五项修炼学习型组织的艺术与实务(the Fifth Discipline)，开始致力于研究学习型组织管理的实践与理论的探索。,圣吉在书中以青蛙受外部热刺激的反应为例，形象地说明了企业面对外部环境的变化要能作出及时反应的必要性。他在书中写道：如果把一只青蛙放进

42、沸水中，它会立刻试图跳出来，但是如果把青蛙放入温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。如果你将水慢慢加热，当温度从20上升到25时，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，在温度缓慢升高时，青蛙变得愈来愈虚弱，直到最后无法动弹。虽然没有什么因素限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。圣吉分析，青蛙之所以会惨遭厄运，是因为青蛙的内部感官只能感应出环境的激烈变化，而对缓慢的环境变化却不能作出反应，以至于最后无力作出反应。圣吉指出，显然，许多企业已经遭受了和青蛙相似的厄运，如1970年名列“500家大企业”排行榜的公司，到20世纪80年代已有三分之一销声匿迹。这是因为，这些企业面对环境的缓慢变化无

43、动于衷，以至于不能适应新的环境而被淘汰。为了避免这种情况发生，他认为20世纪末至21世纪的成功企业应是一种“学习型组织”，它能面对环境变化所产生的新问题进行自主学习和修炼，以便能及时察觉管理中的问题，及时作出反应，确立持续发展的机制，在竞争中立于不败之地。,圣吉在组织的学习研究中，将系统动力学(system dynamics)理论应用于实际，在他看来，企业是一个完整的有机系统，企业组织就像一个人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质直接关系到企业对外在变化的反应，企业组织对外反应能力的提高与个人的各项技能提高一样，需要学习才能达到目的。同时，企业组织又是一个有机体，必须强调总体能力和企业各部分

44、对整体的有效作用，即通过个体总体关联反应，达到自我适应的反应目的。,在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼。 （1）系统思考(system thinking)。圣吉认为，系统思考已发展成一套完整的思考模式，已具备完整的知识体系，拥有实用的思考工具，可以帮助我们认清环境与企业变化的整体形态，确定根据形态变化作出反应的方案。他指出，在学习中可以从事业层次、行为变化层次和系统结构层次出发进行系统的修炼，并提出应该注意的问题：观察环状因果的互动关系，而不是线性的简单关系；观察一连串的变化过程，而不是中断的个别事件；不断增强反馈；反复调节行为，求得稳定变化；控制行动和结果之间的时滞。

45、,（2）自我超越(personal mastery)。组织的自我超越旨在实现突破各种现实因素限制的发展目标，它赋予组织中所有成员以新的使命，从追求不断学习为起点，以适应未来的变化和实现组织发展长远目标的需要。对于组织中的个人来说，自我超越的最终目标是如何在生命中产生和延续创造力。实现自我超越的要点是：建立个人愿景(vision)，弄清到底什么对我们最重要，清楚地认识目前的真实情况和今后的发展趋向；明确愿景与现实情况的差距，从现实出发寻求超越自我的发展动力；在努力工作的同时，克服不安情绪，不断提高超越自我的能力。,（3）改善心智模式(improving mental models)。圣吉认为：心

46、智模式是一种思维方法，一种根植于人们内心世界的思维逻辑模式，它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动。开放(openness)和实质贡献是改善心智模式的关键，由于人们在日常事务处理中习惯于以过去的经验行事，即以已形成的心理模式去处理事务，而不顾及可能的环境变化和行为的后果，往往使问题的处理失败或使企业失去发展机遇。为了实现心智模式的改善，圣吉提出了通过反思和探询的方法进行实践中的修炼，其最终目的是使组织以共同的愿景为基础，产生亲和力，以提高组织适应环境变化和作出反应的能力。,（4）建立共同愿景(building shared vision)。圣吉指出，建立共同愿景的主要目的是使组织成

47、员培养积极主动的奉献精神，而不是限于被动式地服从命令，从而有效地将组织目标转化为组织成员的个人奋斗目标。共同愿景体现组织未来发展远景目标和组织长远目标能够被其成员接受的愿望。建立共同愿景的关键是：通过组织内的沟通与交流，逐步形成明晰的组织发展理念和长期奋斗的目标；善于对冲突进行协调，有效地解决不同意见带来的分歧，进行共同愿景的修炼。,（5）团队学习(team learning)。团队学习是在“共同愿景”、“自我超越”基础上的修炼，其目的是利用集体优势，通过开放型的交流，发现问题，互相学习、取长补短，以提高对外界迅速反应、实现组织目标的能力。团队学习的修炼强调从“深度交谈”(dialogue)开

48、始，它要求组织的所有成员无拘束地将深藏的经验与想法全盘托出，在深度交谈中，人们不仅是对他人意见的评论者，而且是对自己思维的观察者，其目的是修炼出团队特有的集体思维能力。在团队学习中，圣吉强调了学习环境和氛围的重要性，要求采用民主、平等的方式进行，避免高层领导说教式的现象发生。 总之，圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。,2第五代管理理论 与圣吉同时期形成的基于知识组织的理论是第五代管理理论。第五代管理的概念由美国人查尔斯萨维奇(Charles Savage)于1

49、990年提出，当年他出版了对现代管理产生重大影响的专著第五代管理。萨维奇认为，自20世纪90年代以来，管理学变化最大的是组织的管理思想与管理方式，知识联网的逐步实现使过去的管理理念显得过时，需要我们放弃传统的思想方法，采用灵活性强的、可以作出快速反应的管理方法，在知识得到广泛应用的组织中实现第五代管理。,萨维奇将第五代管理概括为：第五代管理并不关心用某种新方法来管理下属，相反，它促使我们对管理价值观、态度、领导方式、工作和时间的再认识。它显示了一条精辟的道理：我们需要以新的、更具创造性的方式与我们自己(我们的想象、知识、思想和情感)以及他人进行接触。并且，它假定各种各样的功能组织和公司可以通过

50、虚拟的、面向任务的团体来平行地开展工作。简而言之，第五代管理是一个领导方式问题。它的注意力不应集中于个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。它预先假定了一种集成的环境，这一环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。,图6-1 不同时代管理原理的差异比较,萨维奇认为，在包括企业管理在内的组织管理发展的前四个阶段，物质和信息是连续地从一个职能管理部门转移到另一个职能管理部门的，而第五代管理方式使不同职能部门之间的并行工作成为可能。要使这一高效化的管理模式得以实现，就必须突破亚当斯密、泰罗和法约尔理论的限制，使组织内部与组织间的创造性思想彼此联系，使人们利用自己的创造力，

51、主动参与到知识联网的环境中，营造新的组织管理的条件。,6.4.3 组织再造 组织再造，在目前主要是指企业再造。企业再造（corporation re-engineering）,又称企业业务流程重组（Business Process Re-engineering,简称BPR），是20世纪未发展起来的新的企业管理理论。 1993年，迈克尔哈默（Micheal Hammer）与詹姆斯钱辟（James Champy）,合作出版了企业再造工程（Re-engineering the Corporation）一书，他们通过生产流程，组织流程在企业市场竞争中的组织机制分析，针对外界环境对组织运作过程中的再设计

52、，提出了管理应变的新方法，其要点是通过对组织管理环节与手段的优化，使企业效益得到最大程度的改善。这部著作很快在美国和世界各地引起强烈的反响，在管理界，关于组织再造的课题很快成为企业管理研究中引人注目的领域。,传统的组织管理理论，基于专业化分工的组织结构设计，在确定企业各职能机构职责和作用的同时，也决定了企业的工作流程，决定了它的管理关系，而这一切又是从相对稳定的环境出发的。显然，这种方式忽略了快速多变的社会文化环境、经济环境、科学技术环境、客户环境以及竞争环境给企业带来的影响。面对全球经济的一体化和企业管理的信息化挑战，寻求基于流程重组的管理方式已成为现代企业发展的关键性问题。,企业再造的目的

53、在于提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最低的成本，高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，赢得市场和发展的机会。企业再造的要点是，以信息系统（Information System，简称IS）信息技术（Information Technology,简称IT）和全面质量管理（Total Quality Management ，简称TQM）等手段，以客户中长期需求为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质性作用的环节和过程（nonvalue-added content），建立起科学的组织结构和业务流程，使企业的生产、产品质量、技术创新和经营规模都发生质的变化，在获取最佳效益的基

54、础上提高企业在全球经济一体化中的竞争能力。,与企业再造相类似，其他组织也存在流程再造的问题，如国家面对科技创新的科学研究组织的改革、重组、文化组织的重构以及社会团活动方式的变革等。与企业再造的区别是，组织活动内容、与社会的关联和价值标准上的差别，因此，在组织再造上，应根据不同组织的需要决定流程再造的方式。目前，有关这方面的研究正逐步深入。 哈默指出，企业再造过程涉及两个方面，即对过去流程的再认识和新流程的设计。然而，再造不是简单的流程自动化和消除原有流程的过程，即不是简单地改变原流程，以适应信息技术的应用。事实上，它是企业管理思想和理论的创新，是一种动态化的企业流程管理模式。,在企业再造中，哈默等人特别强调应注意以下几个影响流程功能的因素： （1）持续时间（lead time）：指整个流程持续时间以及每一环节、每一步骤的持续时间； （2）依赖关系（dependencies）：每一环节对其他环节的依赖和联系； （3）流程主体（who）：完成每一流程规定任务的责任主体（责任人）； （4）问题区域（problem areas）：出现困难的环节（任务）以及经