项目管理通用版02.ppt

1、项目管理,第六章 项目质量管理,重要概念,质量 质量管理 TQM PDCA 六西格玛管理 质量规划,质量成本 质量保证 质量控制 控制图 帕雷托图 散点图,重要观点,质量不是规划出来的，是检查出来的 项目质量规划成功的标准就是增加预防成本要比设法降低弥补成本更值得 质量保证的核心是向关注项目产品质量的项目干系人提供足够的胜任 控制图的主要用途是为了预防缺陷，而不是检测和拒绝缺陷 控制图、帕累托图、散点图的绘制与使用 项目质量管理过程,一、质量管理的一般知识,质量管理的基本概念 质量管理的八项原则,1、质量管理的基本概念,质量：“是使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特性之总和”。 质量是一组

2、固有特性满足要求的程度。 质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括制定质量方针和质量目标，质量策划，质量控制，质量保证和质量改进等。 TQM：管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都很优秀。 PDCA循环：也叫戴明环，一种在质量管理过程进行连续改进的工具。 六西格玛管理：高标准，将质量管理延伸到组织的所有过程，采用DMAIC(Define、Measure、Analyze、Improve、Control)流程。,质量,实体：产品、过程或体系 特性：可区分的固有特征 需求：明确的或隐含的 质量与等级,质量1+1,生产者的观点：员工们习惯于采用生产者的质量观点 一种理

3、性的客观的观点。 消费者的观点：消费者通常并不按照需求符合性或适用性去看待质量。相反，他们通过使用产品或服务对他们所希望实现的质量和目标产生印象。或者说他们在购买和使用产品过程中的消费体验影响他们对产品或服务的信任。 哪种观点更好？,质量管理,在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括质量方针和质量目标的确定、质量规划、质量控制、质量保证和质量改进等。,PDCA循环的质量控制方法,实施,NO,YES,2、质量管理的八项原则,以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系,二、质量规划,识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满

4、足这些标准的要求。 现代质量管理的原则：质量是规划出来的。不是检查出来的。,质量方针 范围说明书 产品描述 标准与规章制度 其它过程产出,成本效益分析 基准对照 流程图 实验设计 质量成本,质量管理计划 操作定义 核对表 往其它过程的投入,质量管理计划的内容,确定每个独特项目的相关质量标准 功能性和特色 系统输出 性能 可靠性 可维护性 把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中 组织结构 责任 程序 过程 资源,如何做好质量规划,“质量1+1”观念与质量规划 质量成本概念与质量规划 基准对照与质量规划,“质量1+1”观念与质量规划,某软件公司为A企业建设一个客户服务中心，该服务将向A企

5、业的客户提供有关A企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并且能够采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 软件公司需要确定产品功能性和特色、系统输出 性能、可靠性、可维护性等方面的质量标准， “质量1+1”观念对于确定这些标准有无帮助？,质量成本概念与质量规划,质量成本是指为了达到产品与服务的质量所付出的全部努力的总成本，包括为保证质量符合要求（conformance）所做的全部工作，以及因质量不合要求（nonconformance）而采取的各项措施。,1、预防成本（Pcost） 是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本

6、。 项目质量计划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量量度和测试设备的设计和开发、质量培训、供应商评估及其它预防成本。 2、鉴别成本 指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。 设计评估、收货检验、采购检验和测试设备、测试结果的分析汇报。,3、内部缺陷成本 指交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内的费用。 产品替换、返工或修理。废料和废品、复测、缺陷诊断、内部故障的纠正行动。 4、外部缺陷成本 发生在公司外部的费用，通常是由客户提出的要求。 产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、丧失未来销售额、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等等。

7、,质量成本图示,合格率,成本,总成本,内部缺陷成本+外部缺陷成本,预防成本+鉴别成本,需要改进的区域 故障成本大于70% 预防成本小于10% 寻求突破的办法,控制区域 故障成本约为50% 预防成本小于10% 工作重点转向控制,至善区域 故障成本小于40% 鉴别成本大于50% 降低标准,金额（元） 比重（%） 预防成本 1101023 67.60 鉴别成本 64754 3.98 内部缺陷成本 310606 19.07 外部缺陷成本 152313 9.35,采取预防措施，加强检验工作,质量成本方法在某企业的应用,质量成本概念对于质量规划启示,项目质量规划成功的标准就是增加预防成本要比设法降低弥补成

8、本更值得。 图中显示了增加预防成本是如何降低了总质量成本。,外部故障成本,内部故障成本,鉴别成本,预防成本,节省成本,外部故障成本,内部故障成本,鉴别成本,预防成本,时间,总质量成本$,质量管理趋势,基准对照,基准对照指将项目的实际做法或计划做法与其它项目的做法进行对照， 从中萌生出如何改进的思路，或者提供一项量度绩效的标准。其他项目既可在实施组织内部，也可在其外部；既可在同一应用领域内，也可在其他领域内。,三、质量保证,定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。,质量管理计划 质量控制量度 的结果 操作定义,质量规划的 工具与技术 质量审计,质量改进,对质量保证的认识,质量保证

9、的核心是向关注项目产品质量的项目干系人提供足够的胜任 质量保证常常由质量保证部或具有类似称呼的组织单位提供，但是不一定要由这一部门提供。 质量保证可以向项目管理班子提供，以及向实施组织的管理层提供（内部质量保证），或者向客户和其他未实际参与项目的人员提供（外部质量保证）。 质量保证应当贯穿于项目的始终。,某施工企业的质量保证体系,四、质量控制,监测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。,工作结果 质量管理计划 操作定义 核对表,检查 控制图 帕雷托图 统计抽样 流程图 趋势分析,质量改进 验收决定 返工 完成的核对表 过程调整,质量控制的工具与技术,控制

10、图 帕累托图 流程图 树状图 关系图 亲和图 散点图,控制图,控制图指过程结果的时序图形显示。其用途是确定过程是否处于“正常控制范围之内” 若过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。 过程可以变动以取得改进，若处于正常控制范围之内，不宜进行调整。 监视重复性活动。 确定过程是否受到“控制” 这些监测结果（或差别）随机变化，或因不寻常的事件引起的。 若“失控”，应查明原因并给予纠正。,控制图示例,X,规范上限,控制上限,7点规则 非机遇原因 失控,控制下限,规范下限,失控或不稳定,非机遇原因,讨论,为什么说“控制图的主要用途是为了预防缺陷，而不是检测和拒绝缺陷”？,帕累托图,是按照发生频率

11、顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。 按等级排序的目的是指导如何采取措施，项目班子应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。 帕累托图与帕累托法则原理一样，该法则认为数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷，也称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的。,典型的帕累托图,累计%,原因频率,纠正行动之前,缺陷出现次数,改善的效应,纠正行动之后,缺陷所占百分比,案例与练习,某拖拉机厂的质量成本管理,某公司的软件开发流程,树状图,关系图,散点图,第六章 项目人力资源及沟通管理,重要概念,组织计划 项目接口 人员需求 职责分配矩阵 人员管理计划 团队管理,沟通管

12、理 沟通管理计划 利害关系者分析 绩效报告 行政收尾,重要观点,项目人力资源管理过程 人员管理计划要特别注意员工离职问题 项目团队建设的主要目标 项目团队建设的5个阶段 项目沟通管理的过程,一、人力资源管理的基本知识,人力资源管理的主要内容 人力资源管理的一些重要概念,一位人力资源部长的六字经：,聘、评、育；用、留、流。,斯蒂芬.罗宾斯认为人力资源管理包括九项活动，这九项活动是：人力资源规划；招聘；解聘；甄选；定向；培训；绩效考评；职业发展和协调劳资关系。 加里.德斯勒认为人力资源管理包括十项工作，这十项工作是：工作分析；制定人力资源需求计划并开展人员招募工作；对求职者进行甄选；引导并培训新雇

13、员；工资及薪金管理；奖金和福利的提供；工作绩效评价；沟通；培训与开发；培养雇员的献身精神。 约翰.M.伊凡瑟维奇认为人力资源管理包括八项活动，这八项活动是：提供平等的工作机会；工作分析；人力资源规划；雇员的招聘、甄选、激励、和引导；绩效评估和报酬；培训和发展；劳工关系；安全、健康和福利。,1、人力资源管理的主要内容,人力资源配置，它包括人力资源规划、招聘、解聘、职位异动等工作。 人力资源利用，它包括工作绩效评价、工资及奖金管理、员工的激励与引导等工作。 人力资源开发，它包括培训、职业发展规划等工作。 人力资源维护，它包括建立和维护良好的劳工关系、为员工提供安全健康方面的保障、提供良好的福利等工

14、作。,简要的概括,2、人力资源管理的一些重要概念,工作分析与胜任力研究 绩效评估与薪酬管理 职业生涯规划与职业管理,二、项目人力资源管理主要过程模块,项目人力资源计划编制（组织计划） 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理,PMBOK有关内容,项目人力资源管理是项目管理的一个子集，它包括一些过程，其目的是为了最有效地使用参与项目的人员。这些过程包括：组织计划、人员获取、团队发展： 9.1组织计划（Organizational Planning）-确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。9.2人员组织(Staff Acquisition)-得到需要分配到项目中工作的人力资源并且分配相应的角

15、色和职能。9.3团队发展(Team Development)-提高个人和团队的技能以提高项目绩效。,1、组织计划,组织计划包括识别确定、证明并分配项目任务，职责以及工作报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和职能部门有联系。如工程部，市场部或财务部。,组织计划过程,（1）组织计划的输入,项目接口 人员需求 制约因素,项目接口,项目接口通常有三个方面： 组织接口-不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。 技术接口-不同的技术专业之间的正式或非正式的报告关系。 人际接口-在项目中工作的不同个人之

16、间的正式的或非正式的报告关系。,人员需求,人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。,制约因素,制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括执行组织的组织结构、集体协商条款、项目管理小组的偏爱、集体协商条款等。,（2）组织计划的工具与技术,模板法 人力资源惯例 组织理论 项目干系人分析,组织理论：4框架论,结构框架：用来解决如何结构化的问题，并集中于不同部门的角色，以满足最高管理层设定的目标和政策。 人力资源框架：重点在于形成组织

17、需求与个人需求之间的平衡和协调。 政治框架：主要描述组织团体和个人的政治。企业组织内的政治表现为团体和个人为争夺权力和领导岗位的竞争。 标志框架：主要指符号的含义及组织文化。,其它组织理论,统一领导、统一指挥 管理专业化 有效管理幅度 扁平化,（3）组织计划的输出,角色和职责的分配。（职责分配矩阵） 人员管理计划 组织图 详细说明,职责分配矩阵,项目角色和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分配矩阵模型（或称RAM）常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团

18、队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。,职责分配矩阵,R-审查 I-提出建议 S-签字,人员管理计划,人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。,资源使用历程图,人员管理计划要特别注意员工离职问题,应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而制造工作的趋势来降低成本。通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。,2、组建团队(人员获取

19、),人员获取是指招收所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到最佳的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。,人员获取,（1）人员获取的输入,人员管理计划 备用人员说明 招聘惯例,备用人员说明,工作经验-那些个人或团队以前从事过类似的或相关的工作吗？他们做得出色吗？ 个人兴趣-那些个人或团体对从事这个项目感兴趣吗？ 个性-那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣？ 招聘的可能性-能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体？ 胜任和熟练程度需要何种以及何种水平的能力,招聘惯例,参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略

20、，方法或指导人员分配的程序。当这些实践经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。,（2）人员获取的工具与技术,协商 预先分配 临时雇用,协商,人员配置在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作人员。执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。,预先分配,在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是： （1）该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分； （2）该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目章程中有规定。,临时

21、雇用,项目采购管理可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，这是有意识地决定不雇用这些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目，或其他类似情况的必然结果）。,应聘人员的测试技术,背景调查与推荐信核查 工作申请表 客观测试 面试 工作样本技术 评估中心测评 个人演说 无领导小组讨论等。,（3）人员获取的输出,项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。 项目团队名单。项目团队名单罗列了所有的项

22、目团队成员和其他关键的项目干系人。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。,3 、项目团队建设,项目团队建设包括提高项目所有利害关系者作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。,（1）项目团队建设的主要目标,提高个人技能及其工作绩效 提高团队凝聚力，促进团队合作 创建团结合作的团队文化，鼓励知识共享,（2）成功的项目团队的特点,团队目标明确，成员清楚自己的工作对项目目标的贡献 组织结构清晰，岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

23、 有明确的考核和评价标准，考核结果公正公开，赏罚分明 有良好的纪律 协同工作，善于总结和学习,谁是真正的团队？,校长：我看了一下就是说惠普的人，他们更多很快就进入到身体这一准备阶段，我想这跟惠普特别注意安全可能有关系，惠普文化中特别强调安全。这边我看到神州数码他们从队长开始花了更多的时间，是在跟这些新队员、新进来的观众，这些嘉宾跟他们讲你应该怎么爬、谁先爬、谁后爬，所以呢，他主要力量放在这上，所以我看到他们这边的那几个新人爬得都比较快一些，所以我想这个对整个团队的影响，还是有影响的。,（3）项目团队建设的5个阶段,形成阶段 震荡阶段 规范阶段 发挥阶段 结束阶段,（4）团队建设的措施,通用管理

24、技能 培训 团队建设活动 制定基本规则 集中办公 奖励与表彰,拓展训练学校见闻,一般管理技能,领导、沟通、协商及其他关键性整体管理技巧。授权、激励士气、指导、顾问及其他与处理个人关系有关的主题。团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的主题。绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。,激励理论,人际关系论 巴纳德的诱因理论 需求层次论 不成熟成熟理论 X理论与Y理论 亚当斯的公平理论 超Y理论 挫折理论 双因素理论 弗鲁姆的期望理论,人际关系论 1不能把工人看成单纯的经济人，而要看作是社会人。影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会的和心理

25、的因素。 2工作条件、工资报酬等不是影响工效的第一因素，工效高低主要取决于土气而土气又主要取决于人与人的关系。 3不能只注意正式的组织，还要看到工人中间存在着非正式组织（无形的组织），这种非正式组织有它特殊的感情、惯例和倾向，无形地左右着成员的行为。 4企业领导要善于通过提高职工的满足度来提高其士气。,复杂人的假设-莫尔斯和洛希的超Y理论 （l）人的需要多种多样。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的。 （2）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 （3）一个人在组织中可以学得新的需求和动机。 （4）人在不同的组织和不同的部门中可能会有

26、不同的动机模式。 超Y理论，主张所要完成的工作的性质和做此种工作的人的需要之间要相适合。人们有各种不同的需要，当工作和组织设计适合于这些需要类型时，他们就能最好地进行工作。,阿吉里斯的不成熟成熟理论 在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为一个健全的个性。在这发展过程中，人的个性发生7种变化。 一个人在上述不成熟成熟连续发展过程中所处的位置，就体现他自我实现的程度。传统管理向来不考虑人的成熟的高度，而总是把人当成不成熟的个体加以对待，这就影响了人们的积极性。 管理者应该根据人的成熟程度，采用不同的管理方法，并创造条件使人达到成熟。,弗鲁姆的

27、期望理论 动力效价*期望值,奖励和表彰体系,奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配置和聘用的决策水平。,集中办公,人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。（例如在一个作战室中，团队随着项目工作的进展集中工作或解散）。,人员培训,人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而

28、设计的各种活动。有些作者将培训、教育和开发加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。 如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。,（5）项目团队效率的评估,技能的改进 能力和情感的改进 团队成员流动率降低 增加团队的凝聚力,无形的输出-有效的团队,无效的团队,挫折、冲突和不良竞争 没有效率的会议 对项目经理缺乏信任和信心,有效的

29、团队,喜欢一起工作，互相学习 通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺 具有各种不同的专业知识和实际技能 对项目高度忠诚 形成一种团队精神及较高的团队士气,4、项目团队管理,项目团队管理的含义和内容 冲突管理,项目团队管理的含义和内容,项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。其内容包括观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。,冲突管理,冲突的类型：进度冲突、项目优先级冲突、资源冲突、技术冲突、管理过程冲突、成本冲突、个人冲突 冲突的主要根源：资源稀缺、项目的高压环境、职责不清、多头领导、新技术的使用 冲突解决办法：问题解决、合作

30、、强制、妥协、求同存异、撤退,第七章 项目沟通管理,一、沟通原理,沟通过程 沟通渠道 沟通效率,1、沟通的过程,沟通过程的几个关键环节,编码：明确沟通的目的，选择沟通的内容。 传递：选择最快、最经济、最安全的信息传递途径和载体。 译码：全面、深入地了解所接收到的信息（对方说了些什么东西？对方为什么说这些东西？对方说的有没有道理？对方说的跟我有什么关系？）。 反馈：使沟通更加深入，实现沟通的目的（告诉对方我“听”到了什么、告诉对方我的疑惑、 告诉对方我的态度、告诉对方我将做什么）。,距离 曲解 语义 层次不一 缺乏信任 不可接近性 个性不相容 拒绝倾听 没有利用恰当的媒介 网络缺口 负载过重,下

31、列沟通障碍与沟通过程的哪些环节相关？,2、沟通渠道,正式沟通渠道 非正式沟通渠道,正式沟通渠道,链式,轮式,Y式,环式,全通道式,各种沟通渠道的信息传递方式,链式：信息自上而下或自下而上地逐级传递。 轮式：主管人员作为信息中心，分别同下属各部门发生联系。 Y式：兼具轮式和链式的特点。 环式：每个成员或部门都能与相邻的两个成员或部门进行信息交流。 全通道式：每个成员之间都有一定的联系。,各种沟通渠道的优点,链式沟通渠道传递信息的速度最快 轮式沟通渠道有助于加强控制和提高效率 Y式沟通渠道兼具链式沟通渠道和轮式沟通渠道的优点 环式沟通渠道有助于加强协作 全通道式渠道有助于促进知识和经验在组织中的传

32、播和推广,小组讨论,对于项目管理来说，哪 一种沟通渠道最佳？为什么？,非正式沟通渠道,非正式沟通渠道是指在组织关系与组织程序之外自发形成的沟通渠道。 非正式沟通渠道有弥补正式沟通渠道不足的作用，但也可能产生不良影响。 非正式沟通渠道与正式沟通渠道具有关联性，正式沟通渠道畅通，非正式沟通渠道的影响就降低。,3、沟通效率,沟通效率=沟通效果/沟通成本 沟通效果：达到沟通目的程度 沟通成本：某项沟通所花费的时间及人力物力,如何提高沟通效率,二、项目沟通管理过程模块,沟通计划 信息分发 进展报告 行政收尾,沟通管理的含义,保证及时与恰当地生成、搜集、储存与最终处理项目信息所需的过程。 它在人、思想与信

33、息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接收沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。,1、沟通计划,确定利害关系者的信息与沟通需求、认清他们的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的关键。,沟通要求 沟通技术 制约因素 假设,利害关系者分析,沟通管理计划,输入：沟通需求,项目组织和利害关系者的职责关系。 参与项目的学科、部门与专业。 有多少具体个人以及他们在何处参与该项目的后勤保证。 外部信息需求（例如：与媒体的沟通）,沟通需求来自何方？,客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映

34、给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。 你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭 。 苏经理和他的手下在客户的一个偏僻的分厂编写程序，已经埋头苦干了一个月，突然获得公司反馈回来的意见，说客户认为他们在下面无所事事。,工具与技术：利害关系者分析,对利害关系者的信息需求进行分析（有哪些信息需求？有哪些信息来源可以满足这些需求？） 考虑适当的方法与技术，避免把资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。,利害关系者沟通需求分析表,输出：沟通管理计划,信息的搜集与存档结构。（以何种方法搜集与存放各

35、种信息 ） 信息文档（状态报告、数据、进度表、技术文件）的分发方式、分发结构，该结构需与组织结构的汇报关系兼容。（信息流向何人以及用何种方法传递各类信息 ） 对要分发的信息的描述（包括格式、内容、详尽程度、以及所采用的惯例与规定。） 表明每种形式的沟通何时将要发生的时间安排。（日程） 沟通计划更新与细化的方法。（变更）,某公司销售部门的沟通管理计划,目的与意义 五张表格 时间要求 职责规定 奖惩办法 补充规定,小组活动,讨论某一家装项目经理作为信息的发送者要面对哪些利害关系者？分析这些利害关系的信息需要，并作出一个简单的沟通管理计划。,2、信息分发,把所需要的信息及时提供给项目利害关系者。包括

36、实施沟通管理计划、以及对不曾预料的信息索取要求做出反应。,投入,工具与技术,产出,工作结果 沟通管理计划 项目计划,沟通技能 信息检索系统 信息分发系统,项目记录 项目报告 项目演示介绍,如何有效地实施沟通管理计划,选择适当的信息分发方式 不断改进沟通技能 利用先进的信息分发工具和技术,选择信息分发方式,书面式,正式文件：公司声明、管理计划、项目章程、年度报告,非正式：工程师笔记、备忘录、留言条,正式：演讲、会议、回顾讨论、反馈,非正式：交谈、个人联络、自由讨论,口头,正式：演示、图表、视频效果,非正式：肢体语言、面部表情,非口头式,不断改进沟通技能,交谈技能 组织协调技能 书面沟通技能 图表

37、运用技能 陈述技能,3、绩效报告,收集和传播进展信息，向利害关系者提供如何实现项目目标的信息：状况报告、进程报告、预测。,投入,工具与技术,产出,项目计划 工作结果 其它项目记录,绩效审查 偏差分析 趋势分析 实现价值分析 信息分发工具与技术,绩效报告 变更请示,绩效报告的工具与技术,绩效审查：评估项目状况与/或绩效而举行的会议。 差异分析：将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较。 趋势分析：判断绩效是否在改善还是下降。 实现价值分析 信息分发工具和技术,用挣值法跟踪项目进度,SV,CV,500,400,600,1 项目进展状况如何 2 是什么引起了偏差 3 对差异我们应该做什么,绩效报告

38、,绩效报告的内容包括状况、进程和预测。 绩效报告的常用格式包括甘特图、S曲线、历程图以及各种表格。,4、行政收尾,在项目或阶段实现目标或其它缘故终止时的收尾工作，它是将项目结果形成文件，以便对项目产品进行正式验收。,投入,工具与技术,产出,绩效量度文件 产品文件 其它项目记录,绩效报告工具与技术 项目报告 项目介绍演示,项目档案 项目收尾 吸取的教训,行政收尾的主要工作,收集项目记录，确保这些记录能反映最后的技术要求； 分析项目成功、有效之处和应吸取的教训； 将上述资料存档以备后用。,行政收尾工作的输出,项目档案：一套完整的、编有目录或索引的项目记录存档；更新历史数据；若按合同或采购进行项目，

39、特别注意财务记录归档。 项目收尾：确认项目已满足了顾客对项目产品的全部要求（顾客已经正式验收了项目结果和可交付输出，以及交出输出的组织的要求例如工作人员评价、预算报告等）。 吸取的教训：将问题列出并说明原因，对以后的项目提出建议。,五、项目沟通管理的要点,沟通管理以项目利害关系者对信息的需求为基础。 沟通计划在沟通管理中起着至关重要的作用。 应把规范化的正式沟通和经常性的非正式沟通有机结合起来。 认真做好行政收尾工作。,第八章 风险管理,风险管理的相关概念 风险管理计划编制 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对规划 风险监测与控制,重要概念,项目风险 风险事件 风险条件 风险概率 风

40、险后果 项目风险管理 风险管理计划 风险识别,风险清单 风险规避 风险转嫁 风险减轻 风险接受 风险监测与控制,重要观点,风险管理计划的内容 进度的概率/后果风险分析 敏感性分析 决策树分析,为什么要这样做?,招标项目实行投标人资格审查（规避） 招标方要求投标方提供投标保证金和履约保证金（减轻、规避转移） 业主或承包人投保建筑工程险（转移） 在进度计划中采用时间储备策略（接受、减轻） 采购管理中买方尽量采用总价合同,卖方尽量采用成本加成本百分比合同（转嫁）,一、风险管理相关概念,项目风险 风险事件：项目中发生的、并给项目带来负面或正面的影响的事项。 风险条件：导致风险事件发生的条件，包括项目环

41、境中构成项目风险的那些方面 风险概率：指风险发生的可能性。 风险后果：指风险一旦发生对项目目标产生的影响。 项目风险管理,项目风险,项目风险是某种发生之后对于某项目目标产生有利或者不利后果的的不确定性事件或者条件。,项目风险管理,项目风险管理是系统地识别、分析项目风险，并采取应对措施的过程。 风险管理包括尽量扩大有利于、而尽量减少不利于项目目标的事件发生的概率与后果。,二、风险管理计划编制,风险管理计划就是决定如何着手与规划风险管理活动的过程。,项目章程 组织的风险管理方针 已明确的角色与职责 利害关系者的风险承受力 组织风险管理计划样板 工作分解结构,投入,工具与技术,产出,规划会议,风险管

42、理计划,风险管理计划的内容,方法论。确定在本项目实施风险管理可以使用的方法。 角色与责任。确定风险管理计划中每一种行动的领导、支援和风险管理的成员构成。 预算。确定该项目风险管理的预算。 时间安排。确定在项目整个生命期间应当进行多少次风险管理过程。 评分和解释。评分和解释方法要同所进行的定性和定量风险分析的类型和时间安排相一致。 风险下限。确定由何人、以何种方式对风险采取行动的最低准则。 报告格式。说明风险应对计划的内容与格式，及风险管理过程的结果记录方式。 追踪。记载是否需要以及如何审计风险过程。,三、风险识别,确定所有可能会影响项目的风险，并将其特征记入文档。 是一个互动反复的过程。,核对

43、表,根据历史资料、以往项目所积累的知识、其它信息来源制定核对表。 优点：加快和简化风险识别。 缺点：不可能编制出包揽一切的风险核对表，而且使用者非常容易受到这种核对表中所列风险类型的限制。 注意事项：要注意探索标准核对表中未列出的事项，核对表应当把项目的所有可能风险一一列出。,核对表客户相关的风险,四、定性风险分析,定性风险分析是估计已识别风险的后果和可能性大小的过程。,投入,工具与技术,产出,风险管理计划 已识别的风险 项目状态 项目类型 数据精确度 概率与影响的标度 假设,项目风险综合评分 重点风险清单 需要再分析和管理 的风险清单 定性风险分析结果 中的趋势,风险概率和后果 概率/后果风

44、险评价矩阵 项目假设测试 数据精确度评分,概率/后果风险评价矩阵,进度的概率/后果风险分析,风险清单,风险清单是根据若干准则列出的重点风险目录（例如，前10个风险列表）。定期察看、警告重要的变化。,定性风险分析的应注意事项,确定评估风险而收集数据的可用性，确保使用数据的质量，保证数据的可靠性和完整性。（数据精确度级别评定） 中大型的风险需要更详细的分析、包括定量分析及采取的应对措施。 注意定性风险分析结果中的趋势。,五、定量风险分析,对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响，以及项目整体风险的程度进行数值分析。,访谈 敏感性分析 决策树分析 模拟,敏感性分析,决策树分析,决策树将风险概率以及由

45、各事件和将来的决策构成的每一个逻辑路线的费用或收益综合在一起，说明的是所考虑的一个决策和在现有可供选择方案中选择一个或另一个之后的各种后果。,决策树分析实例,不用原型开发 设置费用$0,原型开发 设置费用$200，000,$,$,$,$,失败：35%概率和$120，000 的影响,通过：没有影响,失败：70%概率，影响4 50，000,通过：没有影响,决策树分析实例（续）,不用原型开发 设置费用$0,原型开发 设置费用$200，000,$35%x120，000= 42，000200，000=242，000,70%x450,000=315,000,失败：35%概率和$120，000 的影响,失败

46、：70%概率，影响4 50，000,通过：没有影响,通过：没有影响,六、风险应对计划,为项目目标增加实现的机会，减少失败威胁制定方案，决定采取对策的过程。,风险管理计划 按轻重缓急排序 的风险清单 项目的风险评级 按轻重缓急排序 的量化风险清单 项目的概率分析 实现成本与时间 目标的概算 潜在应对措施清单 风险临界值 风险负责人 风险共同原因 风险定性与定量 分析结果的趋势,规避 转嫁 减轻 接受,风险应对计划 残留风险 次生风险 合同协议 所需的应急储备 其它过程的投入 向修正项目计划投入,风险规避,改变项目计划，以排除风险或条件，或保护项目目标，使其不受影响。 项目班子永远不可能排除所有的

47、风险事件，但某些具体风险是可以回避的。例如： 缩小范围、增加资源或时间、采用熟悉的方法，避免使用不了解的分包商。,风险转嫁,设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。并非排除风险。 向承担风险者支付风险费用来转移风险：保险、履约保证书、担保书、保证书。 利用合同将具体风险责任转嫁给另一方：固定总价合同（将风险转嫁给卖方）、成本报销合同（风险多在顾客和赞助人身上，有利于在项目变化时控制和降低成本）。,风险减轻,把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。 提前采取行动减少风险发生的概率或减少对项目的影响。 减轻风险可以采取实施能够减少麻烦的新行动路线的形式。,如何应对项目成本超支风

48、险-一个项目管理专家的建议,建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目，这样即可以使项目能够目标明确，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。企业决策者们应该非常清楚地意识到化繁为简，这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。项目的超支应该及时充分利用这些机制去预测和证实，以便及早采取控制措施。,减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略,讨论题,原型开发是风险规避还是风险减轻？,风险接受,风险接受表明项目班子已经决定不因为要解决某一风险而改变项目计划，或者表明已经无法找到任何其它合适的应对策略。 制定应急计划（例如退却计划）是一种积极的接受。 被动的接受是不要求采取任何行动，将风险

49、留给项目班子让他们在风险发生时处理之。 风险接受最常见的做法是预留应急准备（如预留一定数量、资金或资源）。,风险应对计划的内容,风险名称、原因、影响 负责人 定量、定性分析结果 应对措施 预算与时间 后备权变计划,风险监测与控制,追踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险、确保风险计划的执行、评估风险计划降低风险的有效性的过程。,风险管理计划 风险应对计划 项目沟通 额外风险识别 与分析 范围变更,项目风险应对审计 定期项目风险审议 实现价值分析 技术绩效量度 额外风险应对规划,权变计划 纠正行动 项目变更请示 风险应对计划更新 风险数据库 风险识别核对表更新,风险监测做什么？,风险应对措施是否

50、按计划实施 应对行动是否像所预期的那样有效 项目的假设是否仍然成立 风险的原有状态是否已经改变、作趋势分析 是否出现风险触发因素 是否遵循发恰当的方针与程序 是否发生或出现了以前未曾识别的风险,风险控制做什么？,选择替代策略 实施应急计划 采取纠正行动 重新编制计划,风险监测与控制的输出,权变计划（将未经计划的权变措施纳入计划） 纠正行动 项目变更请求 风险应对计划更新 风险数据库（汇集、维护和分析在风险管理过程中使用的数据） 风险识别核对表更新,第九章 项目采购及合同管理,重要概念,固定总价合同 成本加酬金合同（CPIF、 CPFF 、 CPPF ） 单价合同 采购管理计划 合同管理 合同收

51、尾,重要观点,项目采购管理流程 自制-外购分析 合同类型与风险 供应商的选择方式 合同关系的法律性要求项目班子清醒地意识到合同管理中所采取行动的法律后果。 合同管理中使用到的项目过程,一个看似简单的问题,系统集成项目需要采购什么？,一、采购管理的一般知识,采购管理涉及到采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理、质量检验管理，是对采购物流和资金流的全过程进行有效的双向控制和跟踪的系统过程。,某制造企业的采购管理系统,讨论题,系统集成企业的采购管理比制造企业复杂还是简单？,项目采购管理,为完成项目范围规定的任务而从实施组织外部获取货物

52、或服务时所需要的各项过程。 PMI的项目采购管理是从买方的角度考虑的。 在IT项目中，谁是买方，谁是卖方？,项目采购管理流程,二、采购计划,确定哪些项目需求拟从实施组织外采购的过程。 考虑是否要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。 必要时要寻求采购专家支持，并在项目早期介入到过程中。,范围说明书 产品描述 采购所需资源 市场状况 其它规划产出 制约因素 假设,自制或外购分析 专家判断 合同类型选择,采购管理计划 工作说明书（SOW）,小案例,用公司内部的还是用公司外部的劳务队伍？,是否需要采购-自制或外购分析,成本（直接费用和间接费用） 自制的生产能力 组织长远规划及项目需求 供

53、应商资源 持续需求,自制-外购分析,生产成本低 无合适的供应商 保证充足的供应 利用过剩的劳动力或生产能力 排除供应商的勾结 维持组织的才能,外购成本低 获得技术或管理能力 生产能力不足 保证供应的灵活性和可替代性 互惠性 产品受到专利或商业秘密的保护,自制的理由 外购的理由,分析工具：转折点分析,合同类型及选择,降低风险 降低成本 促使卖方关心缩短项目周期 促使卖方关心项目质量,固定总价合同,固定总价合同：Lump Sum Contract 固定总价加奖励合同：Fixed Price Plus Incentive Fee Contract （FPPIF）,成本加酬金合同,成本加奖励费：cos

54、t plus incentive fee contract （CPIF） C=Cd + CO P1 + ( CO Cd ) P2 C 合同总价； Cd实际成本； CO 目标成本； P1 基本酬金百分数；P2 奖罚百分数。 成本加固定费： cost plus fixed fee contract （CPFF） C=Cd + F 成本加百分比： cost plus percentage of costs contract （CPPF） C=Cd + Cd P,CPIF举例,单价合同,包括成本报销合同与固定总价合同两者的某些特点的混合型合同。 单价合同是承包人在投标时，按招投标文件就分部分项工程所列

55、出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型。 单价合同可以分为固定单价合同和可调单价合同。,哪一类合同对买方更有利？,CPPC成本 加成本百 分比合同,CPFF成本 加固定费 用合同,CPIF成本 加奖励费 合同,FPI固定价 加激励合 同,FFP固定 总价合同,合同类型与风险,买方的风险,高,低,高,低,卖方的风险,CPPC成本 加成本百 分比合同,CPFF成本 加固定费 用合同,CPIF成本 加奖励费 合同,FPI固定价 加激励合 同,FFP固定 总价合同,选择何种合同类型？,A软件公司为一企业集团开发一个管理软件，该系统中包括一个财务诊断模块。由于A公司缺乏熟悉财务的人才，且A公司了解

56、到我国财务诊断仍未形成的理论，该模块的开发无论是在投入还是在时间上都具有较大的不确定性，于是决定将财务诊断模块的开发分包给B软件公司，此时A公司应选择何种类型的合同？,采购管理计划,合同类型 由谁独立估算，何时编制这些估算？ 实施组织的采购部门与项目班子的责任 标准化采购文件的获取途径 多个供应商的管理 采购与项目的其它方面的协调,采购管理计划应当说明如何管理其余的采购过程（从询价到合同结尾），内容包括：,项目采购组织模式选择,工作说明书（ SOW）,SOW是对按合同要求提供的产品或服务的详细说明，详细程度因项目性质，买方需求，合同形式而不同。 SOW的作用是便于潜在的承包商确定他们是否能够提

57、供该采购项目的货物或服务，并确定一个适当的价格。,三、询价计划,为支持询价所需文件做准备。,采购管理计划 工作说明书 其它规划产出,标准表格 专家判断,采购文件 评估标准 工作说明书更新,采购文件,投标邀请书（IFB） 征求建议书：request for proposal（RFP） 询价书：request for quote（RFQ）、 洽谈邀请 承包商初步建议征求书。,南友高速项目投标邀请书,某IT项目的招标公告,某IT项目的招标公告（续）,招标公告或招标邀请书主要内容,（）招标人的名称、详细地址和联系方式； （二）招标项目的名称、内容和要求； （三）投标人的资格条件及中标人的数量； （四）

58、报名时间及取得招标文件的方式、方法和时间； （五）投标的时间和地点。,招标文件的主要内容,（一）投标须知； （二）招标项目名称及内容； （三）对经营管理、服务水准、设备、设施、技术水平的要求； （四）投标人的资格条件及中标人的数量； （五）需提供的资质、资信证明等文件； （六）投标文件的编写要求； （七）提交投标文件的截止时间及开标的时间、地点； （八）评标标准与定标原则； （九）合同范本； （十）投标人的投标保证金与中标人的履约保证金； （十一）其他应说明的事项。,某交通项目的评分标准（节选）,评分采用综合评分法，即按投标人的软件（含资质资信、管理水平、经营行为等）、硬件（含投入的设施设备和先进技术的应用情况）、服务质量承诺三个方面进行评分，其中软件分、硬件分、服务质量承诺分的标准分分别为300分、300分、400分。,四、询价,从应征的卖方处获取项目需求的应答（投标书与建议书）。,采购文件 合格卖方名单,投标人会议 刊登广告,建议书,询价阶段采购方能做什么？,五、供方选择,接受投标书或建议书，评估选定的供应商,建议书 评估标准 组织方针,合同谈判 加权系统 筛选系统 独立估算（合理成本估算）,合同,选择供应商的方式,选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。,供