第7章 项目成本管理.ppt

1、第七章了解项目成本管理、学习目标、项目成本管理的定义和概念掌握准备资源计划的各种工具和方法。了解项目成本的构成。可以使用用于估算成本的工具和方法来估算成本。了解成本预算的阶段了解项目成本管理的作用。掌握项目成本管理方法。主要内容、项目成本管理概览项目资源计划项目成本估计项目成本预算项目成本控制、项目成本管理概览、项目成本管理定义是指防止项目实际应计成本超过项目预算成本的项目资源计划、项目成本估计、项目成本预算和项目成本管理等管理流程和活动。项目成本管理的目的是确保项目在批准的预算范围内按时完成。项目成本管理概念，项目活动周期成本管理。关键是将项目的整个生命周期总成本降至最低。项目成本管理流程(

2、通常为1)资源计划(Resource Planning):确定项目工作中使用的各种资源(人员、设备和配料)的种类和数量。2)成本估计：估计完成项目任务所需资源的成本。3)费用预算：将估算的全部费用分配给项目中的每个任务。4)费用控制：项目预算更改控制、主要内容、项目成本管理概览项目资源计划项目成本估计项目成本预算项目成本控制、项目资源计划、项目资源计划是项目经理将获得的资源、获取方法和使用方法。主要是分析性平衡：为了在与资源短缺相关的每个进展计划方案之间平衡成本，在资源使用方案的成本之间衡量资源的有效利用，对于降低项目生命周期各个阶段的项目成本，加快项目进度具有重要意义。时差管理是改变项目资源

3、需求状况的有效方法。项目资源计划主要任务标准：任务分区结构、项目时间表、历史资料、项目范围指南、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则。工具和方法：资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图、专家判断、数据统计、资源平衡方法结果：资源计划指南、资源规格概念、资源计划步骤中完成的资源规格用于说明WBS组件所需资源的种类和数量，即资源需求计划(资源需求计划)。项目资源规格的主要内容，项目资源规格的主要目的是明确说明项目各项工作所需资源的种类和数量。这些说明通常应划分为特定任务，主要以各种形式的表和图形表示，包括资源计划矩阵、资源数据表、资源水平图、资源负荷图、资源累计需求曲线等。(1)资源计划矩阵，

4、(2)资源数据表，(3)资源条形图，(4)资源负荷图表，(5)资源累计需求曲线，资源分配的优先级原则，执行资源分配的一般方法假定对资源使用没有限制，然后验证分析结果是否可行。如果资源有限，并且无法根据CPM分配资源，则必须根据优先级原则确定活动的优先级，并相应地分配资源。主要路径上的活动是具有最小时差的活动。资源约束分析，1，技术约束工序排列基础建筑搁板盖子2，资源约束工序排列油漆卧室项目开始油漆厨房项目结束油漆客厅3，资源约束工序排列项目开始厨房油漆卧室油漆客厅项目结束，制定资源平衡利用的进度计划，而不延长项目需求期限。例如室内装饰项目。各工序的时差不超过工期，包括两个茄子资源平衡方案，室内

5、项目资源要求网络图表，项目开始，1。可以使用以下几种茄子技术来避免烟雾：以低资源用量完成活动只能延长其持续时间，用较少资源完成的活动可以有效地分割活动。对于项目，如果活动原始逻辑关系的变化不大，则可以将某些活动拆分为一些子活动，并根据资源的空闲情况依次完成这些活动。网络曹征例如，假设使用可替换资源，代替从开始到开始的逻辑关系，2、项目可延长资源有限，延长项目完成时间，根据最小时差原则将资源重复分配给每道工序，则有两个内部人员。有些工序一旦开始，就必须连续完成。装修厨房需要3天，项目施工时间要从10天延长到11天。主要内容、项目成本管理概览项目资源计划项目成本估计项目成本预算项目成本控制、项目成

6、本估计、项目成本估计是根据项目资源计划确定的资源需求和市场价格(用于实现项目目标)估算项目所需的资源成本。项目成本的构成、项目决策和定义成本(信息收集、研究、项目选择等的成本)项目设计成本(施工设计、新产品设计成本)项目购置成本(包括采购询价、供应商选择、合同协商、合同履行等的管理成本)项目实施成本(项目成本的主要部分)，直接费用分为人工费、材料费、设备费、转包费。间接费用分为施工管理费、公司管理费和预备费(价钱上涨预备费、基本预备费)。影响项目成本，项目期限的因素。(考虑缩短和延长期限)项目质量项目范围。消耗资源的数量和单价。费用估计类型，规模估计。提供了在项目初期或项目正式开始之前应用的项

7、目成本的大致概念。预算报价单。资金归入组织预算。最终估计(确定性估计)。提供准确的项目成本估算。成本计算类型比较、成本计算的三种茄子方法、1、自上而下估计方法(专家估计法、类推估计法)的含义：收集父经理和中间经理的估计和判断，然后将估价传送至较低层。缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，但上层人士往往静静地等待自行发现那个问题，进行纠正。优点：往往更准确。可以避免资金分配错误，从上到下估计方法(示意图)。例如，让我们估计一下建筑面积为65，000平方米、有800个房间的酒店的费用。以前有500个房间，建筑面积为50，000平方米的酒店成本为3500万美元，800个房间的酒店成本为(

8、3500/500)800=5600(万美元)(3500/50000) 65000=任务估计缺点：必须考虑到所有任务在上下之间可能会陷入朴赫的优点。也就是说，在执行过程中，可以减少对预算的争议和不满。3，参数模型估计方法。使用项目要素作为参数创建数学模型以估算项目成本的方法。Y=E*W Y:新项目(或活动)所需的成本估计E3360项目特性参数(通过分析科举成本数据获得)W:已知项目(或活动)的成本值。例如，假设与估算的设备类似的G设备的投资额为W。g设备购买和安装费与设备投资额的关系被称为B=1.22W。g设备的总建设费与设备购买和安装费的关系为Y=1.54B。总建筑成本Y=1.54B=1.54

9、1.22=1.88W。主要内容、项目成本管理概览项目资源计划项目成本估计项目成本预算项目成本控制、项目成本预算、项目成本预算是将项目成本计算结果分配给每个特定活动的流程。项目成本预算的基准：成本计算文档、WBS、项目计划。项目成本预算的工具和方法：自上而下估计方法、自下而上估计方法、参数模型估计方法。项目成本预算结果：项目单个活动的成本预算，基于成本的计划。方案：项目预算的成本分解结构、方案、主要说明、项目成本管理概览项目资源计划项目成本估计项目成本预算项目成本管理、项目成本管理、概念。项目成本控制是指根据字典确定的项目成本预算基准计划，使用多种茄子合适的方法管理项目实施期间消耗的成本成本成本

10、的使用，从而将项目的实际成本限制在项目预算成本范围内的流程。项目成本管理的主要内容：(1)确认成本业绩；(2)发现实际成本与计划成本的偏差。(3)分析原因，确定要采取的纠正措施。项目成本管理原则和流程、成本(成本)差异计算包括四个步骤：(1)确定计算的时间点t (2)确定t时间预算成本(3)确定t时间发生的实际成本(4) t时间成本计算t时间成本差异t时间预算成本t时间发生的实际成本，如果成本差异大于0，则成本差异小于0在这里，预算费用可以从费用基准计划和预算更改中获得，产生的实际费用可以从相应的费用控制部门获得，所有这些费用都要经过审查。成本管理的标准、工具和方法、结果、项目成本管理的标准：

11、成本基础计划(成本预算流程的输出)成本管理计划(项目成本计划和批的指导文件)绩效报告更改请求(项目相关人员提交的项目工作内容和成本更改请求)、成本管理的标准、方法、结果项目成本管理方法：偏差分析包括跟踪系统和成本更改管理系统)补充计划准备方法(对项目成本基准计划进行适当修订的更改说明)、偏差分析(实现值分析)、定义：已完成的任务和计划(1)实际完成任务的预算费用(BCWP) (2)计划完成任务的预算费用(BCWS)(2) 在批准的同一计划时间内实际完成任务的预算成本。项目全部完成后，牙齿值必须等于计划完成任务的预算成本。实际完成工作的价值BCWP=实际完成工作量预算成本定额，计划完成工作的预算

12、成本(BCWS)，概念。计划要在批准的计划期间完成的预算成本(包括所有已分配的间接费用)。项目全部完成后，牙齿成本必须等于项目的总预算。BCWS=计划完成工作量预算费用定额，实际完成任务的实际成本(ACWP)，概念是在同一计划时间内实际完成任务的实际成本。完成这些任务的实际成本。ACWP=实际完成工作量实际单位成本，应计价值方法的4茄子评估指标，(1)成本偏差CV(成本差异)。CV是BCWP和ACWP在特定检查点上的差异(例如，CV=BCWPACWP)。CV为负数表示项目运行过量，实际成本超过预算成本。如果CV为正数，则表示项目执行部分季度，实际成本不会超过预算成本。累积价值法的四个茄子评价指

13、标(继续)，(2)进度偏差。SV表示特定检查点上BCWP和BCWS之间的差异(例如SV=BCWPBCWS)。SV为负数时，显示进度延迟。也就是说，实际进度比计划进度晚。如果SV为正数，则会提前进行。也就是说，实际进度比计划进度快。应计价值方法的4茄子评估指标(继续)，(3)成本绩效金志洙成本绩效索引(CPI)。CPI是BCWP与ACWP的比率(例如CPI=BCWP/ACWP)。CPI1表示节分支。也就是说，实际成本低于预算成本。应计价值方法的4茄子评估指标(继续)，(4)进度绩效金志洙。SPI是BCWP和BCWS的比率(例如SPI=BCWP/BCWS)。在SPI1中，这意味着进度比计划快。也就

14、是说，实际进度比计划快。项目成本偏差的原因和措施，宏观原因：发生重大技术难题，计划不足，物价上涨，总工期延误，工作量大幅增加，政治因素微观原因：工作效率低，返工增加，管理调整不好。内部原因：医生沟通不好，员工素质不高，直接费用增加，事故发生。外部原因：上级、业主的干涉、国家相关产业政策的变化、其他危险等原因。应计价值法估计可能的情况和可能采取的措施、项目成本管理的结果、修订成本估计预算更新更正措施估计完成情况(EAC):根据完成情况估计在当前实施情况下完成项目所需的总成本EAC。EAC=预算总额/CPI。(牙齿方法认为当前偏差是未来偏差)适用于所学的教训。也就是说，它存储在数据库中，以备将来参考。技术培训，例1:项目进行到11月，对去年十月工作进行了统计，项目的总预算费用为8000韩元。情况见下表。要求：(1)十月末为每个作业获取BCWP和整个项目的BCWP。(2)十月末计算整个项目的ACWP、BCWS。(3)计算和分析十月末CV、SV。(4)计算和分析十月末CPI、SPI。(5)项目根据当前情况发展，EAC、