管理学第六讲：组织设计与权力配置.ppt

1、版权所有，1997 (c)戴尔卡内基联合公司，第6讲：组织设计和权力分配。由于一个组织的目标和计划已经制定，一个重要的问题是如何实现它们。因此，要求管理者根据组织目标和计划中提出的要求，设计一个合理、高效的组织结构和体系，以保证计划的顺利实施和各项任务的落实。因此，一旦确定了组织目标和计划，下一步就是如何组织和实施它们。1、掌握部门划分的方法；2.学习协调权力关系的方法和艺术；3.掌握制定系统规范的要求和方法；1、掌握组织结构设计的基本原则；掌握权力分配的原则和方法，理解规范化管理；主要内容：第1节组织结构设计第2节权限关系和组织规范，返回，第1节组织结构设计，返回，本节点着重对管理教学和培训

2、单位进行总结思考和培训，没有统一的指挥，就没有统一的组织；没有权力下放和授权，就没有活力和效率。王主任在与老师谈话后，总结了自己多年的管理实践，提出了工厂管理机构改革必须实行统一指挥的原则，并主张建立行政人员制度。他认为一个人只有一个丈母娘，也就是说，全厂只有一个人对他的命令有效，其他人都无效。如果书记有事，他只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能服从一个副厂长的指示，其他副厂长的指示对他不起作用。请同学们想一想：你对王厂长的做法有什么看法？回报，详见案例4.1，王主任的等级链，教学与培训，第一，组织功能与组织结构设计，第二，组织横向结构设计，第三，组织纵向结构设计，第四，组织结构的基本形式

3、，回报，第一，组织功能与组织设计概述，(1)一些基本概念，(2)组织设计原则，(3)组织设计的影响因素，回报，“组织”是指一个实体。从动态的角度来看，“组织”是指一个社会组织运作要素和活动的工作行为和过程。“组织”指的是一项活动。结论1:共同目标的存在是一个组织存在的前提。管理者必须让团队成员相信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制定新的目标。结论2:没有分工合作的群体不是组织。只有分工与合作相结合，才能产生更高的群体效率。结论3:组织应该有不同层次的权力和责任体系。只有这样，我们才能保证各项工作的顺利进行和目标的实现。总而言之，组织是人们用来实现共同目标的手段或工具。2.组织管理决定了组织

4、实现组织目标的具体结构。组织管理的任务是设计和维护组织的内部结构以及它们之间的关系，使组织中的所有部门和成员能够和谐地工作以实现组织目标。组织管理设计的主要内容包括内部分工和内部关系的组织模式；通过充分发挥组织中每个成员的才能，我们可以获得专业化的优势；协调组织各部分的活动，确保组织目标的实现。3.组织设计：创建、改变和重新设计组织的结构和活动。组织设计的任务是设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职权，确定组织内的职权、员工权力和直线权力的活动范围，并编制岗位说明书。设计结果：提供组织结构图、部门职能描述、岗位结构图、岗位职责描述、岗位工作标准、业务流程组织设计的重要性，根据需要设

5、置岗位，可以避免人浮于事；明确的岗位有助于开发和利用员工的专业技能，明确每个员工的任务和责任，客观地评估员工，进行公平的奖惩。因为每个员工都属于一个特定的部门，这有助于培养员工对组织和员工管理的忠诚度；由于各部门的职能及其相互之间的关系已经明确，因此有利于组织内部的协调和信息沟通，有利于组织的整体稳定。组织结构的规范化是科学管理的起点和基础。4.组织结构是指组织的基本结构，是为实现组织目标而对人员、工作、技术和信息进行的制度安排。组织结构是维持组织存在的必要条件。没有某种结构，组织本身将不复存在；然而，只有结构但没有共同目标的人不能形成一个完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构。人是一个

6、组织的灵魂。5.组织关系。在一个组织中，人与人之间的关系主要是权力关系。权力(authority)是指为实现组织目标而开展活动或指导他人行动的权利。权力来自授权，授权显示了成员之间的关系。在一个组织中，有三种不同的权力：线性权力是组织中上级命令下级的权力；员工权力是组织成员向他人咨询或建议的权力；职能权力是高级管理人员授权下对其他部门人员的直接指挥。(2)组织设计原则，以及有效实现目标与机构精简相结合的原则。专业分工与合作相结合的原则。3.有效范围与合理水平相结合的原则。4统一指挥与分散管理相结合的原则。5.责任与权利相结合的原则。6.稳定性和适应性相结合的原则。7.最佳选择与最佳组合相结合的

7、原则。8.人才使用与人才开发相结合的原则。返回，目标必须根据组织目标考虑组织结构的总体框架，并根据目标有利原则进行组织结构的具体设计。义务、权利、责任和利益是平等的，授予一定的权力是确保他们完成任务所必需的，而且权力的大小应该与他们应该完成的工作相适应；多少权力会承担多少责任；额外的利益必须给予额外的责任。有利于人才的成长和合理使用，按人设岗是指根据每个人在各方面的能力设置相应的岗位，适用于每项工作工作量小且可以兼顾的情况。根据岗位，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人。它适用于工作量大、独立或工作性质要求全职的情况，注重充分发挥每个人的特长。(3)组织设计的影响因素，1)环境的影响。

8、2.战略的影响。3技术的影响4组织规模和生命周期的影响。组织结构图描述了组织内各部门的设置以及它们之间的关系。所谓部门是指具有独立职能的工作单位的组合。在组织结构设计的过程中，首先，根据组织目标体系，有必要明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，这些工作应该按照方便管理的原则进行部门化。(1)部门划分原则，1)为业务和人员设置工作岗位的原则，2)分工与合作的原则，3)简化和高效的原则，以及回报，(2)部门划分的方法，1)按流程划分部门。2按产品划分部门。3.按职能划分部门。4 D管理层次是指组织内部从最高层次管理组织到最低层次管理组织的组织层次。3管理范围与管理水平成反比。(2)组织锥形结构和横

9、向组织，根据组织层次和组织范围的反比关系，组织结构分为锥形组织和横向组织1。锥体结构的特点和优点：有利于控制；权责关系清晰；有利于增强管理者的权威；为下属提供晋升机会。缺点：增加管理成本；影响信息传递；不利于调动下属的积极性。2横向组织的特点和优势：有利于发挥下属的积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传递；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；很难横向沟通和协调。一家公司的总裁最近感叹道：“我们对分散化的长期、坚定和近乎狂热的承诺导致了与产品相关的不同部门为了客户而相互竞争。因此，有一种力量与整体相悖，一种精神是每个人都支持我，但没有人支持每个人。他还表示：从表面上

10、看，将企业分成更小的单位，应该鼓励地方的主动性和承担风险。事实上，恰恰相反，部门的分离和自主产生了短期经理，他们比以前更受利润的影响。鉴于以上段落，请谈谈分散组织和扁平化组织的缺点。返回，详见案例4.2，第四章。组织结构的基本形式：(1)直线系统(2)职能系统(3)直线职能系统(4)分工系统(5)矩阵系统(6)委员会系统、回报系统、直线系统和层级式指挥链；职能的专门划分；一贯的权利和责任政策；工作标准化。一个能够有效管理大量投资、分工和资本主义大规模机械化生产的体系已经形成。专业化分工使一个组织的每一项任务都得到有效的工作方法。直线型组织结构由公司董事会和管理部门制定的一致的书面规则和政策进行

11、管理。在直线型组织结构中，上级对其管辖范围内所有员工的行为负责，并有权下达员工无条件服从的命令。员工的首要职责是立即服从他的直接上司的命令，而不是考虑什么是正确的或者需要做什么。通过组织分工、制定系统管理决策、制定程序和一套规则，各类专家可以为一个共同的目标而共同努力。线性组织结构极大地拓宽了组织所能获得的知识的广度和深度。线性组织结构的形式就像一个金字塔，最极端的是一个拥有绝对权力的老板，他把组织的整体任务分成许多块，然后把它们分配到下一个级别，而这些下一级的负责人员进一步细分他们的任务，把它们分配到下一个级别，从而沿着一条不间断的链延伸到每个员工。20世纪80年代，在通用汽车、国际商用机器

12、公司和美国政府等大型组织中，最高领导层和工人之间的管理层级多达12层。事实证明，这种管理的层次太多了。直线制意味着组织没有职能组织，从最高管理层到最基层，实行直线和垂直领导。优势：快速沟通；统一指挥；明确的责任。3.缺点经理负担过重；难以执行复杂的功能。4适用于小型组织。图4.1线性组织结构、回报、职能、组织根据相同的职能自上而下组织各种活动。职能组织结构有时被称为职能部门组织结构，因为其组织结构设计的基本基础是内部业务活动的相似性。当一个企业组织的外部环境相对稳定时，就没有必要，职能制，1指在组织中设立几个职能部门，并且所有的职能部门都有权在各自的业务范围内向下属下达命令。也就是说，所有的基

13、层组织都接受各职能部门的领导。优势有利于充分发挥专业管理职能。3 .缺点破坏了统一指挥的原则。4应用上图所示的原始功能系统没有实际意义。图4.2职能制、回归制、直线制的组织结构是以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门。也就是说，在直线系统统一指挥和组织的原则下，增加了参谋机构。目前，我国大多数企业仍采用直线职能制。线性职能组织结构模型适用于复杂但相对稳定的企业组织，尤其是大型企业组织。复杂性要求企业管理者有能力识别关键变量，评估它们对企业绩效的影响，并充分考虑它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，并且对业务的影响是可以预测的，那么直线职能组织结构模型是相对有效的。与直线型组

14、织结构模式相比，最大的区别在于更加重视参谋在企业管理中的作用。直线职能组织结构模式既保留了直线组织结构模式的集中特征，又吸收了职能组织结构模式职能部门化的优势。直线职能系统是指以直线指挥系统为主体建立的二维管理组织，以及组织内部建立的纵向和横向职能管理系统。如图4.3所示。优势不仅保证了组织的统一指挥，还加强了专业化管理。3劣势一线员工与参谋之间的关系难以协调。4适用性目前，大多数组织都采用这种组织模式。图4.3线性职能制、返回制和分工制的组织结构是欧美日大型企业采用的典型组织形式，是一种分散的组织形式。在企业组织的具体运作中，根据企业组织构建业务分工的不同基础，业务分工体系可以分为区域业务分

15、工体系和产品业务分工体系。通过这种组织结构，业务部门可以被组织为单一的产品、服务、产品组合、主要项目或项目、地理分布、业务或利润中心。区域事业部制是以企业组织的市场区域为基础，在企业组织内部建立一个自主性相对较大的业务部门；产品事业部根据企业组织管理的产品的相似性对产品进行分类和管理，并根据产品类别构建企业组织的业务部门。在直线职能制的基础上，设立独立核算、独立运作的业务部门，在总行的领导下，政策统一、分散。这是一个分散的系统。事业部划分标志：事业部主要根据产品、项目或区域进行划分。优势：有利于发挥事业部的积极性和主动性，更好地适应市场；公司高管关注战略问题；有利于综合管理人才的培养。缺点：权

16、力下放带来的不足：无效的指挥和机构重叠；对管理者有很高的要求。适用：面向许多不同市场的大型组织。下一页，2划分系统的结构形式，图4.4划分系统的组织形式，下一页，划分系统的结构形式和直线功能系统非常相似。你认为这两者的本质区别是什么？分权制、返回制、班级讨论制和矩阵制都是建立在纵向组织系统的线性职能制基础上的，然后再加上首先，他将公司夷为平地，并在公司委托国际业务时将其重组为一个全球矩阵组织。ABB的成功在于其全球矩阵组织结构的战略和实施。矩阵系统，下一页，矩阵组织，矩阵，根据战略管理学家查尔斯希尔、克里斯和约翰的观点，全球矩阵组织结构可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，它也使其运作因为更好的创新和客户反应而具有不同的特点。这种组织结构非常灵活，同时，各个地区的全球总监可以访问关于各个地方的大量信息。它为全球高管提供了许多面对面交流的机会，有利于公司的规范和价值传递，从而