《薪酬绩效》.课稿.ppt

1、薪 酬,工资,福利,基本工资,基础工资,工龄工资,职务工资,津 贴,岗位津贴,工作津贴,奖励工资,奖金,效益奖,效益奖,效益奖,成就工资,基本福利,特殊福利,奖金,全勤奖,生产奖,不休假奖,年终奖,伤病补助,庆贺慰问,抚恤金,社会保险,带薪假期,养老保险,大病保险,工伤保险,失业保险,法定节假日,带薪休假,病假,婚假,探亲假,事假,丧假,工伤假,带薪旅游,退休金,医疗费,宿舍设施,交通设施,制服,工作餐补贴,福利设施,住院慰问,教育训练,住房补贴,住房信贷,住房公积金,购车信贷,交通工具,交通补贴,通讯工具,通讯补贴,1,IBM的薪酬构成,基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 综合

2、补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 休假津贴：为员工报销休假期间的费用 浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障,举例,2,住房资助计划：公司提取一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。 医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决 其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的

3、每时每刻的安全。 休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。 员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。,3,二、薪酬的影响因素与设计原则,职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 福利待遇的多少 年龄与工龄,生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯,内在因素,外在因素,4,薪酬设计总的原则是： 按劳分配、效率优先、 兼顾公平、持续发展。 具体原则如下,1、内部公平性

4、2、外部竞争性 3、与绩效的相关性 4、激励性 5、可承受性,6、合法性 7、可操作性 8、灵活性 9、适应性,5,三、薪酬制定的基本过程,6,薪酬调查要解决的问题是对外竞争力和对内公平，是整个薪酬设计的基础。薪酬调查通常需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过问卷，从内部公平、外部公平、自我公平这三个角度了解现有薪酬体系的问题及原因。 2）进行薪酬水平调查。了解行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的薪酬水平、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势。 3）薪酬影响因素调查。 外部影响因素如：宏观经济、通货膨胀、行业竞争、人才供应等状况； 内部影响因素如

5、：盈利能力、支付能力、人员的素质要求以及企业发展阶段、人才稀缺程度、招聘难易程度等。,1、薪酬调查,7,A公司是一家中外合资生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。 全厂共有一千多名员工。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。2001年仅上海地区的销售额就达一个亿。 但是，随着公司的发展，原有的管理体系与企业的发展需要越来越不相适应，尤其是员工对薪酬的抱怨成了管理层与基层员工的焦点。,案例,薪酬的外部竞争力与内部公平性,8,矛盾和问题主要体现在以下几个方面： （1）公司给管理人员与技术人员提供的薪酬在市场

6、上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大。 （2）决策层感觉每年支付的薪酬总额很高，但无论是中、高级管理人员还是一线工人都抱怨工资太低。 （3）虽然月月有奖金，奖金占总收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意。 （4）员工普遍感到公司薪酬不公平。,9,您觉得： 1、 A公司出现员工不满、人才流失问题的原因是什么？ 2、 如何消除企业的员工对薪酬产生的不公平感？,10,案例的启示 合理的薪酬体系对员工工作的满意度、公平感、努力程度、工作稳定性，都有着关键的作用。 薪酬管理的核心内容是如何找到合理的薪酬确定依据，并依此进行薪酬设计，建立薪酬管理制度，提高薪酬系统的公平作用、激励效果。

7、,11,薪酬策略是指：与外部薪酬水平相比较，所采取的薪酬水平定位。针对外部公平性和竞争性。一般有三种策略： 市场领先策略-薪酬水平高于市场平均水平； 市场协调策略-薪酬水平与市场平均水平持平； 市场追随策略-薪酬水平低于市场平均水平。 实际上，很多企业采用的是混合薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略。比如，对关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随策略。,2、确定薪酬策略,12,职位分析主要还是针对内部公平问题。基本内容包括： 首先,根据企业目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能，理清职位关系； 然后,进行岗

8、位职责分析； 最后,由岗位员工、直接上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。,3、职位分析,13,岗位评价是要运用一定的技术手段，合理地确定各岗位相对价值的大小。 岗位评价也是重在解决企业内部公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。 岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。,4、岗位评价,14,方法1、点数评分法,把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计的结构化量表，对每种工作要素进行估值。步骤如下： （1）进行工作分析； （2）选择薪酬因素；也就是能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性们

9、。 （3）为各薪酬因素建立结构化量表； （4）量化后的各项因素相加，得到工作的总点数； （5）按照总点数确定组织中各项工作的等级。,15,方法2、比较法,比较法的实施步骤： （1）先选定一项标准工作（做尺子） （2）确定标准工作的薪酬因素 （3）待定工作的每一项薪酬因素都与标准工作进行比较，由此确定其价值。,16,方法3、分类法,（1）将组织中的所有岗位进行类别划分。 如：管理人员、财务人员、办事人员、业务人员、研发人员、操作人员等。 （2）为各个工作类别进行定义，作为评价的标准。 （3）将工作岗位与确定的标准进行对比，确定岗位的级别。,17,方法4、海氏评价系统,是由美国工资设计专家艾德华

10、海（Edward Hay）于1951年开发出来的。该法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的比较和量化难题，在世界各国上万家大型企业中推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将薪酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。,18,根据企业的实际情况和未来发展战略，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。 例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制；管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制；营销序列人员可以采用提

11、成工资制；企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。,5、薪酬类别的确定,19,薪酬的结构，反映了企业看重什么，因此采取不同的策略、关注不同的方面，就会形成不同的薪酬结构。企业在考虑薪酬结构时，往往会综合考虑以下几个方面： 职位在企业中的层级； 岗位在企业中的职系； 岗位员工的技能和资历； 岗位的绩效。 以上四项分别对应薪酬结构中的不同部分。,6、薪酬结构设计,20,（1）固定薪酬与浮动薪酬 固定薪酬：如工资、津贴、福利等。 浮动薪酬：如绩效工资、奖金等 固定薪酬主要起到保障功能，而浮动薪酬主要起到激励的作用。,固定,浮动,21,（2）短期薪酬与长期薪酬,在先进的人力资源管理理念中，员工不再被认为

12、是带来产出的劳动力要素，薪酬也不再被看成企业的成本与费用。 员工与企业之间的关系已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发展的参与者和决定力量，为了保持企业的可持续发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高级管理人员和核心技术人员以长期激励。 长期薪酬主要包括员工持股、股票期权和延迟支付计划等。限于时间，不予详述。,22,薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、或者靠参加几次培训、或者交给咨询公司就能圆满完成的。 好的薪酬体系还必须配以好的管理环境，可以概括为： 与上层沟通好，获得支持； 与中层沟通好，获得配合； 与员工沟通好，获得认同。 薪酬制度要与其他制度相衔接。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工

13、作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬,7、管理环境的培育,23,四、几种典型的薪酬模式,1、技术等级工资制 就是：根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素划分技术等级，再按等级定工资标准。 主要特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而依此规定工资差别。适用于技术较复杂的工种，如：机械行业的车、钳、铆、焊、铣、刨、磨、钻以及模型、机修、保全等工种。,24,2、 职务工资制（岗位工资制）,其理念是：为职位的工作内容和所需教育、培训、经验而付钱Pay for the job。也就是根据岗位和级别而制定

14、工资。 该方法首先对职务本身的价值（如职务重要性、责任大小、技术复杂程度等）做出客观的评估，按照职务高低规定工资标准，在同一职务内，还可划分若干等级。根据这种评估的结果，赋予担任这一职务的人员与其职务价值相匹配的工资。,25,职务工资制的特点,严格的职务分析，比较客观公正； 职务工资比重较大，职务津贴高，通常职务工资在整个工资中占60%以上，工资浮动比重小，比较稳定； 严格的职级职等，并对应严格的工资等级； 容易形成管理独木桥，也就是职员晋升的机会比较少，成长的规划比较窄，因此可能会影响职员工作的积极性、主动性和创造性。,26,3、职能工资制,含义：是根据个人的素质以及与工作相关的能力、知识、

15、技能、态度等制定工资。 理念是：为那个特定的人付钱Pay the person. 职能工资制是基于员工能力，发放的对象是员工能力，一般能力工资占整个工资中65%以上比例。 特点：职能工资制的难点在于科学有效地对员工的能力进行测试和评价。,27,4、绩效工资制,就是把雇员薪酬收入与个人业绩挂钩。特点是： 有利于把工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中； 有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率； 有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度并提升雇员的凝聚力； 浮动部分比较大，绩效工资一般占总体工资的50%以上。,28,5、结构工资制（组合工资制）,含义：根据决定工资的

16、不同因素和不同作用，将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者全部报酬。 构成：基础工资+职务工资+工龄工资+浮动工资 特点：吸收了能力工资制、岗位工资制和绩效工资制的优点，将构成工资标准的诸因素，分别规定工资额，然后再组合成标准工资。较好的体现了薪酬的不同功能。,29,案例1 小白学的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己不如别人。若拿佣金，比别人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务及客户们越来越熟悉，销售额也渐渐上升了。到了第三年年底

17、他已列入全公司推销员中前20 名。下一年他很有信心成为推销员中的冠军。不过这家公司的政策是，不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说自己很有把握一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。,30,十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他说：“咱公司要再有几个象你这样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比

18、预计得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反馈。 他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。,31,想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了

19、他的想法，建议采用佣金制，至少按成绩给奖金。不料那日本上司说这是既定政策，因而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，这是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。 试思考：小白为何不同意公司现有的付酬制度？,32,案例启示 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。 对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越大，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感

20、，因此他不同意公司现有的制度。,33,案例2 某公司的业务是拖车服务，该公司服务对象是修车厂，目的是将客户的车拖到指定位置。该公司业务状况目前良好，是当地有较大优势的拖车公司。 这家公司的创始人在公司初创期，建立了一种同员工非常友好的朋友氛围，公司支付给员工的工资与同行相比，高出15，而且有许多同行公司没有的福利。因而，创始人相信，他要求员工主动、积极的为公司工作是理所当然的。他要求员工为客户提供“增值服务”，比如要把拖的车清洗甚至抛光。,34,但是最近出现了不妙的情况。司机们总是在休息室呆着，对顾客的电话也不积极。例如，司机们总说还没有轮到自己，而让别人去拖车。而且如果客户不急，司机们总会拖

21、到晚上才干，这样他们能够获得加班费。创始人很困惑，他不知道为什么付出了比同行更高的工资和那么多别人没有的福利，又把员工当作朋友，还不能有效的激励员工。 试思考 问题1：创始人目前的薪酬制度的优缺点是什么？问题2：你能为创始人制定比目前更好的薪酬制度吗？,35,案例启示 优点：员工稳定，雇主与员工关系融洽，员工有自豪感； 缺点：大锅饭，不利于调动积极性，没有体现多劳多得，制度本身有漏洞； 更好的薪酬制度：可以将工资率调整到同行业平均水平，或比平均水平稍高，工资减少部分作为佣金发放，即每拖一部车，司机可提取拖车收入的一定比例的佣金，取消加班工资，福利不变。,36,案例3 某公司由于发展受阻，员工积

22、极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。,37,该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不

23、涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。 一波才平，一波又起。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。,38,一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终

24、会得到满足。 试思考 （1）公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？ （2）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？,39,案例启示 （1）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。 （2）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：补偿原则。 公平原则。 激励性原则。 适度性原则。 合法性原则。 平衡性原则。,40,第二部分 绩效考核,41,一、绩效及其特点,绩效：是员工在一定时间与条件下，完成某一任务所表

25、现出的工作行为和所取得的工作成果。 绩效的特点： （1）多因性：绩效受多种因素影响 P=f（K，A，M，E） 其中，P是绩效，K是与工作相关的知识，A是人员自身所具备的各种能力，M是激励措施，E是环境。 （2）多维性：需要多维度、多角度地去评价绩效。 （3）动态性：员工的绩效会随着时间发生变化，原来较差的绩效可能变好，而原来较好的绩效也可能变差。 影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会,42,二、绩效考核的常用方法,绩 效 考 核 方 法,相对考核法,绝对考核法,排序法 交替排序法 对偶比较法,目标管理法,人与人比,与客观标准比,人与目标比,等级择一法 关键事件法 行为锚定等级评价法,43

26、,排序法 又称排列法、排队法、排名法。 是一种相对比较的方法。主要是根据员工的整体工作表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。,44,是根据绩效考评要素，将员工从最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。这种方法认为，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们的绩效好坏进行直接评价容易得多。 操作方法是： 1）列举出所有需要进行评价的人员名单； 2）选择一个被评价要素（指标），在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推。 优点：简单实用，其考评结果也令人一目了然。 缺点：容易对员工造成心理压力

27、。谁是最好，谁是最差，完全由上司主管凭其主观判断来选定，他个人的利益、情感和偏好难免搀夹到评价中去。,交替排序法,45,具体做法： 将全体被考评者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考评者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等级。,对偶比较法（成对比较法）,46,优点：使用方便而且开发成本小，没有琐碎的计算和深奥的专业考核尺度；快速掌握 缺点：对员工工作行为指导性较差；对落实公司总体目标难以起到较大的作用。,等级择一法,关键事件法 关键事件：是指那些会对部门整体工作绩效产生重大影响的事件。 关键事件一般被分为有效行为和无效行为。 关键事件法要求评价者通过平时观察，

28、及时记录下员工的各种有效性和无效行为。为绩效评价和绩效反馈提供充分的事实依据。,行为锚定等级评定法,（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，描述员工的特定行为。,步骤,确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定每一个锚定 行为的分值,缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,优点 工作承担者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,50,由员工和主管共同协商，制定个人目标。个人目标要依据企业目标和部门目标来定，以制定的目标作为考核依据

29、，从而使个人的努力与组织目标相一致。步骤如下： （1）设定组织战略目标； （2）分解组织目标，逐级向下传递，制定被考评者的工作目标。 （3）实施、控制。 （4）评价期间结束时，目标的完成情况。 （5）上级和下级共同制定下一考评期的工作目标。,目标管理考核方法（MBO）,51,评语法,描述被评估者的长处与短处，提出改进的建设性意见。,360度评价法,360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由英特尔首先提出并加以实施的。 360度绩效评估，是指通过员工自己、上司、直接下属、同仁同事、甚至顾客等全方位的各个角度来评价工作绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种绩效

30、评估，被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客那里获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处以及发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。,53,关键业绩指标KPI (key performance indicators),（1） KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。 （2） KPI是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3） KPI是反映最能有效影响企业价值创造的关键因素。 （4） KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的标准。,KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部活动，以不断增强企业的核心竞争力，持续取得高

31、效益。使考核体系不仅成为激励手段，更成为战略实施工具。,54,依据部门责任不同建立的KPI-示例,绩效评价的误区和解决的方法,第一印象效应 （首因效应）,晕轮效应 （光环效应）,近因效应,通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉。（先入为主） 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。（一俊遮百丑） 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。,指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事

32、件法。,绩效评价的误区和解决的方法,定型效应,趋中效应,人们对某类对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估,倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 改进方法：强制比例法和对比法。,极端倾向,指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。,绩效评价的误区和解决的方法,类似误差,膨胀压力,指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。 改进办法：交叉评估或加大客观性

33、指标如财务指标的权重。,是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。 改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者,不适合替代,指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。 改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核,团队绩效,曾听人说：一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙；一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。这是为什么？ 这是一个团队问题。 其实，一个组织（企业）最终要得到的是团队绩效最优，而不是个人绩效最优。而根据系统论，个体最优不等于整体最优，例如囚徒困境问题。,59,团队是指两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体绩效目标的群体。 团队成员为达到共同