现代企业产权制度第七章

1、第七章组织变革管理、章导例-晁错的死汉王朝集团由刘邦创立，之后被妻子吕氏夺取权力，最后元老周勃混乱，迎接刘氏子孙的刘恒掌权，历史被称为汉文帝。 刘家、吕家发生内讧时，各子公司发展兴旺。 汉文帝一坐上CEO的宝座，基本上是“弱本部强地方”的构造，子公司的强大违背了公司总部的政令阳奉。 很多朝臣不断提议削藩，但汉文帝知道时间还没到，就多次驳回了这样的陈述。 在汉景帝成为接班人之前，本部势力开始恢复，但还没有削藩的实力。 这时，出现了重要人物的错觉。 此人学贯彻尺儒家思想，知识渊博，是时任CEO的高级助手。 他打完市场调查后，向汉景帝提出了调研报告削藩的政策，并建议立即削藩。 汉景帝对形势把握不足，

2、同意这项建议，采用晁错作为该项目工程的责任者。 上面要削藩，下面的子公司总是讨厌。 在子公司，这些个的老总是皇帝，说是不二。 作为受益者，他们希望谁白白交出自己的权力，所以发生冲突和不符点是必然的。 但是，那时削藩的项目工程的责任者时错认识到，不削藩国家的话就会混乱，这些个人们的势力迟早会相反。 最后说的话可疑的汉景帝也同意了。 但是，这两位君主，如果这些个人真的叛逆了，他们不认为是怎么破吗？ 由于预测不足，子公司经常遇到困难时，该项目工程的责任者时间作为替罪羊，被汉景帝骗入刑场处决，暂时缓解了不符点。一、什么是组织变革，组织变革(Organizational Change )是指用行为科学和

3、相关管理方法，组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织的关系，以及企业对组织成员的观念、态度和态度的组织变革，内外环境的变化， 企业资源的不断整合和变动给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。 一、组织变革的理论基础，(1)权利变化理论权利变化理论(Contingency Theory )认为组织内部的状态和过程应该随着内部、外部的需求和要求的变化而变化。 权变理论的核心思想是在企业管理中根据企业内外条件应对随机应变，因地制宜，因地制宜，因人制宜，因地制宜。 信息技术的应用要求企业管理人员采取适当的应对措施，大胆创新管理模式和手段，重组业务流程，提高管理效率。 权利变化

4、理论的精髓是“变化”，重要的是管理者能否敏锐地观察组织内外环境的变化对企业各方面的影响，革新管理方式和方法。 组织变革主要涉及权利变化理论、复杂性理论、企业重建理论和学习型组织理论。 我们主要阐述了以下两个理论：(2)企业重建理论企业重建理论目前的组织架构是金字塔型的，不仅庞大，而且内部结构复杂、效率低，忽视客户，引起价值链混乱，不能给客户带来价值高附加值。 企业重建理论认为，这种组织流程必须直接面向客户进行重建，以满足所有客户的需求。企业重建的核心是业务流程的变革(也称为BPR，业务流程的再建构)，其思想包括两个方面：一是通过企业原来的业务流程的再形成，进行相应的资源结构调整和人才结构调整，

5、使企业处于收益水平；二是， 重组企业的业务流程，不仅使企业的经营业绩大幅度提高，更重要的是使企业形态发生革命性的变化，将企业转变为面向流程的企业，实现企业经营方式和管理方式的根本改革。三、变革的原因、(一)政治法律环境的变化政治法律环境：指政府的方针政策、经济体制和法律法律规范等要素的总称。 例：中国股票大盘、楼市的政治环境。 中国：经济体制改革、政治体制改革。 宪法修改和其他法律的制定，如劳动契约法、物权法、能源节约法、城乡改正法等。 (二)经济环境变化经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求情况等因素的总称。 日本：泡沫经济崩溃。 东南亚：金融危机。 越南：经济体

6、制改革。 珠三角：企业升级、鞋厂、玩具厂、制衣厂搬迁。 1 .所谓经济全球化，是指生产、交换等经济活动不局限于一国国境，而是在全世界开展的态势。 全球市场、跨国公司、国内、国际竞争压力。 2、发展生态化是指导人口、资料和环境协调发展的经济发展模式。 资源枯竭，能源不足，环境污染严重。 公司转型为环保型企业。 (3)社会文化环境的变化社会文化环境：是指价值观、道德准则、文化水平、生活方式、用人理念与人口素质等要素的总称。 比如，推迟结婚、单亲家庭、离婚率增高等。 人才需求结构的变化：知识型员工的比例增加，知识型员工的管理、培训、吸引、保留问题。 (4)技术环境变化技术环境：指技术装备和应用水平的

7、总称。 1 .信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的模型。 从“现场控制特罗尔”向“遥控指令”，从“命令传递”向“资源分享”转移。 2、技术自动化是指机械设备自动完成作业，几乎没有人直接干预的发展趋势。 例如装卸、恶劣条件作业、自动监视、输油管道生产、机械人和自动智能。 四、变革的特点，变革的系统变革，需要时刻牵着一枪，全身上下运动，通过系统思考，抓住重要因素的变革，和云同步，进行合作改革，才有效果。 由于未来变化的不真实自我，变革的复杂性增加了变革的难度和风险。 变革的持续变革成果必须贯彻日常经营活动，不能中断或死亡。 变革的创新变革是一种创新精神，必须以新的观念和思想

8、、新的方式和方法，用传统的东西来代替实施，却遇到花花绿绿的抵抗和抵抗。 变革的大众性变革不是少数领导层和管理层能承担的。 因为真正的变革最终必须执行到运行水平，得到全体员工的认可和执行。五、变革类型、结构变革：权力关系、协调机构、工作设置修订等。 技术变革：工作流程、方法以及使用设备的调整等。 工作环境的变革：工作场所的位置和版结构的变更等。 员工变革：包括对员工的态度、技能、期待、观念、行为变化等。六、变革的方式、一、改良式变革也被称为“风平波静”式变革。 主要是日常的小改建，不是重大变革，虽然抵抗小，但很难达到高质量的成形铣刀规则。 /职能科的调整、人员的局部变动等。急进的变革也被称为急流

9、危险滩式变革，在短期内完成重大的根本变革。 可以实现高质量的成形铣刀规则，但风险大。 /合并、重组、战略转移、组织架构变更。 3、对修订版变革改革方案进行全面调查和系统研究后，制定全面变革修订，建立相应的变革组织机构，然后有修订，逐步实施。 变革的效果很好，但是会花费成本。六、变革过程、组织变革的一般过程：首先，根据各种环境要素的变化，让一盏茶认识变革的必要性，考察和判断相关问题，确定各种变革的战略、方法，选择最佳方案，最后，实施方案，评价实施效果，进行种子文件。 变革过程的组成部分包括： (1)发现问题是需要变革的征兆，组织自身疾病的暴露，包括企业经营成绩下降，员工士气下降，不满增加，合理化

10、建议减少等。 (2)针对识别原因组织架构中存在的问题，调查分析、识别原因。 反映组织架构调查组织架构的主要资料是职务说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2 .明确组织架构分析组织架构存在的问题和缺陷。 (一)职能分析。 职能设定的合理性。 (2)意思决策分析。 决策的科学性。 (3)关系分析。 关系的协调性。 形成变革动机是指分析问题及其产生原因，按照“轻重缓急”的原则制定具体的变革对象和目标的过程。 (四)进行变革的具体工作是制定改革方针、制定改革修订计划、采用变革措施。 (5)管理变革过渡阶段，必须在这个过渡时期采取许多措施，减少对组织成员变革的抵抗和反对，加强监督。 (6)支持和做评估

11、变革带来的好处、存在的问题、改善的方式。七、变革抵抗、(一)变革抵抗类型一、个人抵抗(一)习惯性。 积习难改。 (2)安全性。 变革带来的不安感。 (3)利益性。 担心既得利益的损失。 (4)不真实自我。 对未来不真实自我的恐惧感。 (5)信息选择性。 个人对信息的选择性加工有偏见。 (6)认识模糊性。 对变革的认识甚至含糊不清。 2、组织方面的抵抗(1)有关部门的抵抗。 相互关系部门不通讯端口变革。 (2)集体惯性。 集体规范的约束力阻止变革。 (三)对部门利益的威胁。 变革影响一些部门利益。 (四)对权力关系的威胁。 变革影响权力的分配。2、变革抵抗的表现形式1、直接和公开的抵抗，如怨声载

12、体、消极怠慢、罢工等。 比较容易发现。 2 .潜在或延期抵抗，例如对组织的忠诚度下降、工作积极性丧失、失误率增加、就业率上升等。 对组织的忠诚度可能会下降，难以识别。八、战胜变革抵抗(主要介绍两种方法)、(一) k-louen变革的三个步骤变革三个步骤：解冻、变革和再冻结。 变革失败的原因： 1、人们长期形成的观点和行动不能改变，也不能改变。 2、随着时间的推移，员工有可能转移到在先的工作方法。 为了防止变革失败，k-luin提出了“解冻、变革、再冻结”三步变革模式。1、向人们宣传变革的必要性，使个人、团体、组织能够真正感受到变革的必要性，接受变革。 2 .变革按照提出的方案逐步实施变革。 做

13、好思想工作，通讯端口各种阻力，排除困难，使变革成功。 3、通过再冻结强化、支持等手段，将新的行为方式摇滾乐新的模式和规范，防止习惯势力的影响下走上原来的老路。 (2)克服科特和斯拉森格变革阻力的策略1、教育和交流使员工了解变革的理由，减少变革阻力。2 .参与个人难以抵制自己参与的变革决定。 3、促进和支持通讯端口提供一系列支持通讯端口措施，如心理咨询和治疗、新技术培训或短期带薪休假等，以减少员工的忧虑和恐惧。 4、谈判5、操纵和收购6、强制、9、变革对引导者有要求，具有变革的强烈信念，相信变革是公司获得竞争优势不可或缺的，而且主张彻底变革，可以清楚地相信并表达出从根本上改变现状的这一信念。注意

14、十、变革成功48字真经，决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二认真第一，聪明第二结果提前，自我后退摇滾乐目标，集中重复，案例详细杜邦公司的组织变革，公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。 1802年法国移民E.I .杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近成立，以火药制造为主。 从20世纪起，产品和投资开始多样化，经营范围涉及军需、农业、石油、电子、食品和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家和地区设有200多个子公司和经营机构。 1983年的总销售额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额的掌门人。 变革的过程是十九世纪，杜邦公司是家族公司，基本进行个人决策经营，总管理者亨

15、利在公司工作了40年，军人严格地发挥着粗鲁的铁元素才能支配着公司。 公司的主要决定和许多细节的决定必须由他自己制定，所有的支票都必须由他自己发行，所有的合同也必须由他签订。 他独自决定利润分配，亲自周游全国，监督公司数百家经销商。 他全力加快收帐，严格支付条件，促进交货顺利，努力降价。 亨利接管时，公司负债已达50万以上，但亨利却成了火药制造业的引导人。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代接班人，企图继承他伯父的经营风格，采取绝对的联特罗尔，自己处理细节，自己重新写信，但他终于陷入了公司复杂的不符点情。 1902年，尤金去世，钟点工纳也很辛苦，两位副总裁和秘书兼财务长也相继感到疲惫不堪。 正当公司

16、岌岌可危时，3个表兄买下了公司，抛弃了亨利这样的单枪匹马管理方式，精心修订了集体经营的管理体制。 在这样的管理体制下，权力高度集中，实行统一军队指挥、垂直指导和专业分工原则，秩序井然，职责分明，效率显着提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司资产到1918年增加了3亿美元。 但是，杜邦公司在第一次世界大战中面向大幅度的扩大和多角化经营，组织机构存在着严重的问题。 在每次收购其他公司时，杜邦公司在多元化经营中蒙受了严重的损失。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置原则，创造了多分支构造组织架构。 新分权化的组织使杜邦公司立即成为有性能的集团，所有的单位构成一个有机的整体，公司的组织具有很

17、大的弹性，可以适应市场的需要而变化。 六零年代初，杜邦公司陆续面临问题，许多产品的发明专利权陆续到期，市场上受到了越来越多的网络冲突其他公司的挑战。 为了走出危机，杜邦公司正在实施新的经营方针，完善调整现有组织机构，推进组织架构的革新。 1967年底，科普南非兰特将社长让位给杜邦家以外的马可，财务委员会议会议主席也委托给其他人，自己专门负责会长，形成了“三辆马车式”的体制。在新的体制下，掌门人引导人层分别成立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效且可扩展的计算机管理软件”。 科普南非兰特说：“三辆马车式的组织体制是今后为了经营一家世界性大企业所必须采取的安全设施。” 、结合案例，1、杜邦公司的3次组织变革各有什么特点2、杜邦公司的变革对家族企业的发展有什么样的启发，参考答案： 1、答案：杜邦公司是一个决策模型为多分支构造体制“三两马车式”体制的集团化经营(一)独自决定集团化经营； 集团经营设立“执行委员会”，隶属于最高决策机构的理事会，是公司的最高管理机构。 优点是权力高度集中，决策迅速，分工细致，职责分明，