企业管理概论-精品课件

1、企业管理理论概论,北京科技大学 经济管理学院,2,绪 论,3,组织（organization）是为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群。 目标（goal）是一个组织力图达到的未来结果。 组织资源（resources）是诸如人、机器、原材料、信息、技术、资本等资产。,管理的概念,4,组织绩效（Organizational Performance ）是一种衡量管理者利用资源满足消费者需要，并实现组织目标的效率和效益的尺度。 组织绩效包括： 有效性、高效性和适应性。,5,有效性（effectiveness）是管理者所选择组织目标的适宜程度，以及组织实现目标程度的一个尺度。 （Effectivene

2、ss - do right things） 高效性（efficiency）是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的尺度。 （Efficiency - do thing right） 适应性（Adaptiveness）是组织把握环境变化影响和其自身及时调整的能力。 （Adaptiveness - meet the challenge of changes）,6,7,管理的概念,管理（management）是对资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地达到组织目标的过程。 管理是组织的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现即定目标的活动

3、过程。 是通过计划、组织、领导、控制，有效并高效地运用组织资源达到组织目的的过程。,8,管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 计划（planning）是管理者用以识别和选择适当目标与行动方案的过程。可分为三个步骤：决定组织目标；确定行动方案；决定资源配置。 计划工作决定组织的绩效水平。 计划的成果是战略即组织目标、行动方案和资源配置。,管理职能,9,组织（organizing）是管理者为实现组织目标，建立工作关系构架，并使组织成员得以共同工作的过程。 组织的结果组织结构，即形成一种管理者能够协调和激励组织成员努力实现组织目标的关系系统。 组织结构决定了组织利用资源创造产品和提供服务的程度。,

4、10,领导（leading）就是管理者向组织成员描述愿景目标，调动组织成员积极性，并使其理解自身的作用。 管理者利用权力、影响、愿景、说服力和沟通技能来协调个体和整体行为。 领导的效果就是组织成员所表现出的积极性和对组织的承诺。,11,控制（controlling）是管理者评价组织目标的实现程度，以及如何采取措施更好实现组织目标。 控制的结果是对组织绩效的准确评估和监控。 控制是实现组织目标的有效保证。,12,管理的对象与目的,(1)管理的对象是组织所拥有的资源。 (2)管理要解决的基本矛盾是有限的资源的合理利用。 (3)管理是为实现组织目标服务的，不能为管理而管理。,13,管理者,管理者（m

5、anager）是负责掌管组织资源的使用，以达到组织目标的人。 德鲁克认为，管理者有两项特殊德任务： 第一，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各种资源转化为较各种资源的总和更多的东西；（1+12） 第二，在每一项决策和行动中协调当前的和长期的利益要求。 在完成者两项任务的过程中，管理者有五项基本作业：制定目标，从事组织工作，从事激励和信息交流工作，为衡量每位员工的工作成就建立标准，培养包括自己在内的组织成员。,14,有效的管理者,艾科卡认为，作为一位有效的管理者，他能雇佣到合适的员工，他能制定出规范的规章制度，他能保持与下属的信息交流，他能激励下属并于适时给予奖励，最终，他能卓有成效地完

6、成组织目标。,15,管理者的分类,16,管理者于各职能的耗费时间,高层,中层,基层,计划,组织,领导,控制,28%,36%,22%,14%,18%,15%,33%,24%,36%,51%,10%,13%,(Robbins),17,管理者的角色与技能,自从1970年代初亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握和运用的技能并没有发生多大的变化。 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10种角色。 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的人所需要做的一系列特定任务。,18,明茨伯格

7、界定的管理者角色,19,明茨伯格界定的管理者角色,20,明茨伯格界定的管理者角色,21,管理者的技能,概念技能（ conceptual skills ）综观全局，认清为什么要做某事的能力 人际技能（human skills）理解、激励他人并与他人共事的能力 技术技能（ technical skills ）使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法去完成组织任务的能力,22,全球化环境下管理者所面临的挑战,全球性组织（global organization）的出现使众多组织面临着寻找更好资源利用方式和提高绩效水平的巨大压力。 (1) 建立竞争优势。就是一个组织更为有效和高效地为顾客提供其所需

8、要的产品和服务，从而使绩效超越其他组织的能力。 (2)维护道德标准。在与组织内外人员进行交往的过程中所遵守的道德准则。 (3)管理多元化的员工队伍。 (4)应用新的信息系统与技术。,23,全球化环境下管理者所面临的挑战,提高效率，就是降低单位产品和服务的资源投入量。 提高质量，就是提高员工技术和能力，以提供更高质量的产品和服务。 加速创新，加快提供新产品和服务的过程。 提高顾客响应能力，就是用产品和服务来争夺市场的消费者。,24,现代管理思想发展的三个阶段,科学管理时代 泰勒 (F Taylor) ：科学管理的原理 (1911) 法约尔 (H Fayol) ：工业与一般管理原理 (1916)

9、韦伯 (M Weber) ：社会组织与经济组织理论 (1921) 行为科学时代 霍桑 (Hawthorn) 实验 (1927-30) 现代管理丛林时代 管理科学、系统理论、权变管理 ,25,科学管理理论 （泰罗） 1911年科学管理原理,两个基本原理 作业研究原理：改进操作方法以提高功效并以合理利用工时为目的。 时间研究原理：确定工人的劳动定额 三大实验 搬运铁块实验 铁砂和煤炭的铲掘实验 金属切削实验,26,科学管理理论 （泰罗） 1911年科学管理原理,三个基本出发点 一是效率至上 二是为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法 三是劳资双方应该共同协作 四条科学管理原则 第一，对工人操作的每

10、一个动作进行科学研究，用以代替传统的方法 第二，科学地挑选工人并进行培训 第三，与工人亲密协作 第四，劳资双方进行职责分工,27,Taylor的科学管理,运用科学手段研究工作方法 制定标准 化的工作程序 根据工人的能力分派工作任务 对工人进行培训 差别计件工资制：超额工作，超额付酬,28,一般管理理论（法约尔） 1916年工业管理与一般管理,一、法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种： 技术活动（生产、制造、加工） 商业活动（购买、销售、交换） 财务活动（筹集和最适当地利用资本） 安全活动（保护财产和人员） 会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计） 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）

11、,29,一般管理理论（法约尔） 1916年工业管理与一般管理,二、法约尔认为：管理具有五大职能： 计划探索未来，制定行动计划 组织建立企业物质和社会的双重结构 指挥使其人员发挥作用 协调连接、联合、调动所有的活动及力量 控制注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行,30,Fayol的14条管理原则(1),工作分工 (Division of Work) 职权与职责 (Authority ) 纪律 (Discipline) 统一命令 (Unity of Command) 统一领导 (Unity of direction) 个人利益服从整体利益 (Subordination of Individ

12、ual Interests) 报酬 (Remuneration),31,Fayol的14条管理原则(2),集中化 (Centralization) 等级链 (Scalar Chain) 秩序 (Order) 公平 (Equity) 人员稳定 (Stability of Tenure of Personal) 首创精神 (Initiative) 团结精神 (Esprit de Corps),参见：Chapter General Principles of Management of General and Industrial Management,32,行政管理理论,如何建立一个有效和高效的组

13、织结构。 德国社会学教授马克斯韦伯（Max Weber）创立的官僚行政组织理论和法国管理者亨利法约尔发展出的行政管理理论。,33,Max Weber,Max Weber提出了官僚行政组织（bureaucracy）的理想模型。所谓的官僚行政组织，是指一个设计用来保证效率和效益的组织及管理的正式体系。一个行政官僚系统建立在以下五条原则基础上： 原则1：在一个官僚组织里，管理者的权威来源于其在组织中的职位。 原则2：在一个官僚组织里，人们的职位应该根据其业绩表现而不是社会地位或个人关系来决定。,34,Max Weber,原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界

14、定。 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织里的行为加以有效控制。,35,韦伯的官僚系统原则,36,权威(统治)合法性的来源(Types of Authority),理法型 (Rational-legal)： 建立在相信统治者的章程规定的制度和指令权力的合法性之上，他们是合法授命进行统治的（合法型的统治） 传统型 (Traditional)： 建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威统治者的合法性之上（传统型的统治） 魅

15、力型 (Charismatic)： 建立在非凡的献身于一人以及由他所默许或创立的制度的神圣性，或者英雄气概，或者楷模样本之上（魅力型的统治）,参见：德马克斯韦伯. 经济与社会上卷（林荣远译）. 商务印书馆，北京： 1997.,37,人际关系理论社会人,主要是指美国哈佛大学教授乔治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo）等人从1924年到1932年通过著名的“霍桑试验”所提出的理论。美国行为科学家梅奥和罗特里斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）是侧重“自我实现人”的人际关系学说的代表人物。 梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高主要是由于工人

16、的社会条件或物质环境的改善。因而企业管理者必须既要考虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：,38,霍桑试验与人际关系学说（梅奥） 1933年工业文明中人的问题,霍桑实验的四个阶段： ()车间照明变化对生产效率影响的各种实验 ()工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验 ()了解职工工作态度的会见与交谈实验 ()影响职工积极性的群体实验 于西方（Western）电气公司的霍桑工厂（Hawthorne works）,39,霍桑试验与人际关系学说（梅奥） 1933年工业文明中人的问题,霍桑实验的五个假设 ()在实验中改进物质条件

17、和工作方法，可导致产量增加 ()安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳 ()工间休息可减少工作的单调性 ()个人计件工资能促进产量的增加 ()改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高,40,霍桑试验与人际关系学说（梅奥） 1933年工业文明中人的问题,霍桑实验的主要经过 、车间照明实验否定第一假设 、继电器装配实验否定二、三、四假设 、大规模的访谈计划肯定第五假设 、继电器绕组的工作室实验发现非正式组织,41,Hawthorn试验与社会人观点,工人是“社会人”而不是“经济人” 社会和心理因素对效率有更大的影响 工作团体中非正式组织的存在,42,第一章 管理环境,第一节 组织环境

18、 第二节 组织文化 第三节 管理伦理与社会责任,43,第一节 组织环境,任何组织都不是独立存在的，组织的生存和发展必将会与环境发生千丝万缕的联系。企业从购进原材料到产品的出售及售后服务，不断地与环境进行着物质、能量和信息的交换。 企业是一个开放的系统，它们影响着外部环境，反过来也被外部环境所影响。组织的管理活动必然会受到与之息息相关的外部环境的影响。环境是管理者行为的一个重要的限制因素。,44,组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。 管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解、把握水平与质量，以及他们对这些力量做出

19、适当反应的能力，是影响企业绩效的关键因素。,一、组织环境,45,组织及其外部环境,46,一般环境处于外层，它对所有组织的影响都是间接的，也是均等的。它包括社会、经济等力量，如，通货膨胀率的上升，利率的变化等，虽然不会立即影响企业的日常经营，但从长期来看，肯定会对企业的经营逐渐产生影响。 任务环境包括那些对管理者的日常工作产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效。例如，企业的竞争者、供应商和顾客等。,47,20世纪90年代以来，企业的外部经营环境发生了急剧的变化。技术进步的加快，市场竞争的加剧和消费者需求的膨胀，企业要想保持自己的竞争优势，就必须提高自己对环境的适应能

20、力。外部环境成为对企业发展不可避免的制约因素。为了提高管理效率，管理者必须以一种更加开放的观点来适应环境并进行管理。,48,一般环境是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。 管理者必须不断地分析一般环境中的众多力量，因为这些力量影响到公司的长期决策和计划。,二、一般环境,49,1.经济力量。反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。 2.全球力量。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。 3.技术力量。巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。,50,4.社会文化力量。不仅包括人口因素，还包括社会

21、的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。 5.政治和法律力量。指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。,51,任务环境是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。,三、任务环境,52,1.供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。 2.顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者

22、，顾客决定了企业的成败。,53,3. 竞争对手: 竞争对手指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。 潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。,54,4.有关政府部门和社会组织 管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。,55,企业为什么必须关注环境的变化？不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者必须决定：要么调整组织，适应外部环境的变化；要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。 管理者不理解环境如

23、何影响他们的组织，或不能识别可能是非常重要的机会或威胁，他们的决策及实施计划的能力就会十分有限。,四、环境的不确定性,56,不确定性意味着管理者没有足够的有关环境变化的信息，从而难以了解环境和预测未来变化。管理者的一项重要工作就是要弄清楚组织环境中到底有多少能够给企业提供机会或造成威胁的力量。 组织环境的不确定性由两个相关因素引起：环境变化的程度及环境的复杂程度。,57,组织环境要素大幅度改变，称之为动态环境；如果变化很小，称之为稳态环境。 稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少影响组织的活动，等等。,1.环境变化的程度：,58,指组织环境中要素的数量

24、和种类及组织所拥有的与这些要素相关的知识的广度。 在一个复杂程度较高的环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂程度越低，不确定性越小。,2.环境的复杂性程度,59,一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越小。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此，管理者应尽力把这种不确定性减至最低程度。 组织环境的复杂程度还可依据一个组织需要掌握的与自身环境的要素相关的知识广度来衡量。,60,环境不确定性矩阵,简 单 复 杂,单元1:稳定的和可预测的环境,要素少且有相似性,基本保持不变,对其复杂知识要求低,单元 2:动态的和不可预测的环境,要

25、素少,要素具有相似性，连续变化,对要素的复杂知识要求低,单元4：动态的和不可预 测的环境，要素多，彼此不相似并处于连续变化中，对要素的复杂知识要求低,单元3：稳定、可预测的环境，要素多，无相似性并基本保持不变，对其复杂知识要求高,变化程度,稳态,动态,复 杂 程 度,61,组织对环境的反应： 适应环境：改变自己 影响环境 改变所处的环境,五、组织对环境的反应,62,第二节组织文化,一、什么是组织文化? 组织文化是组织的个性和共有的价值体系。由组织内部共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。组织文化不仅决定了组织内部雇员的行为方式，而且决定了组织对外部环境适应能力的高低。每一个组织

26、都拥有支配其成员的文化。,63,一个组织的创始人是对组织文化类型影响最大的管理者。 组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。组织的文化是组织创始人或领导人的倾向性和假设，以及组织成员从自己的经验中所领悟到东西的相互作用的结果。,二、组织文化的来源,64,强文化比弱文化对员工的影响更大。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、历史、雇员的流动性和文化起源的强烈程度。 在一个弱文化的组织中，文化对管理者的影响很小。现在，大多数组织已向强文化转变。当组织的文化变得更强时，它将会对

27、管理人员的行为产生越来越大的影响。,65,组织文化确立了对人们应该做什么，不应该做什么的约束。文化把什么是恰当的行为传递给了管理者，一个组织的文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。,三、文化对管理实践的影响,66,下述价值观虽没有明文规定，但每一种价值观确实来源于一个组织： 即使你不忙，也要看上去很忙； 盲目冒险会付出沉重的代价； 我们的产品必须符合竞争的需要； 在你做出最终决策之前，需先征得你的老板的认同。,67,组织文化对员工行为的塑造和控制，在管理者执行四项管理职能过程中的作用是显而易见的。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者的涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主

28、要内容受到他所处的组织文化的影响。,68,一、管理伦理 1.定义： 所谓管理伦理，是指企业在调节与社会、与其它企业的关系，以及在调节生产营销等关系等管理活动中所应道循的职业原则和道德规范。,第三节 管理伦理与社会责任,69,在经营活动中，企业伦理作为企业的重要精神资本，可以从两个方面体现其价值：一方面，企业伦理可以从宏观上起到协调社会和企业关系的作用，另一方面，它作为一种内在的精神力量，可以激励员工积极性和创造性的发挥，减少企业的管理成本，提高企业的内在效率。,70,管理伦理通常包括三方面的关系： （1）公司与员工的关系，如：雇用与解聘、薪资与工作条件、隐私权； （2）员工与公司的关系，如：利

29、益冲突、秘密、诚实； （3）公司与其他组织的关系：如顾客、竞争者、股东、供货商、工会。,71,2.管理伦理的主要内容,管理与伦理的关系； 管理活动伦理； 典型的不道德管理行为； 合乎伦理的管理； 管理者的道德素质与道德修养。,72,3、伦理决策依据的准则,伦理困境的产生通常来自于个体与整体的矛盾，如个人与组织、组织与整个社会的矛盾、组织与组织之间的矛盾等等。管理者在处理这类棘手的伦理问题时，决策的依据通常是建立在价值观基础之上的伦理准则。,73,这些准则指导着人们如何与其他个人或团体（利益相关者）交往和相处，并向人们提供了一个判断自己行为是否正确或恰当的基础标准。它可以帮助人们在不知如何是好的

30、情况下，作出符合道德标准的反应；可以指导管理者在不同情况下作出不同决定；也可以帮助管理者作出满足不同利益相关者根本利益的最佳决定。,74,指导企业管理者决策的道德模式主要有三种： （1）功利模式，就是能够给大多数人带来最大益处的道德的决定。 （2）道德权利模式，是一种能够最好地保证和保护受影响的人们基本权益的道德的规定。 （3）公平模式，是一种能够在不同的利益相关者之间公平合理地分配利益与损害的道德规定。,75,76,4.影响企业伦理准则的因素,一个组织或个人的行为是否合乎伦理道德，通常受多种因素影响，最主要的因素包括个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化和问题的强度等。这些

31、因素的共同作用，将最终决定着组织或个人所采用的手段会是道德的还是不道德的。,77,影响伦理行为的因素,78,（1）道德的发展阶段 研究表明，道德的发展存在着前后相继的三个水平，如下图所示。,79,道德发展的三个层次,80,（2）个人特征 两个呈现个人特征的个性变量对人们的行为有较大的影响：一个是自我强度变量，另一个是控制中心变量。 （3）结构变量 良好的组织结构有助于强化组织成员的道德行为。,81,（4）组织文化 组织文化的内容和力量同样也会影响员工的伦理行为。 （5）问题强度 影响伦理行为的最后一个主要因素是伦理道德问题本身的强度（严重性）。,82,5.管理与伦理结合带来的管理变革,（1）从

32、追求利润最大化到通过合乎法律和伦理的方式，提供增进社会福利的产品和服务。 （2）从以所有者为中心到注重利益相关者。 （3）从手段人到目的人。 （4）从遵守法津到法律与道德并重。 （5）从注重目标、战略、结构、制度到强调企业价值现。 （6）从玩弄技巧到注重修养。,83,二、社会责任,1.什么是社会责任？ 社会责任是组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务维护并提高整个社会的福利水平。它是组织所应尽的一种社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切关系。,84,各种具有社会责任感的企业行为 向被解雇的工人发放遣散费以让其维持生计，直到找到另一份工作；

33、 向工人提供进修的机会，使他们能够保持竞争力而不至于因为不懂高科技被社会淘汰； 为工人安排必要的假期，并使其享受医疗保险和退休金的待遇； 向企业所在地的慈善机构捐赠财物，或支持当地公益事业；,85,当工厂的关闭会破环当地经济是决定继续开办工厂； 为确保本土工人不致失业，不实施公司迁移，而是继续在当地开厂； 为不污染环境，投资改善工厂设备； 选择在贫困地区办厂，以帮助他们建立经济基础、提高生活水平； 遵循可持续发展原则，采用生态化管理模式，建立绿色企业和绿色产品。,86,2.社会责任类型,就企业社会责任的内容划分，企业社会责任包含四种层面：经济责任、法律责任、伦理责任、自觉行为责任。 （1）经济

34、责任 公司对社会的责任首先是经济责任。因为公司是社会最基本的经济单位，其职责就是向社会提供适销对路的产品和服务，同时最大限度地为所有者和股东赚取利润。,87,（2）法律责任 法律责任是指企业的行为应当与社会所倡导和重视的那些东西保持一致。现代社会为规范企业行为，制定了一系列程序、法律、法规，对这些规定，企业必须遵守。企业应当在法律允许的范围内实现自己的经营目标。,88,（3）伦理责任 伦理责任包括法律条文中所没有规定的以及与公司经济利益并不直接相关的行为。道德的完善意味着组织决策的制定者必须遵循平等、公正和全面的原则，尊重个人利益，并且只有在按照组织目标和任务要求的情况下，才能对个体采取区别对

35、待的方法。,89,（4）自觉行为责任 自觉行为责任是公司一种非强制的，而且不是以经济、法律和伦理因素所造成的公司为社会所作的贡献。这包括不要求任何回报的慈善行为。,90,3.提升管理者自身修养与社会责任感,（1）建立道德监控系统。 （2）塑造符合道德的企业文化。 （3）成文的道德规范和定期培训计划。,91,第二章 计划职能,第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 第四节 战略性计划,92,一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。,第一节 计划概述,93,计

36、划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。,94,二、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。,95,三、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。,96,四、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、

37、时间跨度和明确性对计划进行分类。,97,98,1. 按计划的形式分类 哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。,99,100,2按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。,101,3按广度分类： 按广度可将计划分为战略计划与作业计划。 4按时间跨度分类 按时间跨度可将计划分为短期计划、长期计划以及中期计划。 5按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划与

38、指导性计划。,102,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。,第二节 计划工作的程序,103,1估量机会。对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,104,2确定目标。计划工作的第一步是在

39、估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,105,3确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。,106,4拟定备选方案。在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。,107,5评价各种备选的方案。计划工作的第四步是按照计

40、划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量, 直接影响到方案的评价。,108,6选择方案。这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,109,7拟定辅助计划。辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,110,8编制预算使计划数量化。计划工作的最后一步是将计划

41、转化为预算, 使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了，可以成为综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。,111,第三节 计划工作的基础,一、目标的含义和性质： 1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。,112,2、目标的性质 （1）目标可以分突破性目标和控制性目标。 （2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。,113,3目标的网络化。一个组织的目标通常是

42、通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,114,4.目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。 80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为56个，最多的有18个。,115,5目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。,116,目标的作用可以概括为四个方面： 1为管理工作指明方向。 2激励作用。 3. 凝聚作用。 4目标是考核主管人员与员工绩效 的客观标准。,二、目标的作用,117,目标的作用：是组织最

43、高管理层施加控制的一种方式。 1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。,三、传统的设定目标方法,118,2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。,119,传统的目标设定过程,120,目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制

44、”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。,四、目标管理(MBO),121,1什么是目标管理？ 通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,122,目标管理的层级结构,123,2目标管理的特点 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。 参与决策：MBO用参与

45、的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。,124,规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。,125,3.目标管理的过程和步骤 （1）制定组织的整体目标。 目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。,126,企业总目标确定之后，要将总目标层层分解，逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况，制定出确保总目标

46、实现的各级各部门的目标，每个人，包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。,127,（2）目标的实施。 目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,128,（3）成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论

47、，集体评定。,129,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,130,一、日益重要的战略思维 20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。,第四节 战略性计划,，,131,面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的

48、计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。,132,二、战略计划的基本过程,战略计划过程的六个主要步骤： 确定组织使命与目标； 组织外部环境分析； 组织内外部条件分析； SWOT分析和战略形成； 战略实施； 战略控制。,133,134,1. 确定组织使命与目标,确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。,135,建立主要目标 在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如

49、，通用电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。,136,世界著名公司企业使命和目标列表,137,2.外部环境分析,评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。 分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。,138,目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。,

50、139,140,五种力量模型,行业内的竞争对手数量。 潜在入侵者的威胁。 购买者的力量。 供应商的力量。 替代产品的威胁。,141,3.组织内部环境分析,组织结构分析。 企业文化分析。 资源条件分析。,142,4.SWOT分析与战略形成,在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strength, S）和劣势（weakness, W）、环境中的机会（environmental opportunities, O）和威胁（threats, T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。,143,144,（1）制定公司层次的战略,

51、公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。,145,公司战略的主要内容,公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有： 业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源在各业务间的分配。,146,（2）制定业务层次的战略,业务战略又称企业战略，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。组织的总体战略是确定组织

52、所应从事的业务，而业务战略则是用于确定如何在特定的市场或行业中最好地进行竞争。因此，它也是对某项业务进行竞争方式选择的过程，通常是各业务部门、分部或子单位的战略。,147,依照公司战略的指示，各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。,业务战略的主要内容,148,（3）制定职能层次战略,职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划。 通常包括这样六个职能领域(尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计。,149,5、战略实施,战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要

53、远见卓识、直觉与员工参与。战略实施涉及到使用几种服务工具公司的组成部分进行调整，以使战略转化为具体实施的行动。,150,151,战略实施工具,领导。 结构设计。 信息与控制系统。 人力资源。 实施全球战略。,152,第三章 组织职能,第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 第三节 组织设计的基本形式 第四节 组织变革,153,第一节 组织概述,一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：,154,1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理

54、幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,155,3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,156,管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、

55、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,二、组织设计,157,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,158,一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产

56、生更高的生产率。,第二节 组织设计的原则,159,二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,160,三、权责对等原则 职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,161,职责一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理

57、者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。,162,区分职权关系的两种形式直线职权与参谋职权。 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,163,参谋职权是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配

58、置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,164,职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,165,1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度

59、宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。,四、管理幅度原则,166,高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,167,2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。,168,3.影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。,169,组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等