安达信_小天鹅_组织现状调查访谈摘要及分析_cn.ppt

1、，附录2。组织现状调查采访摘要和分析，采访结果摘要，部门采访结果分析，企业开发部财政部人力资源部IT信息管理部营销企划部洗衣机厂水部国际部技术中心，目录，组织特征，现状说明导致经营关系混乱的股份公司和子公司的垂直管理功能不统一，股份公司对子公司的相同管理功能指导作用不佳，各子公司之间正在进行各自的战争。导致部分管理资源重复浪费的组织的设计和运营还没有反映“市场导向”，不能迅速反映客户的要求，部门的建立和划分是不科学的。由于部分部门的管理职能不相关部门间权限定义不明确，解决部门间问题的随机性很大，解决问题时不能有效解决冲突或问题的部门间书面、正式的医生沟通渠道和明确的权限划分同时不足，解决问题需

2、要通过个人关系高级管理人员的权限进行更明确的划分。为了发挥管理职能，促进管理工作的有效推进，职员职业发展体系性计划不足，技术/知识人才流失专业人才不足，制定影响专业管理职能的教育节目，培养适当的人才，基础：访谈记录分析，流程分析，天鹅内部资料，组织评价问卷调查，中间管理，过多的管理工作和有效的不足，削弱了实际管理职能的高级管理人员日常照顾。 权力和责任过于集中在高级管理人员身上，没有授予足够的权限，中级管理人员实权管理下属的工作报告也经常发生，直系上司对工作的控制不足，难以发挥适当的管理功能，小天鹅公司在当前组织中具有共同的特点。访谈结果摘要、流程特性、状态说明、流程是面向事务的，流程的附加值

3、不高。核心流程专业化能力尚未建立。流程的适当功能无法实现流程的自动化级别，从而降低了流程的效率。小天鹅在当前过程中有共同的特征。(威廉莎士比亚、斯万、斯万、斯万、斯万、斯万、斯万、斯万、斯万)，分析基础：采访记录、流程分析、天鹅内部资料、组织评价问卷调查、采访结果摘要、人事部虽然起到了继承的作用，但本身并不独立核算，总部似乎不足以集中管理财务工作，而分公司财务人员的人事管理(如晋升、工资、赔偿)因此，绩效评价困难和奖励机制相结合的财务工作集中在总部，总部工作量大，负担重，人员不能过度集中权力。分公司对市场弹性和开拓市场的积极性可能会受到影响。财政部、对上级没有明确的报告程序，复杂领导决策的IT

4、和房地产职位和部门市场定位方向不相关，与其他部门的交流有限，消息来源不足部门内部的工作相对独立，没有相互帮助。企业发展部，人力资源管理机制仍然以英寸为主。缺乏较为周到的执行计划和操作程序(如人员招聘、绩效评价等)的大部分工作内容仍然仅限于行政事务，浪费管理资源的中级主管只负责执行上级指示的功能，缺乏领导下属的权威，导致部门工作效率下降，职员激励受到限制，与绩效评价不结合。使员工的工作积极性不能充分发挥重要的人力资源管理功能，在当前组织的职员关系管理(职员咨询)职员职业生涯规划中，未体现在高级管理人员继任计划、各职能部门和洗衣机工厂的主要组织议程中。管理职能、主要议程、采访结果摘要、营销企划部、

5、技术中心、各职能部门和洗衣机厂的主要组织问题。根据管理职能、主要议程、计划，必须涵盖整个集团的所有产品，但是其他三个部门都有相对独立的市场销售系统，所以营销企划部实际上集中在洗衣机上，与其他三个部门的合作还不够。在当前的组织结构中，股份公司和子公司的技术力量重叠，在重要的开发决策和执行过程中浪费资源。与主要相关部门(销售、生产)缺乏正式的医生沟通渠道，新产品在不能如期上市的年度技术开发计划和实际执行上存在很大差距。形式绩效评价指标的开发和执行仍由高级领导人的主观方式决定。没有可遵循的根据的相关部门的责任和分工不明确，工作执行困难(例如新产品试制)。IT部门属于企业发展部。其属性和其他部门之间的

6、差距很大。根据现行组织结构的设置，IT部门是中层管理。信息技术的推进使部分部门内部自身信息管理职务难以明确执行，不属于IT部门，角色和职位不明确。部门间权限划分不明确，因为信息技术设备由各部门自行申请，未经IT部门审查，设备标准化和管理困难的部门内职员分配不明确。导致工作量分配不平衡的员工绩效评价机制主要由高级管理人员负责，直接主管只能提供间接意见，主管不能有效管理，分配下属的公司员工对信息技术方面的系统培训不足，IT部门、洗衣机工厂、明确的报告体系不足，工厂领导的及时医生决策和公司销售部门之间的交流受到限制，工厂无法及时获取市场信息，现有工厂员工的技能不足，导致自动化管理实施困难。采访结果摘

7、要，物资部，各职能部门和洗衣机工厂组织管理的主要议题。，管理功能、主要议题、目前集团公司对外投资和营销分散，难以监管的海外公司没有具备综合绩效评价体系。本公司缺乏对海外公司人力绩效的有效报告系统，导致本公司无法及时了解海外公司的情况，现有员工的能力和技术无法应对国际营销和公司其他部门之间的交流，信息获取受到限制。现行采购计划是根据科举数据和经验判断的，与生产计划没有直接联系，生产原料的供应不稳定计划内的采购需要再次经过高水平的批准程序，因此，由于时间的延迟，除总公司以外的其他工厂/分公司仓库的管理者都不隶属于水部门，很多工人隶属于工厂，引起了水部门派遣的困难。加强采购专业和信息技术使用能力，国

8、际部、采访结果摘要、人力资源培训)中级直接负责人没有参与职员绩效评价和工资调整，企业未来发展需要的知识/经验记录和孔刘机制不足，无法最大限度地利用知识资源，决策权力过于集中在高层，影响对市场的快速响应，财务部门、缺乏记录的绩效评价流程、不能充分调动员工工作积极性统计的流程没有标准化，额外工作量每月计划制定、明确的流程不足、难以实施、未记录的投资审批流程发生、风险点上报流程不成立IT部门和其他部门之间的工作流定义容易导致成本浪费和管理，IT执行官对相关业务缺乏批准权限(如电脑系统采购等)，无法保证未来设备维护。 员工缺乏系统的培训，不能保证在满足企业未来发展需要之前没有进行必要的评价和准备，从而

9、导致不必要的延迟。管理职能、主要议程、采访结果摘要、物资部、洗衣机厂、营销企划部、技术中心、各职能部门、洗衣机厂的主要议程。，管理功能、主要议题、新产品设计缺乏丰富完整的市场信息和分析，对市场需求的快速响应仍然不足的技术应用程序开发缺乏与其他主要部门的协调和合作，技术开发计划的准确性和执行往往不理想。新产品的上市经常延迟或效果不好。没有海外合作项目管理程序的海外分公司各自独立，数据分散，不一致。无法实现知识共享，缺乏明确的控制材料成本流程，工厂成本控制盲区，工厂管理流程没有文件记录，员工工作没有根据，与销售公司和其他三个部门的营销部门还没有协调，在实际执行中发生重叠和交叉，影响营销工作的效率，

10、对商场信用等级的管理能力不足，集中采购不足，反映不出资源共享的优点。(注：，企业发展部(1)，企划部职能定义模糊，没有相关的职能存在，不能考虑日常计划管理工作。公司发展战略统计分析仍然停留在比较落后的水平。及时监测和预警公司的风险是当前项目投资和技术重组项目减少、投资活动项目管理的范围划分不明确，对项目的监测不足，战略面、企划部功能重新定位合理分配短期计划和中长期计划的兴趣设定公司经营风险预警体系建立项目管理程序，分析企业发展部的管理职能现状。分析各部门采访结果，分析企业发展部(2)、组织面、企业发展部的管理职能现状。对股份公司的深入了解，对上级没有明确的报告程序，与复杂领导决策的IT和房地产

11、职位及与部门市场定位方向无关的其他部门的交流有限，信息来源不足部门内部的工作相对独立，无法相互协调的角色流程面上记录的业绩评价流程统计不足的报告不是标准，会带来额外工作量月计划的审议。(注：、分公司将按照牙齿程序评估投资和变更项目，向最高管理层及时报告股份公司和子公司的营业情况，并对各部门的采访结果进行分析，企业发展部(3)、企业发展部的管理职能现状分析。，技术方面没有与财务部门的数据介面统计数据库。未部署IT系统的培训每个子公司使用不兼容的系统。机密性也会降低。流程建立记录的绩效评估流程构建投资管理流程技术手段构建统计数据库加强每个子公司系统标准化统计西餐标准化，分析部门访谈结果，分析股份公

12、司财务公司财务公司会计、成本、销售和物料会计，应收帐款应付帐款管理等股份公司资金时间表(包括每月计划和管理权限)，子公司现金流量和银杏现金管理(包括子公司现金流量和银杏现金管理)销售公司和控股子公司的内部财务1.销售公司和分公司2。集团的其他工厂3。控股子公司4。控股子公司5。海外分公司股份公司严格控制销售公司和分公司财务的严格控制销售公司分公司财务的资金分配机制，使用财务管理系统的经验3个阶段的沟通顺畅，财务部(股份公司销售公司)(1)、股份公司财务和集团财务工作重叠，责任分工不明确。为了使股份公司财务部不能集中在股份公司的财务工作上，过于注重股份公司财务价成本管理和应收帐款等日常财务工作，

13、不太重视短期或器官资金运用、风险管理、合理资金使用、节税等财务优化工作。这种情况不利于股份公司从战略高度把握财务业务组织面。股份公司财务部、销售公司财务部、分公司管理层的目标不一致，对分公司财务人员的评价有了不同的标准。对标准化管理流程不利的销售公司财务部在股份公司和分公司财务之间。虽然起到了继承的作用，但本身没有独立核算。(威廉莎士比亚、温斯顿、财务、财务、财务、财务、财务、财务)角色不足，战略面分离，集团和股份公司的财务工作分离，使股份公司财务部门能够集中精力处理股份公司的财务工作，使股份公司财务部门能够考虑到一定程度的独立性，使股份公司财务部门能够集中处理股份公司的财务工作。财务工作由销

14、售公司和股份公司财务部负责统一管理分公司财务人员的晋升和工资制定，分析股份公司及销售公司财务部的管理职能现状。分析各部门采访结果，销售公司财务部不独立计算，而是股份公司金融的延伸。以股份公司的名义开票，货款直接归股份公司。股份公司协助管理分公司出资。接受股份公司财务的直接领导人。根据销售计划和销售业绩，分公司的审计和财务管理、财务部(股份公司销售公司)(2)、总公司集中管理财务工作，但是分公司财务职员的人事管理(例如晋升、工资、赔偿等人员的使用权力过于集中，分公司的市场应对力和开拓市场的积极性可能会受到影响。信息基础结构中现有用户金融软件的存在以及与SAP接口的问题分支机构目前还没有与总部的网

15、络销售公司业务扩展部和已经运行SAP的SD模块。财务方面还没有连接到流程面，权力过于集中，决策权过于集中到高层，对市场的快速反应，股票公司及销售公司财务部管理职能的现状分析。部门采访结果分析、人力资源(1)、人力资源部管理职能现状分析隶属于行政人力资源部，主要负责股份公司高管人力资源管理。招聘，劳动合同正在着手人力资源开发相关制度的规划。公司高层充分理解人力资源管理的重要性，重视中层管理人员的培训和开发开发开发人员流动性低。一般来说，对公司承诺度高的员工的平均素质较高，战略面的整体人力资源开发政策比较不明确。没有有效地与组织未来发展方向整合，在激烈的市场竞争中缺乏适当及时的资源，不能用经验法则估计人事预算，缺乏比较全面的人力资源费用评价，不能控制招聘、教育等人事任务费用，也不能进行统计。结合股份公司及销售公司中长期业务发展需求，规划了综合人力资源开发政策，提高了企业的整体竞争力。其内容应根据雇用战略、培训战略、人员市场市场定位等年度业务发展方针和人员需求，制定公司和各部门的人力资源预算。如果特殊项目可以项目编制预算，预算内容应该包括薪金、培训、招聘等。)各部门主管的人力资源管理权限