xx洗发水产品渠道研究报告.ppt

1、,洗发水竞品渠道研究 结果陈述,Speaker:Rebecca Sun 前进策略 & 零点调查 2002年5月12日,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,内容,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632

2、,内容,对顺爽渠道建设策略的建议 洗发水行业的营销战略演变 高端品牌终端利益品牌综合竞争力 顺爽渠道建设的基本战略 降低渠道成本提高渠道效率强化品牌竞争力 顺爽渠道建设的核心策略 渠道网络重组提高周转速度品牌文化副渠道 顺爽渠道建设的实施战术,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,内容,目的,探询主要竞品宝洁、联合

3、利华的渠道战略和具体战术 解构渠道各要素，然后再把各要素的职能重新整合成流程，再进一 步提高流程的效率。 对顺爽的渠道建设策略的建议,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,内容,背景介绍,日期：2002年4月11日-4月29日 调研形式：深访 样本量：,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：

4、端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,内容,渠道建设的系统构成（示意图）,一 批,一 批,直供终端,三批,终端,二批,终端,厂 商,渠 道 网 络,调控阀门： 管理政策,渠道建设的系统构成（流程图）,厂商,调 控 阀 门,渠道网络,监 察 仪 表,流量管理,终端建设,渠道网络端口的基本组合,拉芳和花香的批发网络,拉芳公司采用批发网络的方式：拉芳公司基本上是以省为单位，每个省进

5、行划分几个区域。每个区域选择一个代理商进行经营。 “拉芳公司在山东省一共有4，5个代理商，每个代理商经营一个地区”拉芳公司在鲁南的代理商 “在浙江省，拉芳有3-4个经销商。 也是每个经销商负责一个区域拉芳公司没有做大商场的直供，一批商如果要进哪个商店，要请促销小姐，需向拉芳申报，申请补贴，但补贴很难批准。厂商会派人来看，觉得场地、陈列位置等都合适了，会给一批商一次性的一笔铺货费用、促销费用。 ” 拉芳公司在义乌的代理商 脱普花香的市场结构是以省级为单位成立分公司，分公司下设若干区域，按地级市为单位划分，设区域经理。山东省划分为17个区域。分公司设在省会城市，并设立大库。各区域只设赠品仓库。 “

6、各个区域至少配置一个总代理。（潍坊一个，临沂两个）：代理商有自己的仓库，车辆，业务员。 .各个代理商在管辖区域内经营脱普产品。在各区，县设置至少一个二级批发商，由二级批发商来向乡县辐射，各自建立自己的网络。地级市内的二级批发商主要负责市区内的小型零售终端。总代理负责市内大型零售终端。 ” 脱普花香的山东批发商,渠道网络端口的基本组合,渠道网络端口的复式组合,渠道网络端口的复式组合,渠道网络管道铺陈,以浙江省为主、附带江苏、江西省的批发商；义乌当地零售商,萧山商业城,汽车东站,德胜路,杭州核心客户,杭州 一批商,杭州 麦德龙,二号桥,路林,杭州市西的小型零售店,宁波核心客户,宁波 一批商,宁波

7、麦德龙,宾王,三批 & 小型零售终端,义乌核心客户,义乌 一批商,无锡 麦德龙,宝 洁,二批商,核心客户,其他地区,大型零 售终端,大型零 售终端,萧山市及周边城郊结合部的批零商,杭州市内的中小型零售终端；嘉湖绍的三批,宁波市内的中小型零售终端；周边地区的三批,宁波周边地区的城乡结合部的三批、小店,产品从城市向农村自然辐射：宝洁在浙江省的货品流动,产品从农村包围城市：拉芳产品的反向流动,拉芳洗发水能够从低端进入高端，是因为其持续广告所造成的巨大的消费者拉力以及拉芳的众多使用者造成的双重影响。 “现在很多时髦的年轻人也用拉芳了，拉芳的广告那么多呀”-临沂地区经销商 众多使用者对其他人的影响：“使

8、用的人多了，也就变成时髦的了”一些经销商解释拉芳产品在城市中也流行开的原因 低端洗发水流向高端市场毕竟比较困难，一些商场还不能接受拉芳这个品牌。 “拉芳的档次比较低，我们不愿意做拉芳的货，拉芳是农村人用的，我们要是做的话，顾客会觉得我们的档次比较低”-青岛普里斯马特 ”,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直控 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,内容,

9、流量管理物流、信息流、资金流,资金占用和资金周转率,洗发水销售业形态：销售利润率低，资金周转率高，资金占压大 年销售量=资金投入量*资金周转率 资金周转率取决于资金占用变化的频率与振幅。 进销货频率非常高的经销商有可能资金链断裂,自有资金,年,A经销商资金占用曲线,占有资金 人民币（元）,A,B,B经销商资金占用曲线,现代化的分销中心 集成的三流一体化 快速的总资金周转 不断下降的成本,三流合一：宝洁集成系统概述,现代化的分销中心： 硬件：基础设施、系统建设 软件：人员配置，流程设计 资金、信息和物流的统一,三流分离：拉芳公司的流量管理模式,拉芳公司的配送系统负责将货物送到一批商的手中，但不负

10、责各种统计的职责。拉芳公司的配送系统对拉芳公司和各级批发商的收付款没有直接的数据上的支持。基于以上两点，可以说明拉芳公司的物流系统与信息流系统和资金流系统并不统一。 “拉芳公司在物流方面的运输，资金等环节是分离的。”拉芳山东一批商 “拉芳不管我们的库存，也不管我们的运输，打个电话过去要货，出于长期合作的信任，他就把货用火车发包过来了。”拉芳浙江一批商 脱普花香公司的流量管理模式基本上与此相似,调控阀门对一批商的管理政策,管 理 政 策,基本利差空间,临时促销,销售利润,常年返利,额外利润,销量返利,过程返利,残存折扣、库存折扣、深度分销费（城市） 农村营运费、车载系统、电脑配备,铺货率返点、

11、生动化返点、 开户率返点、 帐期返点、 专区销售,惩戒规则,坎级进货返利、 季度增量返利、 年终返利、 年终促销返利,赠品支持、 定量加送 开箱费、 销量竞赛、 清仓让利,窜货罚金,调控阀门增压 Vs. 减压,调 控 阀 门,增量驱动,减量控制,销量返利,基本利差空间 ,基本利差空间 ,临时促销,各种营运补贴,（防止恶性窜货）,取消销量指标,过程返利（如专区销售）,取消营运补贴,窜货罚金,调控阀门三种模式,调控阀门针对分销商心理,高,低,高,短期利益,长 远 发 展,A象限的分销商：重视长远发展和远期利益，短期利益只要适当满足即可。企业的最佳经销商。但是正因为这样的分销商学习性也比较强，企业要

12、能给他带来新鲜的知识和经验，真正帮助客户成长，否则会被“淘汰”。 B象限的经销商：重视长远发展，重视短期利益。和这样的经销商合作要引导对方看到和企业合作的长远利益，而把对短期利益的追求转化到其他的企业上面去。 C象限的经销商：忽视长远发展，忽视短期利益放弃。 D象限的经销商：忽视长远发展，重视短期利益。这样的客户现在是大多数，只要现在有钱赚就可以，不考虑长远的发展。哪里便宜就从哪里进货，不理睬厂家的所谓“窜货管理”等规定。他们主要和上家谈价格、谈返利、要政策，而不是怎样来扩大这个市场。短期合作的价值。,调控阀门不同政策对经销商的有效度,经销商的追求,上图表示，随着新品上市的时间推移，经销商的销

13、售量，利润和利润率的变化 经销商的追求：利润 利润=利润率x销售量 新品上市，销售量一般随着时间的推移而上升，利润率随着时间的推移而下降。而利润则是先上升后下降。 如在A点，经销商的能力已经很强（销售额比较大），但利润已经降低，这时是经销商最不稳定的状态。,销量,时间,时间,监察仪表预警系统,建 立 预 警 系 统,监察仪表宝洁实例,宝洁核心预警系统IDS报表模块,Local BAR 本地报表 销售渠道报表 客户销售报表 超期欠款报表 毛利报表 库存报表,PFW Platinum 视窗版 产品销售报表 销售日记帐报表 基于凭证活动明细报表,EDR 电子补货系统 建议订单 预测值报表,预警系统：

14、宝洁实例1,案例1：两分钟追回三千元 -应用报表：毛利报表（按货品明细） -情节：操作员开错价格，分销商经理当天检查毛利报表 发现，及时追回。 -教训：操作员每天做完发货后，自我检查毛利报表（按货 品明细），查找是否有超常毛利。,预警系统：宝洁实例2,案例2：下个月的重点？ -应用报表：销售渠道报表（按品牌） -情节：我下个月的重点品牌是哪个？重点渠道是哪个？ -经验：用销售渠道报表帮助分析，了解各个品牌，各个渠 道占生意的比重，合理分配资源,供应商,宝洁/ 分销中心,批发商,零售终端,消费者,SAP,IDS,ECR,集成系统的整体规划,电子商务,电子商务,MARS,目的 项目背景介绍 主要研

15、究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直控 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,内容,模式1：全程合作（电子商务） 宝洁,模式1：全程合作（电子商务） 宝洁,模式2：政策遥控（复合渠道）联合利华,模式2：政策遥控（复合渠道）联合利华,渠道战略对比,政策遥控 大幅度精简分销商数量至200+ 取消销量指标， 但减少利差空间至10%； 新增各种销量返利； 取消各种营运补贴、 减少人员支持

16、； 运行电子商务系统,模式3：政策遥控（批发渠道） 拉芳,模式3：政策遥控（批发渠道） 拉芳,模式4：借渠直营,模式4：借渠直营丝宝,内容,目的 项目背景介绍 主要研究成果 销售渠道系统构成 渠道网络：端口和管道的构架 流量： 物流、信息流、资金流 调控阀门：对分销商的管理政策 监察仪表：预警系统 渠道4大模式 全程合作宝洁 政策遥控（复合式）联合利华 政策遥控（批发网络）拉芳 借渠直营 模式比较分析 输入成本Vs.输出效果 执行偏差：可控 Vs. 不可控,输入成本Vs.输出效果,全程合作 （宝洁）,政策遥控 （拉芳）,政策遥控 （联合利华）,借渠直营 （丝宝）,输入成本,输出效果,低,中,高

17、,低,中,高,注：宝洁的运营成本随时间推移呈现“先高后低”的降势， 这是电子商务的优势。,全程合作是产出投入比最高的渠道模式,各模式的可借鉴之处,宝洁的政策及执行之间的偏差关系,年终返利,年终返利,覆盖服务费用,经销商分类,选择标准,基本利差,基本利差,年终促销返利,临时渠道促销,促销人员,帐期返点,帐期返点,残损折扣,残损折扣,C B D F,B D F,一批商,直供商场,宝洁核心客户,宝洁政策基准线,宝洁实际执行线,完全重合,部分契合,大部分契合,大部分不契合,完全不契合,双线偏差特点,政策与执行完全重合的点：凡涉及到简单具体的、硬性数字的政策，执行情况与政策高度吻合。 政策与执行部分重合

18、的点：政策中留有一定回旋余地的，会在实际中按具体情况进行调整。 政策与执行大部分不重合的点：特别繁文缛节的政策，在具体的实践中都会被非常实用地简化，政策本来就是为了提高效率而制定的。 政策与执行完全不重合的点：凡涉及到直接经济利益的，而且政策中留有一定通融空间、对违规没有界定、惩戒的，执行层面从一开始就会从利益出发打政策的擦边球，结果两者背离的距离越来越大。,恶性循环价格战,宝洁,二批,一批,是否最便宜,其他一批,是,否,消费者购买零售终端内更多商品,二批进货,是,三批,二批,是否最便宜,其他二批,是,否,三批进货,是,零售商,三批,是否最便宜,其他三批,是,否,零售商进货,是,消费者,零售店

19、、超市,是否最便宜,大卖场,是,消费者购买,是,低价抛售,大卖场,大卖场,大卖场,是,是,是,否,否,否,否,低价 抛售,二批：价格战的挑起者；一批：价格战的迎合者 宝洁：价格战的助虐者消费者：价格战的直接受益者 大卖场：价格战的间接受益者宝洁产品：价格战的牺牲者,内容,对顺爽渠道建设策略的建议 洗发水行业的营销战略演变 高端品牌终端利益品牌综合竞争力 顺爽渠道建设的基本战略 降低渠道成本提高渠道效率强化品牌竞争力 顺爽渠道建设的核心战略 渠道网络重组提高周转速度品牌文化副渠道 顺爽渠道建设的实施战术,高端品牌,降低成本，提高效率， 树立品牌,品牌 综合竞争力,媒体多元化、需求紧缩 媒体边际效

20、益递减,终端竞争加剧，价格趋降 终端边际效益递减,终端利益,洗发水行业的营销战略演变,降低渠道成 本,提高渠道效率,强化品牌竞争力,区域性的、产品导入期的成功经验，不一定适用全国性的、产品成长期的拓展 价格趋降定律：当行业 发展到一定规模，价格将随市场规模的扩大而降低 庞大的营销网络导致高昂的营销成本，从而价格缺乏弹性，在价格竞争中处于劣势； 与更高周转率的可乐类不同，任一洗化类厂家的销量不足以覆盖直营的巨大成本，并产生可观利润,渠道增值的一个重要方面是加快周转速度(物流、资金、信息），而提高流程效率是加快周转率的必经之路 预先发现市场机会，消除隐患，提高应变能力 提高效率能减少管理内耗、降低

21、成本,终端促销不能培养品牌核心竞争力 随着众多厂家对售点内的营销资源争夺的加剧，终端营销成本上升 更多的促销、陈列宣传、导购小姐，众厂家对终端争夺的加剧同时导致了消费者的注意力稀释、甚至麻木 产品同质化严重，消费者面对众多细化、重复的功能感到难以选择,顺爽渠道建设的基本战略,依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 让出一部分利润给分销商，同时将自建通路的成本和风险进行转移和分担 将原有的促销优势转化为真正的价格优势,有步骤、分阶段地推进电子商务化进程，实现“三流合一”，提高资金、物流、信息周转率 整合内部职能部门,感性行销 给一个动心购买的理由 针对“飘柔、

22、夏士莲的品牌老化与城市年轻人喜欢尝新”的矛盾， 针对购买洗发水超过6成是女性的事实， 针对产品功能同质化、消费者开始无所适从的现实， 主打符合年轻人、女性（emotional)的感性行销，从时尚人群产生连锁链动。 “给一个动心购买的理由”。促销是暂时的，品牌文化才是更持久，产生溢价。 有吸引力且独特的包装 （“货架上无声的推销员” 优秀案例：改装后的潘婷、力士）,顺爽渠道建设的核心策略,渠道网络重组,提高周转速度,品牌文化副渠道,渠道网络重组 直营转助销直营,提高周转速度 预警体系,品牌文化副渠道 共同渠道,渠道构架 -从直营逐步向助销转变 -从一二级城市，自然辐射到三四级城市、乡镇 管理政策

23、 先简单后细致，从政策遥控到全程合作 先“高利差、多销量返利”，后“低利差、重过程返利” 先“高渠道推力、高品牌拉力并进” ，后“低渠道推力、中等品牌拉力”,高效的信息中心 - 形成一套较为完整的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。 - 报表体系需简单实用、便捷有效 监督机制 - 定期监督，可采用第三方、神秘顾客等,共同渠道 - 找准与顺爽具有相似品牌文化、共同目标消费群的品牌，与其建立“共同渠道” - 对“小众渠道”的忽视，宝洁与联合利华在大城市无此举动，但宝洁在农村与可口可乐结成了渠道联盟,顺爽渠道建设的实施战术,渠道网络重组,渠道构架

24、 依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 -从直营逐步向助销转变 管理政策 先简单后细致，从政策遥控到全程合作,顺爽渠道建设的实施战术,销售收入,丝宝、可口可乐 的营销成本,注2：营销成本包括广告投入和渠道建设费用，因为广告投入几个厂商基本上处于同量级， 因此基本上此营销成本的斜率（边际成本）取决于渠道建设的成本,联合利华的 营销成本,宝洁的营销成本,拉芳的营销成本,销售量,人民币 （元）,利 润 线,联合利华,宝洁,可口可乐,丝宝,拉芳,不同渠道模式的赢利能力（示意图）,注1：除将可口可乐作为参照物，其余的销售收入均指洗发水部分,Coca-cola,B级市

25、场 中小售点,B级市场 中小售点,大型售点,Pepsi,中小售点2,分销商80,分销商1,中小售点39,999,大型售点,A级市场 中小售点,A级市场 中小售点,Gold Key Partner, , ,中小售点1,中小售点40,000,其他快速消费品：与丝宝类似的渠道模式,可口可乐 在一级城市： 直营为主， 树立品牌形象,百事可乐、三得利啤酒 在一级城市： 平台为主， 兼顾品牌和利润,此图以上海为实例，上海580平方公里，1300多万人口，中小零售终端4万余家，百事可乐在上海设80家分销商， 组成巨大的物流平台，每家分销商管几条街，500家店，送货上门，做到真正意义上的深度分销。,Coca-

26、cola,中小售点,GKP15,GKP1,二批,大型售点,中小售点,中小售点, ,GKP出车，出若干人； Coke出2人 （其中1人为业务主任）， 每一箱让利 “0.1元(运费）+0.5元（利差）”,每一箱 0.2元利差,资金结算,可口可乐在二级城市： 平台为主，兼顾品牌和利润,其他快速消费品：与丝宝类似的渠道模式,销量,品牌 形象,低,高,高,低,中,不同的零售终端提供的销量和品牌形象力,塑造品牌形象为主 （知名度、行业领导性）,赚取利润为主,A级市场：塑造品牌形象 B级市场：赚取利润,A级市场： 大型售点 厂商直供 中小型售点 分销平台 B级市场： 中小型售点 批发助销,批发助销,原则：不

27、同市场，不同销售目标,销售 目标,目标 细分,注： A级城市：直辖市、省会城市、和一些经济较发达的城市 B级城市：经济较不发达的地级市、县级市 A级市场：该城市内商业发达的地方，需要不计成本塑造品牌形象 B级市场：该城市商业相对不发达的地方,A级城市,乡镇,渠道 网络,赚取利润为主,大型售点 厂商直供 中小售点 批发助销,B级城市,渠道网络重组,渠道构架 依据市场（终端、城市、产品周期）的不同，区分不同的销售目标和相应的渠道战术 -从直营逐步向助销转变 管理政策 先简单后细致，从政策遥控到全程合作,顺爽渠道建设的实施战术,顺爽,小型零售终端,二级批发商,一级批发商,大卖场,指名购买率,高利差

28、高返利 渠道促销,消费者,终端促销（路演、陈列位置、堆头、捆绑式销售、人员）,媒体组合宣传（电视广告+候车厅广告+终端海报）,高 利 差,产品导入期高推高拉并进,产品导入期高推中拉,（一）品牌拉力 高广告投入加上高终端投入。 （二）渠道推力 1.高利差 洗发水上市之初，需依靠通路力量助一臂之力，此时可用给通路以较高的利差； 2.高返利主要加大销量返利 产品导入期，消费末端拉力不足，须依仗经销商的努力方可进入市场，此时不妨提高返利额度，鼓励铺货率、开户率、生动化等指标的完善和提货量的完成； 3.铺货奖励 1） 开箱费 2） 折价卷 3）五星分销商,顺爽,小型零售终端,二级批发商,一级批发商,大卖

29、场,指名购买率,高利差 高返利 渠道促销,消费者,终端促销（陈列位置、堆头、捆绑式销售）,媒体组合宣传（电视广告+杂志广告+终端海报）,高 利 差,产品成长期,产品成长期中推中拉,（一）品牌拉力 中等程度的广告投入，主要是从大众媒体转向针对重度消费者的小众媒体。 （二）渠道推力 1. 利差 产品逐渐成熟之后，为节约成本，通路利润要有所削减，但一定要循序渐近，不能大刀阔斧嘎然而止，否则可能得罪通路，“痛失荆州”。 2. 加大过程返利 产品进入成长期，重在打击竞品，要加大市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例；,顺爽,小型零售终端,二级批发商,一级批发商,大卖场,指名购买率,高利差 高返利 渠道促销,消费者,终端促销（路演、陈列位置、堆头、捆绑式销售、人员）,媒体组合宣传（电视广告+终端海报）,高 利 差,产品成熟期低推中拉,产品成熟