管理学原理 第6章.ppt

1、6-1,第三讲 组 织,第六章 组织设计,第七章 人员配备,6-2,第六章 组织设计,第一节 组织设计的基本问题 第二节 组 织 设 计,巴纳德的观点：组织设计就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。”,6-3,第一节 组织设计的基本问题,工作的专业化分工(劳动分工)，即把组织的活动分解成最简单、最基本的功能单位。个人专门从事某部分活动而不是全部活动 专业化分工既降低成本，又提高了生产效率 高度的专业化会导致人员非经济性, 造成厌倦,疲劳,压力,一、工作专业化分工与部门化,资料来源： 斯蒂芬罗宾斯管理学,6-4,部门化，即在专业化分工的基础上，按照一定的标准将组织划分

2、成若干半自治的管理单位 部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属 通过部门化，形成了组织的横向结构。部门是同类职位的集合 组织设计中划分部门的常用标准有以下几种： 职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 混合式结构,6-5,二、管理幅度与管理层次,管理幅度,也称管理跨度、管理宽度，是指一名领导者直接领导下属人员的数目 影响管理幅度的因素： 工作能力 工作内容和性质 管理工作的复杂性、变化性；下属工作的相似性 ；计划与控制的完善程度 ；非管理事务多少 工作条件 助手的配备情况；信息手段的配备情况 ；工作地点的相近性 工作环境,“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊

3、背的稻草 ” 格兰丘纳斯,6-6,管理层次亦称组织层次 从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲， 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 从构成组织纵向结构的各级领导职务来讲， 管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级 一个组织管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关 管理层次管理幅度组织规模,6-7,扁平结构 管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 优点：（1）缩短上下级距离，密切关系，管理费用低；（2）信息的传递速度快，失真的可能性也较小；（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥，满足感大 局限性：（1）主管人员负担重，容易成为决策的“

4、瓶颈”，不能严密监督下级有失控的危险；（2）可能影响信息的及时利用；（3）对人员的素质要求较高，同级间相互沟通困难,6-8,锥形结构 管理幅度小，管理层次较多的高耸型（高、尖、细的金字塔形态）结构,局限性：（1）信息传递速度慢且容易失真，管理成本高；（2）影响主管积极性的发挥；（3）容易使计划的控制工作复杂化，成果不易考核,优点：（1）主管对每个下属可进行详尽的指导；（2）上下级之间联络迅速,6-9,三、集权与分权,集权与分权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念，指的是组织决策权的集中化与分散化。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。通常被称

5、作制度权或法定权力 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关 所谓“集权”，即职权的集中化，就是组织高层集中了较多和较大的决策权，组织的中下层只有少而且小的决策权 所谓“分权”，即职权的分散化，就是组织中下层被授予较多和较大的决策权，组织高层只保留少数较重大的决策权 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权,6-10,不同类型决策的集中程度 较低管理层可自主决定的事项数目越多，分权程度越大 低层管理者所作的决策越具重要性，分权程度也就越大 低层管理者决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高 整个决策过程的集中程度 如果决策的各步骤都有不同部门参与，决策权限是相对分散的，若由某主

6、管一人承担，则决策是较为集权。决策之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么分权程度就降低。 规章制度对决策的控制程度 企业各层次规章制度很多，且具体详细，则集权程度较高；规章制度较粗，则分权程度较高,6-11,经营环境条件 业务活动的性质 组织的规模和空间分布广度 企业组织形式 决策的重要性 人员素质 对方针政策一致性的要求 现代控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响,6-12,降低决策的质量 降低决策的速度 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 妨碍对后备管理队伍的培养,6-13,制度分权 是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上

7、根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 授权 是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属 授权原则： 因事设人，视能授权 直接、不越权授权，适度授权 明确责任，授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任 用好监控权，既不能失控，又不能干预,6-14,制度分权与授权区别： 制度分权具有一定必然性；而授权具有很大的随机性 制度分权对权力性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作要求，而且要依据下属的工作能力 制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构

8、重新调整，否则制度分权不会收回。授权可以是长期的，也可以是临时的。不管是长期或是临时授予的权力，授权者都可以收回，使之重新集中在自己手中 制度分权主要是一条组织工作原则，以及组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法 科学、合理授权过程的环节： 任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认,6-15,四、正式组织与非正式组织,正式组织，是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式 有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性 非正式组织，是由正式组

9、织中的某些成员自发形成的较为固定的群体 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的,6-16,6-17,非正式组织的积极作用 可以满足职工的需要（主要是心理需要） 创造更加融洽的人际关系，提高组织成员之间的协作程度 帮助正式组织维护正常的活动秩序 增进信息沟通 非正式组织可能造成的危害 其目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 可能束缚成员个人发展自由 影响正式组织的变革进程，带有明显的保守性，造成组织创新的惰性,6-18,管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理，有效利用 一方面，要正确认识非正式组织 首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性

10、其次，要善于发现非正式组织，掌握其成因、目标以及需求倾向等 再次，团结非正式组织的领导人，通过他去影响其他成员的行为 另一方面，通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的风气和行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献,6-19,五、直线与参谋,直线关系，是循着组织等级链发生的职权关系，是一种指挥和命令关系 直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力 参谋关系，是伴随着直线关系而产生的，是一种服务和协助的关系 授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 组织规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用越重要，数量越多，从而参谋与直线的关系就越复杂 直线与参谋的矛盾 一是，虽然保持了命令的统一性，但参谋

11、作用不能充分发挥； 二是，参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则,6-20,参谋职权的类别 建议权 强制协商权 共同决定权 职能职权 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予参谋适当的、必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件,6-21,六、委员会,委员会是综合各种意见、代表各方利益、组织参与管理的一种重要工作形式 运用委员会的理由 综合各种意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方面的利益，诱导成员的贡献 组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会的局限性 时间上的延误 决策的折衷性 权力和责任的分离,6-22,审慎使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员

12、会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作,6-23,第二节 组 织 设 计,组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。具体包括以下三项工作： 职务分析与设计 部门划分和层次设计 结构的形成 组织设计工作的结果一般体现在两份书面文件上： 一是组织结构系统图；,一、组织设计的任务,二是职务说明书,6-24,二、组织设计的依据,战略 环境 技术 组织规模与所处的发展阶段,6-25,三、组织设计的原则,目标至上，职能领先原则 因事设职与因人设职相结合的原则 有效管理幅度原则 权责对等的原则 命令统一原则,6-26,四、常见的组织结构类型,组织结构有两类不同的模式： 一类称为机械式组织； 也

13、称官僚行政组织，是传统的理想化设计原则的产物，该模式支持统一指挥原则，产生于一条正式的职权层级链 常见的有：直线型结构 、职能型结构 、直线职能结构 、事业部型结构等 一类称为有机式组织。 也称适应性组织，是低复杂化、非正规化和分权化的组织。它是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织 常见的有：简单结构 、矩阵型结构 、网络结构 、集团控股型组织结构 、学习型组织等,6-27,1、机械式组织,突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理,直线制 组织结构,6-28,优点： 管理结构简单，管理费用低； 指挥命令关系明晰、统一；

14、 决策迅速，责任明确，反应灵活； 纪律和秩序的维护较为容易 缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工,6-29,突出特点: 采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者 组织内除直线主管外，还设立一些职能部门； 各单位负责人除服从上级主管的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥,职能制 组织结构,6-30,优点： 每个管理者只负责一方面的工作，可充分发挥专业人员和职能机构专业特长； 对下级工作指导比较细致、具体； 职能结构作用发挥得当，可以减轻直线主管的压力，弥补主管领导能力的不足 缺点： “上头

15、千根线，下面一根针”，容易造成多头领导，削弱统一指挥； 责任和权力的划分不明确，容易造成争夺权力、推卸责任,6-31,突出特点: 在保持直线组织的统一指挥的原则下，又增加了参谋机构； 只有各级行政主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，而各级职能机构（“参谋机构”）只是作为参谋发挥作用，对下级只起到业务指导作用,直线职能制 组织结构,6-32,优点： 既能保持指挥的统一，又能兼顾参谋人员的作用； 分工细密，职责清楚，效率较高； 稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率 缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直

16、线指挥系统； 不利于培养综合型管理人才 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝,6-33,突出特点: 分权管理，实行“集中政策下的分散经营”，最高管理当局只保留少数重大问题的决策权力，政策控制集中化，业务运作分散化； 每个单位或事业部一般都是自治的，完全自主的经营单位，由事业部经理对全面绩效负责，拥有充分的运营决策权利； 公司是投资决策中心，事业部是利润中心，下属生产单位是成本中心,事业部制 组织结构,6-34,优点： 强调结果， 事业部经理对产品或服务负完全责任，使高层管理部门能专心于长远战略规划； 多种经营的专业化管理和公司总部的统一领导相结合，总部和事业部责、权、利关系明确； 稳定

17、性较高，且适应性较强； 有利于培养全面管理人才 缺点： 对事业部经理素质要求高，对管理人员的需求大，水平要求高，管理经济性较差，成本较高； 职能重复，活动和资源重复配置，管理费用上升 容易产生对总部资源和共享市场的不良竞争、引发内耗，加重总公司协调任务，控制难度加大； 容易产生本位主义，总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大,6-35,采用事业部应具备的基本条件：,公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任 各事业部之间应当相互依存，不能硬性拼凑 公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争 公司要能利用内部市场和相关的

18、经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境,6-36,2、有机式组织,小服装店组织结构,6-37,特点: 是一种低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的，一种“扁平”组织。通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于一个人 优点： 反应快速、灵活、运营成本低，责任明确 缺点： 只对小型组织适用 所有事情取决于老板一人，风险极大,6-38,矩阵制组织结构,6-39,特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统，即项目小组；项目小组的成员，关系归属原职能部门，工作中受项目经理指挥；项目组任务完成之后，宣告解散 优点：

19、 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 有利于创新； 加强了横向联系，易于培养合作精神和全局观念 缺点： 组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则； 组织关系复杂，对项目负责人的要求较高； 有一定临时性，易产生临时观念，导致人心不稳，责任感差,6-40,网络型组织结构,6-41,特点： 只有很小、很精干的中心组织； 创造一个“关系”网络； 依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 形成虚拟企业，彻底扁平化 优点： 管理层次少；灵活性高 缺点： 可控性差。中心组织难以对制造活动实施严密的控制，在产品质量上存在风险；设计上的创新很容易被窃取,6-42,集团控股型组

20、织结构,6-43,是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式 经营业务非相关或弱相关，是建立在企业间资本参与基础上，股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股 母公司、子公司和关联公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。母公司与它所持股的企业单位不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系 母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策 有利于在非相关领域的企业间形成较密切的长期关系,6-44,学习型组织是指由于所有组织成员都积

21、极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织 注重在完成工作任务过程中的学习以及应用所学知识的能力。被一些组织理论家高度评价为组织持续性竞争优势的惟一源泉 学习型组织理念对组织结构设计有着重要的影响,“人们不断扩展自身能力去创造理想结果的地方，是滋养新颖而广阔思维方式的沃土，是释放集体能量的乐园，是人们持续学习如何一起进步的课堂。” 彼得圣吉,6-45,学习型组织,6-46,补充思考题,1、有人说：“改革就是放权”，而在实践中，常常出现“一管就死，一死就放，一放就乱，一乱就收”的怪圈，请运用组织理论给予解释 2、在有些企业中，常常出现“人浮于事，机构臃肿，政出

22、多门，扯皮不止”的现象，请你运用组织理论给予分析说明，并提出你的对策 3、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？,6-47,实践练习：,要求： 分组讨论： 1、在设计组织结构时，考虑了哪些因素？如何分析的？ 2、当你的公司达到一定规模时，组织结构应如何改变？它代表哪种类型的组织结构？请解释。 全班交流,设计一个你自己的组织,6-48,重组中的木材公司,近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。可它在20世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造

23、越来越大的厂房。到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是，在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下 。 公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人,【案例练习】,6-49,浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进

24、行，由一个操作工在控制塔里操作，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即可。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。 匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取

25、。在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业厅），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。,6-50,罗恩是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔期认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放

26、在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。,6-51,在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监查几道关键工序，以防最终产品出问题。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。 为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。,

27、根据案例所提供的情况，请回答下列问题：,6-52,1、胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么？ （ ） A、部门划分形式的变化 B、组织集权化了 C、工作专业化了 D、工作扩大化了,D,6-53,2、在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的？ （ ） A、拓宽了工作的范围 B、增强了工作的责任 C、扩大了工作的权限 D、以上三者均有,D,6-54,3、在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？ （ ） A、职能部门化 B、产品部门化

28、 C、地区部门化 D、顾客部门化,A,6-55,4、总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则？地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向销售经理们发出指示，这又违反了什么原则？ （ ） A、分别为指挥链原则和管理工作分工原则 B、分别为指挥链原则和统一指挥原则 C、分别为统一指挥原则和职能职权原则 D、分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则,B,6-56,5、某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理市场经营副总经理总经理制造副总经理胶合板车间主任某工人。这是采用了何种沟通渠道？

29、 （ ） A、上行沟通 B、下行沟通 C、纵向沟通 D、斜向沟通,C,6-57,6、匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化？ （ ） A、幅度扩大，结构扁平化 B、幅度扩大，结构高耸化 C、幅度缩小，结构扁平化 D、幅度缩小，结构高耸化,A,6-58,7、不管生产部门经理的感觉如何，质量出了问题就要将运行中的生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有 （ ） A、建议权 B、共同决定权 C、职能职权 D、以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时停止生产线作业,C,6-59,案 例 分 析,某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并

30、且把自己设想变为现实，就把负责这一项目的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。 突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时间安排给李工去做的工作进展如何？一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说：我不知道有这回事，李工也没有向我汇报过这个情况。结果工程未达到要求，也没有按时完成，为此王经理受到了总经理批评。 请问：总经理有没有批评错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合理？,6-60,参 考 答 案,管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的

31、人。管理者拥有指挥下属的权利，但也要对下属的工作承担责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。因此作为李某上级主管的王经理是这个部门的管理者，那他就相应负有对下属表现及部门运作效果等的领导责任，因此问题虽然出在李某的身上，但是王经理仍然必须对他的行为负责，所以总经理没有批评错。,6-61,作为管理者，他所应负的责任有：对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责，即下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推

32、卸的领导责任。 因此，王经理是管理者，他的责任主要有：指挥领导李某等下属从事工作并对他们的行为负责，对本部门所应发挥的职能作用及运作效果也负有主要责任。王经理所拥有的是直线权力，是李某的直线管理者，因此他应对这一问题负主要责任。而李某仅仅是因为总经理的授权而获得职能权力，因此仅在其职能范围内行使权力并负相应责任，所以在案例中他应负次要责任。,6-62,在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 授权的基本原则。（1）明确授权的目的，明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作

33、；（2）职、权、责、利相当，不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。（3）保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；（4）正确选择受权者，因事择人、视能授权。（5）加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。,6-63,因此案例中有两个问题，一是总经理越级授权，这样容易使得命令不能保持统一，这样管理者的意愿便不能有效贯彻到组织各个部门，容易出现重复命令，多头领导等问题。二是没有加强监督控制，既没有对李某进行有效的监督，又没有告之王经理，使之建立起对李某工作的监督控制。 所以他们应该这样处理： 首先，根据授权的原则及组织目标

34、的要求，建立起合理的职权体系，使得各部门和个人都能够明确自身的所拥有的权力和所应承担的责任，从而避免出现，诸如总经理这样交叉授权，越级授权等问题。而是最好能通过王经理来给李某安排任务，避免出现多头领导的状况。,6-64,其次，依据建立起的职权体系，确立相应的控制机制，使得组织内部的控制能够符合及时性、合理性和灵活性等原则的要求，这样就在一定程度上避免当李某的工作出现问题时无人负责，也缺乏给予其相应的指导和采取相应纠正措施等。通过建立合理的控制机制，能使得组织内部，各个部门、个人的工作任务能够有效开展并完成，各个具体的子目标能够有效实现，从而最终实现组织目标。 第三，要加强组织内部的沟通机制，尤

35、其是要充分利用组织内的非正式组织等方式来加强组织内部的交流。这样使得部门的主管能够及时了解的下属的工作进度及完成情况，各个部门之间也能够交流彼此的工作内容等，使得各部门能够相互配合。从而避免案例中这样，王经理完全不了解的李某的工作情况这类问题。,6-65,检测练习,6-66,选 择,政府机关当中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是： （ ） A、按职能组建部门 B、按产品划分部门 C、按地区划分部门 D、按顾客划分部门,A,6-67,选 择,商业银行在设计组织结构时，经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等，这是按什么方式进行部门划分 ( ) A、按职能性质 B、按产品业

36、务 C、按顾客类型 D、按销售渠道,B,6-68,选 择,一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（ ） A、职能 B、产品 C、地区 D、矩阵结构,C,6-69,选 择,影响有效管理宽度的因素有 （ ） A、管理人员及其下属的能力 B、工作的标准化程度 C、组织内部的变革速度 D、计划的明确程度 E、授权的明确程度,A,B,C,D,E,6-70,选 择,非管理性事务的增多会使管理幅度 （ ） A、增加 B、不变 C、减少 D、扩大,C,6-71,选 择,英国将军范米尔顿爵士曾经说过：“我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一

37、组进行工作；我们越是接近整个组织的基层，就越是应当按六人一组工作。”这句话反映了 （ ） A、管理幅度的大小实际上是应当而且可以用一个数字来予以绝对规定 B、在组织高层的管理人员与基层的管理人员相比，用于指挥和领导工作的时间要多一些 C、军事组织与其它类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的升高而缩小的 D、高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者,D,6-72,选 择,组织规模一定时，组织层次和管理宽度呈（ ）关系 A、正比 B、指数 C、反比 D、相关,C,6-73,选 择,管理宽度小而管理层次多的组织结构是（ ） A、扁平结构 B、锥形结构 C、直线型组织结构 D、直线参谋型组织结

38、构,B,6-74,选 择,扁平结构的优点是（ ） A、缩短了上下级关系 B、信息纵向流通快 C、严密监督下级 D、信息失真的可能性大 E、管理费用低,A,B,E,6-75,选 择,某酒店的组织结构呈金字塔型，越往上层（ ） A 、管理难度与幅度都越小 B、管理难度越小，幅度越大 C、管理难度越大，幅度越小 D、管理难度与幅度都越大,C,6-76,选 择,一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（ ）权的情况来确定 A、领导 B、决策 C、计划 D、组织,B,6-77,选 择,以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？ （ ） A、采取了多种有利于提高员工个人能力的

39、做法； B、努力使上级领导集中精力于高层管理； C、更多、较为重要的决定由较低层次的管理人员做出； D、采取积极措施减轻上级领导工作负担。,C,6-78,选 择,过分集权的弊端主要有（ ） A、降低决策的执行速度 B、降低组织的适应能力 C、降低成员的工作热情 D、降低决策的质量 E、影响政策的统一性,B,C,D,6-79,选 择,所谓授权，是指（ ） A 、在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 B 、在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限 C 、领导者将部分处理问题的权力委派给某些下属 D 、委托代理关系,C,6-80,选 择,某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目

40、合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理 （ ） A、总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任 B、总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C、若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任 D、公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任,A,6-81,选 择,圣经旧约全书出埃及记中记载，希伯来人的领袖摩西做事必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。”“他们应该对每一件

41、小事做出判断，但每一件事，他们应该向你报告。”这体现了管理的（ ）的思想 A、分权原则 B、授权原则 C、例外管理 D、用人原则,A,B,C,6-82,选 择,直线与参谋这两类职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系（ ） A、领导与被领导 B、一般协作同事 C、负直接责任与协助服务 D、命令与服从,C,6-83,选 择,职能职权通常较多地是由（ ） A、直线人员行使 B、专业人员行使 C、最高层人员行使 D、中低层人员行使,B,6-84,选 择,非正式组织对正式组织的工作可能造成的危害包括（ ） A、影响正式组织的变革 B、影响命令的畅通 C、束缚成员个人的发展 D、影响信息传递速度 E、由于目标冲突而产生极为不利的影响,A,C,E,6-85,选 择,委员会制的缺点有（ ） A、耗费时间和成本高 B、不利于沟通 C、妥协与犹豫不决 D、职责分离