1会计学原理导读.ppt

1、1,题外话英国调查发现:越来越多 的变身,近年，英国国内企业67%新近提拔的首席执行官（CEO）都具有财务会计专业背景。例如，英国惠特布雷德连锁酒店公司CEO安德鲁哈里森与英美烟草公司CEO尼坎德罗杜兰特都是从公司财务总监的位置提升为CEO的。 久负盛名的人力资源咨询公司 罗伯特哈夫国际公司近日调查发现，英国企业目前49%的CEO都曾有过财务会计专业背景，而2008年，英国企业内部由首席财务官（CFO）变身为CEO的人数仅为31%。,2,罗伯特哈夫国际公司英国分公司常务董事菲利普谢里登说：“随着英国经济的复苏，我们注意到，英国企业对公司高管的要求越来越高，特别是对高管必须具备财务会计专业背景提

2、出了明确的要求。在英国企业看来，只有那些具备财会专业知识的CEO才能应对企业今后所面临的诸多挑战，因为企业经营离不开财务管理，只有谙熟财务管理之道的高管才能带领企业更好地开展经营工作。此外，越来越严格的监管环境也让企业必须从CFO中间遴选所需高管。” 点评：这份调查给财务人员勾画了一幅美好的愿景。企业的CEO越来越需要谙熟财务管理之道。再次说明，CFO不仅仅是企业的管家，还是企业最好的掌舵人。看来，企业的激烈竞争终于对CFO的角色进行了“拨乱反正”，并把CFO推到了企业管理的舞台中央。,3,现金为王企业必备的经营思维 探出究竟解读现金流量表 制胜招数管好现金流的策略 打造战略营运资金需求趋零

3、完善制度现金流内部风险控制,4,现金为王 企业必备的经营思维,5,企业为什么可以生存？ 企业为什么可以发展？ 德鲁克说的好：“那些总把眼光仅仅盯在利润上的企业，总有一天是没有利润可赚的！”,6,拉姆查兰：好的生意有三个标准 1.能否产生现金； 2.能否产生一个好的资产收益率； 3.能否持续增长。,7,资金,增值资金,产品,材料,采购,生产,销售,8,企业经营的五大奥秘,经营循环的安全 经营循环的增值 经营循环的顺畅 经营循环的速度 经营循环的变现,现金 资产 现金（增值）,9,企业财务管理的三要件,1.利润 参加竞赛的成绩 2.现金流量 企业生命的血液 3.财务体系的健康 企业健康的保障,10

4、,现金流管理,现金管理,资金运作,资本运作,水润良田,挑水灌溉,机器抽水,人工降雨,理财活动,第三层次：CEO的财务,第二层次：CFO的财务,第一层次：财务人员财务,现金为王：三个层次,11,1.现金 2.现金流 3.现金净流量,12,“现金为王”的经营思维,（一）现金流量决定企业的价值创造 （二）现金流量反映企业的盈利质量 （三）现金流量决定企业的流动性 （四）现金流量反映企业的风险状况,13,现金流量的预测价值,该研究以79对行业相同、资产规模相类似的破产公司和非破产公司为样本 通过对三十多个比率进行单个检验，发现现金流与总负债的比率预测能力最高。,1967 年秋，芝加哥大学的比弗在会计研

5、究 发表的论文首次提出可以运用财务比率来预测 公司的失败。,14,经营活动现金流量与流动负债比,年度经营活动产生的现金流量与当期流动负债相比值,表明现金流量对当期债务偿还满足程度的指标,15,2010年12月23日，民建中央发布的专题调研报告后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议显示，中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，其中8成以上是家族企业。该项报告指出，与上述相比，目前欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。,16,为什么我们的企业、我们的品牌大都是无限风光在眼前，各领风骚三五年？ 众多曾受公众追捧和媒体大肆渲染的“明星

6、”企业，比如房地产的”黑马”天津顺驰，名噪一时的“德隆系”，药业名牌企业三九集团都在公众的目瞪口呆中，崩塌于一夜之间，而倒闭的原因又惊人的相似：资金链断裂！ 令人叹息！每年每月每日，都有大大小小的已经初步成功的企业，因为财务与资金问题，死在向更高峰攀登的征途上。,17,做强，做大，做久，是企业经营者的目标和责任。至于能否实现，在很多情况下，很大程度上，则取决于其财务管理是否卓有成效。 中国的许多企业，往往只注重经营风险，忽视财务风险。我们特别要提醒的是：无论是资金链断裂导致的猝死，还是在追求规模的过程中深陷泥潭，追根溯源，最为致命的，都是源于企业财务风险防范和现金流管理的失败。,18,因此，经

7、营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种迹象多加留意，做到防患于未然，才能基业长青。,19,探出究竟 解读现金流量表,20,李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者

8、和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。,本公司08年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出,中国联通07年年报,李嘉诚的成功：保持稳健的财务状况,1、较低的资产负债率 “长实”负债比率自1997年一直下降，近年来维持在较平稳的水平，介于0.2与0.3之间；“和黄”负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间； 2. 充裕的现金流 持有的现金量达两百亿美元，远远大于负债。这样，公司管理时不会出现任何财政上的压力。而且一旦遇到令人振奋而有吸引力的投资机遇，即会采取行动。,假设某民企股东以5000万元（固定资产）投资设立（ 发 起人）股份有限公司，

9、拟上市募股。IPO发行5000万股，发行价每股10元。发股上市成功。 发起时： 借（增）：固定资产 5000 贷（增）： 股本 5000 IPO成功： 借（增）：银行存款 50000 贷（增）： 股本 5000 贷（增）：资本公积 45000 IPO后公司净资产 （5000+ 50000） 每股净资产 = 55000 10000 = 5.5 (元）,流动比率 流动资产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ）,现金周转天数 营业周期 应付（预收）款周转天数 存货周转天数 应收款周转天数 应付（预收）款周转天数,现金净需求 存货 应收款 应付（预收）款,苏宁电器股份公司营运资本分析表 （金额：

10、百万元）,国美与苏宁的净现金需求（亿元）,中国上市公司行业平均 现金周转期（天数）,注： 有息负债率 = （长期、短期借款+ 长期、短期债券） 资产总额,ABC公司单项激励周转奖金,基于2011年对于速度和效率的关注，公司决定设立单项的周转奖金来进行激励,周转奖金基数=目标变动年薪50% （EC为固薪的25%） 实际周转奖金=周转奖金基数（K1K2K3-1） K1=目标库存周转/累计实际库存周转 K2=目标应收账款周转/累计实际应收账款周转 K3=累计实际考核利润/目标考核利润 K1、K2、K3各自的浮动区间为0.81.5，总体浮动区间为0.5123.375，有奖有罚，实际奖金区间为-0.48

11、82.375 月度/年度的周转和考核利润目标值按各业务中心所应承担的责任，由运营管理部和财务部共同确定 周转奖金按月计算，年度累计一次发放,利 润 表,权责发生制 与 收付实现制,商品销售发货： 借（增）：应收帐款 500 万元 贷( 增）：销售收入 500 万元 借 （增）： 销售成本 400 万元 贷(减）： 存货 400 万元,房地产公司的“两种” 收入 财务会计规范： 房地产销售在房产完工并验收合格，签订了销售合同，取得了买方按销售合同约定交付房产的付款证明时（通常收到销售合同金额20%或以上之定金或/及已确认余下房款的付款安排），确认为销售收入的实现。,税务上（预缴税费）： 取得商品

12、房预售许可证；未完工前预售方式销售取得“预收账款”；其预售收入先按计税毛利率分季（月）计算当期毛利额，扣除相关期间费用、营业税等后再计算当期应纳税所得额，待开发产品结算计税后再行调整。,财务理念： CASH IS KING（现金至上）,现金流量表结构,43,1、揭示的信息 企业某一时期的现金来龙去脉的追踪，说明企业支付能力的显示器。 2、编制原理 按收付实现制表现企业现金流动情况。 现金流入 现金流出=现金持有量变化 将现金流动情况分为 经营活动现金流 投资活动现金流 筹资活动现金流,44,各类现金流入和流出,经营活动现金流入 销售商品 提供劳务,投资活动现金流入 收回投资 取得利息、股利 出

13、售固定资产,筹资活动现金流入 发行股票 取得权益性投资 发行债券或取得借款,经营活动现金流出 购买商品和支付劳务 销售及管理费用 所得税,投资活动现金流出 构建固定资产 并购支出 长期股权或债权投资,筹资活动现金流出 偿还长期或短期借款 分配股利和利润 偿还借款利息,现金,各类现金流入和流出,经营现金净流量,投资现金净流量,筹资现金净流量,输 血,造 血,流 血,47,三维现金流的内在逻辑解析,经营现金流：内生性现金流的源泉 投资现金流：产生内生现金流的前提 融资现金流：资产现金流的起源和补充,48,分析：哪种情况更好？,49,现金流量表阅读的要点 -经营活动,经营活动现金流量为“正”数时，通

14、常说明： 企业经营情况良好，销售带来现金流入越大，企业的经营越稳健。 企业经营活动可持续、企业经营规模可扩大。 及时回报投资者。,50,现金流量表阅读的要点 -投资活动,投资活动主要目的： 为企业的正常生产能力扩张奠定基础，如购建固定资产、无形资产和其他长期资产等； 为企业对外扩张和多元化发展做权益性投资； 利用企业暂时不用的闲置货币资金进行短期投资，以求获得投资收益。 投资活动产生的现金流量净额为“负”时数，一般是由于企业处在投入期的结果。 投资活动产生的现金流量净额为“正”时，一般是由于企业投资回收的现金大于投资支出，或由于企业出售长期资产所致。,51,现金流量表阅读的要点 -筹资活动,经

15、营活动和投资活动产生的现金余额或缺失可以通过筹资活动予以调节。 如果经营、投资两项活动产生的现金流量为正数，企业可以用来偿还债务，给投资者分派现金红利。 如果经营、投资两项活动产生的现金流量为负数，企业则需要筹集资金。,52,53,54,55,案例 QDHER公司现金流量表的阅读,QDHER公司2001-2005年现金净流量表,56,案例分析：,通过对以上的现金流量数据和相关财务数据的分析，我们可以看到，QDHER公司2003年： 净现金流量为正数，经营活动和投资活动均产生现金净流入、筹资活动为现金净流出 受到行业竞争激烈、普遍利润率下降的影响，销售净利率从2002年为3.44%，2003年为

16、3.16%，海尔股份的盈利能力也有所下降，但经营活动和投资活动现金良性循环，企业的财务状况稳定、安全的 利用股权融资获得的现金和经营活动的现金盈余偿还债务 财务状况是比较稳定、安全的,57,案例 HWGF公司现金流量表的整体架构阅读,HWGF公司2001-2004年现金净流量表,58,HWGF公司2001-2005年其它相关财务数据 （单位：元）,59,案例分析：,通过对以上的现金流量数据和相关财务数据的分析，我们可以看到，HWGF公司2003年： 净现金流量为负数，经营活动和筹资活动现金净流量为负数，投资活动现金净流量为正数； 相对于企业的资产规模而言，企业的现金流量处于萎缩状态，尤其是筹资

17、活动和投资活动，企业已经无力再投资或偿还债务； 现金流量的严重萎缩预示企业面临严重的财务危机。,60,案例 五粮液(000858) 现金流量表,61,案例分析：,净现金流量为正数，经营活动净流量为正数，投资及筹资活动净流量为负数，表示企业经营状况良好。 以良好的经营活动现金流量作保证，在偿还以前债务的同时进行投资。 这种现金流量结构对经营活动现金流量的稳定性有很高的要求，需要分析经营活动产生现金盈余的能力对未来投资和还款计划的保证程度，防止资金周转的尴尬。,62,ST星美2007-2010年现金净流量表 单位：万元,中国股市永远不缺奇迹！,63,ST星美2007-2010年其他报表相关资料 单

18、位：万元,64,小结：,现金流量表能够提供决策的信息价值： 1揭示企业的支付能力、偿债能力和周转能力 2预测企业未来的现金流量。 3评价企业的收益质量。,65,企业现金流分析的五方面评价指标,偿债性 灵活性 盈利性 增长性 结构性,66,偿债性指标,1.现金流动负债比= 年经营活动现金净流量/ 流动负债 2.现金债务总额比= 年经营活动现金净流量/ 负债总额,67,灵活性指标,1.现金流量经营充足率= 年经营活动现金净流量/ 营运资产增加额 2.现金流量综合充足率= 年经营活动现金净流量 / （债务本息支付+投资支出+现金股利）,68,盈利性指标,1.现金流量与总资产的比率= 年经营活动现金净

19、流量 / 资产总额 2.现金流量与净资产的比率= 年经营活动现金净流量 / 净资产 3.销售现金比率= 年经营活动现金净流量 / 营业收入 4.盈利现金比率= 年经营活动现金净流量 / 净利润,69,增长性指标,1.经营活动现金净流量增产率= （当期经营活动现金净流量/上一期经营活动现金净流量）- 1 2.现金净流量增产率= （当期现金净流量/上一期现金净流量）- 1,70,结构性指标,1.经营活动流入流出比= 当期经营活动现金流入量/当期经营活动现金流出量 2.投资活动流入流出比= 当期投资活动现金流入量/当期投资活动现金流出量 3.筹资活动流入流出比= 当期筹资活动现金流入量/ 当期筹资活

20、动现金流出量,71,企业现金流指标业绩评价模板,72,企业现金流指标同行业评价模板,73,企业现金流指标趋势评价模板,74,制胜招数 管好现金流的策略,SMART,Specific： 明确可行的,Measurable：可以计量的,Attainable：可以达成的,Related： 与责任相关的,Time-bound：明确的时间限制,76,一、现金流管理目标,股东价值最大化,风险控制/价值创造,安全性,灵活性,盈利性,增长性,结构性,保管安全,使用安全,价值安全,周转效率,收现效果,内部结构,流入流出比,77,二、现金流变量管理 流向、流程、流量、流速,（一）现金流流向管理 现金流流向的内涵主要

21、包括三个方面 一是指现金流的流入和流出 二是指现金流在集团公司、子公司、孙公司之间和公司内部各组织及部门之间流动的方向 三是指现金流的投资方向 这一流向是战略性的，对企业的影响意义重大,78,（二）现金流流程管理 现金流流程的内涵主要包括二个方面 现金流动的路径 现金流动的程序 路径的管理：路程再造和路程优化 程序的管理：程序合理化和控制关键风险点,79,（三）现金流流量管理 包括:流入量、流出量、净流量 流量管理：保证现金流满足企业日常经营的需要而又不至于现金压库过多形成浪费。 关键点：确定最佳现金流余额。,80,（四）现金流流速管理 缩短现金周转期通常的途径包括： 缩短存货周转期 缩短应收

22、账款周转期 延长应付账款周转期,81,三、建立现金流战略风险控制架构,（一）企业现金流管理战略矩阵 良性增长与价值创造 可持续增长率 经济增加值,82,可持续增长率,可持续增长率(self-sustainable growth rate,g) 营运效率和筹资政策不变 ROE（Retain On Equity）=净利 / 期初权益 这就是可持续增长率的期初模式,83,权益净利率的现金流量视角,NOCF：经营活动现金净流量,84,经济增加值的计算思想 （EVA，Economic Value Added）,H公司的税后利润为3500万，净资产为1.8亿，市场确定的股权必要报酬率是12%，所以 EVA

23、=3500-18000*0.12=1340万 续上例，假设公司债务为0.9亿，利率为6%，所得税率25% EVA=息前税后利润全部资本费用 （3500+90006%）（180000.1290006%） 404027000101340 27000（4040/2700010）1340 27000（14.96%-10%） 1340 EVA=投资资本（投资资本报酬率加权平均资金成本） EVA=C （ROIC-WACC）,85,经济增加值的定义及计算公式 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法,经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，计算公式 经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业

24、利润-调整后资本平均资本成本率,86,资本成本率的确定,中央企业资本成本率原则上定为5.5% 承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1% 资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点 资本成本率确定后，三年保持不变,87,分配剩余现金 提高资产管理效率 扩大市场份额、提价或控制费用 以提高营业利润率 检讨资本结构 若非最优资本结构，则优化资本 结构，降低WACC 如果上述决策失败，则出售业务,现金剩余,现金不足,EVA0,EVA0,使用剩余现金加快增长 新投资促进整体增长 获取相关业务 分配剩余现金 增加股利支付 回购股份,减

25、少股利 筹集资金 发行新权益 增加借款 降低销售增长至可接受水平 淘汰边际利润率低和资产周转率低 的产品,尝试彻底重组 全面出售业务,销售增长率g,ROIC-WACC,企业现金流战略风险控制架构,88,破解现金流危机,营运能力缺失型现金周转危机 信用风险失控型现金周转危机 资金运作失衡型现金周转危机 投资策略失当型现金周转危机 担保责任连带型现金周转危机 关联方恶意占用型现金周转危机,89,资金链断裂的“杯具”,90,拯救资金链危机的五大措施 中欧商业评论,措施一：退出激进预算 客观地进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调，重新制定稳健的财务预算，是危机中的首要任务

26、措施二：改善成本 尽管几乎所有的企业都在进行削减成本的工作，但专家认为，聪明的公司会将成本的细分做到精细化，将成本的预算作为企业资源配置管理，理清成本的投入产出关系，削减那些未来不会或者只是很少带来产出的一些成本,91,拯救资金链危机的五大措施 中欧商业评论,措施三：检修供应链 供应链的管理在萧条时期变得异常重要 措施四：广开资金源 对于资金饥渴的企业而言，单一依靠银行贷款并不是明智的选择 在宏观经济进入下行周期中，银行最常扮演落井下石的角色 因此企业在注意资本金和借贷之间的比例、长期负债和短期负债之间的比例，避免短资长用的同时，尽量广开财路，使资金来源多元化 相比银行贷款，寻求上市筹资也因股

27、市紧缩而变得更加困难 不过风险投资信托计划、股权融资或者私募基金投资也是企业可以考虑的途径,92,拯救资金链危机的五大措施 中欧商业评论,措施五：合理瘦身与逆势扩张 对于一个高负债低现金的企业而言，重新审视过去的投资行为，出售相关资产或者关闭生产线可以快速缓解现金的饥渴 在决定出售什么资产、出售多少之前，必须进行谨慎的价值贡献分析 抛弃长期对企业价值贡献为负值的资产，才能使优质资产得到保全从而带来新生的机会,93,内部债务融资 股东借款,债务,权益,外 部,内 部,外部债务融资 对外发行债券 信贷融资,外部权益融资 对外发行股票 增资扩股,内部权益融资 股利再投资计划 增资配股 留存收益,融资

28、模式的优选排序,可转换债券,94,资产出售：一个新的融资视角 来源于资产负债表左边的融资,当一家企业的管理层想通过筹资达到某个经营目标，但它负债率已经很高了，而且业绩也不好，其他的融资渠道都变得昂贵或者不可能，那么，资产出售就成为一种相对比较好的选择。 股东预期资产出售所得的收入用途合理，则股价上升 Larry Lang; Annette Poulsen; Rene Stulz; JFE, 1995,95,整存零取：蓄水滴灌,挖一个水池子，只要灌入的水量大于流出的水量，就会有不断增长的水量沉积下来。 这个蓄水的原理同样可以蓄钱 如果存取之差形成规模并持续不断，就可以挪用这笔钱进行投资,96,整

29、存零取：蓄水滴灌,淘宝网的商务模式也类似蓄水滴灌 淘宝网扮演了一个银行在国际贸易中的信誉担保角色 舆论信用体系 在这个游戏中，最终无论交易是否成功，预付的货款都会在淘宝网上存留一段时间，如果网上交易的群体足够大的话，淘宝网就真可以开银行了。这样的企业从来就不用担心现金流。,97,延迟支付：蓄水滴灌,以信用保障为由的延迟支付，实际的操作流程是： 买家将钱打到支付宝帐户 卖家发货 买家收到货品后在支付宝进行确认 支付宝将买家所支付的金额再转入卖家的帐户,98,零存整取：星火燎原,项目公司在每一个地区都设立一个独立法人的子公司，便于资本运营 750万元，750万股，100%股权，骨干创业团队，占位与

30、放量增资扩股，引入当地资源，2502=500万元 总股本1000万股，总投资1250万，市值2000万 股权比例75：25 增值后的股权溢价3.13倍，240万股6.25元，套现1500万元 市值6250万元 股权比例51：25：24 撤出创业团队，将子公司交给本土团队经营，套现1500万再分别投资两个规模相同的地区子公司。 3000万起步，4个子公司，12，36，108，两轮过后资产过22亿 资本运营模式的可复制性，星火燎原，子公司控股权捆绑在一起，合并报表上市融资用股民的钱实现后续扩张。,99,整合资源：空手套狼,融资也意味着融入资源 具有高度智力和执行力的人力资源 就算你获得了资金，你还

31、是要拿钱去购买所需要的资源，与其拐个弯儿，还不如直接获得资源更简单 资金，说白了就是一个整合资源的媒介，如果你所需要的各种资源可以空手对接，这个媒介就是多余的了,100,产权式公寓：海南岛,在20世纪末，它在中国还是一个新生事物 亚洲金融危机后，很多开发商急于出售手中的物业 项目公司首先与开发商协议，以每平方米2500元的价格收购其滞销楼宇，分5年支付； 然后以每平方米5000元的价格卖给有买楼能力的高收入人群 去海南的唯一目的就是度假 买楼者先交30%的楼款，然后用房子抵押，在银行申请20年按揭。银行为其垫付买楼款。项目公司用银行的买楼款支付开发商的楼款。,101,产权式公寓：海南岛,项目公

32、司用30%的首付款对建筑进行装修，配备家具电器，四星级 与航空公司签订合作协议，项目公司以每销售一平方米支付400元的代价，交换航空公司给买房业主的30年的优惠服务，其中包括每年提供5张免费机票以及30年的低折扣机票，解决交通负担 每年一个月的产权消费，只支付水电而无房租和服务费 其他时间出租分红 分红支付按揭,102,打造战略 营运资金需求趋零,103,什么是营运资金？,104,颠覆传统的财务理念,十几年前，美国有这样两家企业。其中一家叫凯玛特，另一家比凯玛特小很多。凯玛特的毛利率是6，而另一家企业的毛利率仅为3。虽然从企业经营规模上看，凯玛特比另一家企业大一倍，但十年之后，凯玛特却早已销声

33、匿迹，而另一家小规模的企业却成长为现在全球最大的零售商沃尔玛 为了保持较高的毛利率，企业要不断地开发新产品，不断创造新的盈利。但奇怪的是，有一家企业不但不开发新产品，还把毛利率定得特别低，而且进入一个高科技的行业IT业。这家企业现在变成了全球最大的个人电脑公司之一戴尔。,105,戴尔的营运资本分析,戴尔的营运资本是比较小的，因为购买戴尔电脑需要先付款，才能拿到货。 同时，戴尔跟供应上形成了联盟。戴尔只做组装不生产零件，它的零配件由供应商来提供，因此，它可以专精于最能体现价值,最靠近客户的产业链，专心于组装和营销。戴尔的技术非常高超，组装的速度很快，它真正组装一台电脑的时间不会超过5个小时，因此

34、，他的内部运转效率很高。也就是说，它尽可能把存货压下来，以很快地满足营运循环。压缩了营运循环，戴尔的竞争力也因此得以提升。 以速度取胜，以高效率的营运循环取胜，这就是戴尔竞争力的核心所在。营运资本归零的企业，表面上看起来是一个指标，实际上后面隐藏的是管理的效率，经营的效率和推动企业整体加工链的投入产出最大化。,106,沃尔玛的营运资本分析,有的企业的营运资本可能是负数。比如，世界大型超市沃尔玛的营运资本就是如此。它们低门槛吸引了供应商的垫资，然后建购物场所，让消费者来集中采购。 营运资本是负数的企业，其日常管理的重点不是利润管理，而是现金流的管理。因为，营运资本是负数的企业，每天必须要有相当的

35、现金流进来，才能够应付到期的供应商货款。 沃尔玛的口号就是“天天平价”。它为什么会不断用便宜来刺激顾客呢？实际上，沃尔玛的有些产品真的很便宜，甚至赔钱。难道它不直到挣钱吗？它是为了存量现金。,107,流动比率 流动资产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ）,营运资金 流动资产流动负债,海尔的“零营运资本”战略 国美、苏宁的“负营运资本”策略,108,营运资本需求趋零的企业是最有竞争力的企业,1.营运资本需求帮助管理者掌握每月或每年的资金调配； 2.营运资本需求是衡量企业管理经营效率的综合性指标。 3.营运资本需要用长期资金来支撑。,109,苏宁电器股份公司营运资本分析表 （金额：百万元）

36、,110,111,现金周转天数 存货周转天数 应收款周转天数 应付款周转天数,112,113,如何掌控营运资金,（一） 挖掘资金潜能，减少营运资本需求 1.节约存货和应收账款的资金占用，加速现金流通,（1） 把好采购关，降低采购价 （2） 减少经济存量，降低运输价，减少资金占用 （3） 加快生产周期，提高产品供需流转； （4） 减少破损数，也就是减少了消耗； （5） 严格进行仓库管理，目的是加强企业的盘存，减少产品在存货之中发生损耗； （6） 适时催讨应收账款，即要在信用期即将到的时候加强应收账款的催讨； （7） 尽可能地在信用期内延付应付账款。,114,2.增加收益 （1）提升销量，扩大市场份额，因为总量越大，节约的空间就越大。 （2）提供特色服务，增强竞争力。,115,企业资金运作的价值 如何让财务成为一个创造价值的部门,有效克服资信准入门槛的约束 利用银行信用支持的杠杆效应，小企业可做大生意 减少资金