TOYOTA-PRODUCTION-SYSTEM丰田体系.ppt

1、TOYOTA PRODUCTION SYSTEM丰田体系,丰田的利润成就,规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 2007年174亿美圆的净利润。 而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔-“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；

2、“老四”戴姆勒克莱斯勒去年利润也不过61亿美元也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！ 利润背后的答案：疯狂投入于降低成本消除，持续缩短生产周期降低库存加快流动对时间控制,TPS带给企业的几个数据,TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！” 通过上千家实施TPS生产体系的企业的统计数据显示，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果： 质量改进lOO；生产周期缩短70；成本降低40%；市场占有率提高20。,持续进行对时间的控制,一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能

3、周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。 简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例， Johnson Controls以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。 同时为日本

4、和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。 而丰田公司的库存周转率是87。瑞明公司目前的水平是8.4.,精 神,丰田生产体系的真正支撑来自于企业精神，面对外部世界的变化主动改变，追求卓越的顶峰永不停止！将精益的精神完全融入为企业每一员工的内在基因，从而焕发无比强大的战斗力！ 丰田公司取得如此辉煌的成就的背后,除了采用了TPS这种方法体系之外,其根本的原因还是来自于一种精神.认真,严谨,永不满足,决不向困难妥协,追

5、求卓越.这些精神实际上在我们中国员工身上也经常发现,在别的日本企业里也有,但是,从来没有世界上任何一家别的企业能够象丰田一样,通过TPS这个架构,在全体员工的灵魂里构建出高度统一一致的卓越精神,所以,也没有任何一家别的公司能够象丰田一样取得如此不可想象的成功! 当今的企业竞争,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,总结起来就是赢者通吃!当一个企业规模没有对手大,技术没有对手先进,资金没有对手雄厚的时候,用什么去抢市场?是不是就没有办法只有等死?答案是否定的,办法有,那就是-卓越精神.一个具有卓越基因的企业,不会被任何对手打败!任何强大的组织当面对这样的对手时,除了畏惧,还有尊敬!,下面分十个方面论述TPS体

6、系，深入去了解TPS的内在核心和精神内涵 第一章 丰田的人才战略及成本思想 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法 第四章 从部分改善开始进行 第五章 全体改善与一气呵成 第六章 如何迈向降低成本二分之一的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来为了经营的财报 第八章 间接部门的功能战略如何幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于成本二分之一战略的员工 第十章 更上一层楼,走进丰田体系TPS,第一章 丰田人才战略及成本思想,丰田的人才战略: 丰田将培养人才作为第一战略，老员工视承继事物传给年轻世代才算是对企业的报恩，同时在传承知识技能心得经验方面秉承以下五个步骤： 1、确确

7、实实传授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具难度的问题，赋予挑战 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困难时可随时讨论（头脑风暴） 通过这一基本的操训，随着时间的流转，丰田内部的经验和技能如同滚雪球一样越来越大越强越不可战胜。同时在内部形成了一种超越利益关系的员工关系，凝聚力的增加和和谐的人际关系给企业对外的竞争奠定了坚实基础。,成本基本思想:克服高成本环境要更进一步地降低成本 A、在日本制造东西是相当不易的，无论如何都得与成本打交道， 高速公路的通行费、通话费与电话费都高得吓人，税金问题也有世界第一高的人事成本； B、 如果想要用美国的机械制造汽车，再将汽车

8、出口到美国赚钱的话，只依照和美国人一样的操作方式是绝对赢不了美国的；在美国三个人做的工作，我们必须要用智慧使这些工作可以一个人完成，对手需要十个人的工作，我们要由一个人来做，不是指强化劳动，而是只钻研工法，降低成本的努力，与世界的厂商相互竞争。 要做到这些，需要的就是智慧，要用企业里所有人的智慧去找到比对手更好的方法解决问题。,成本减30%、20%A、在丰田公司每年的收入中，有超过一万亿日圆的经常利益是公司强大的内在竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的危机感! B、丰田在2000年7月开

9、始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。我们可以想象,在已经降低了许多成本的前提下,公司继续提出要持续降低20%,30%的成本是非常非常困难的,但是,丰田可以始终用这样的高标准来让自己进化!进化到对手失去和丰田做对手的勇气!,不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善

10、来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。丰田公司在很早就意识到，对成本降低采取慢慢来的办法已经完全不能满足这个“十

11、倍速”的时代，对手可能在一夜之间就找到更好的更有竞争力的办法。,2、 成本二分之一战略的标竿为何？ 丰田式成本降低的方法 反复推行改善而累积经验：每日的推行改善，减少浪费，达成“基本成本”后，更进一步设定比以前更加严格的“基本成本”，反复推行改善 标杆在那里可以找得到 目标要指向学习最佳做法的步骤 A、内部性标杆 是以自家公司集团内最优秀的部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中，已经革新优秀的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运方式服务处理订单 从本质上讲，既然标杆能做到，那么企业本身和个人自身也应该能作到，所以

12、，当确定一个目标后，接下来就是学习标杆。把自己与最好的对手和目标做比较，找出不足，用一切可以用的方法去追赶，然后再超越！,成本改进所需要的结构改善: A. 任何企业和组织都存在浪费,都有改进的空间,所以要形成习惯于改善的组织机构和企业文化. B、改善可以是一种战略,但更多表现为一种战术行动,要形成这样的习惯,任何人和任何部门在任何场合注意到了浪费就要马上行动去消除浪费 C、一面维持速度，一面要使得员工一个个走进改善的圈子里 ,一开始是高层的推动,但最后一定要转变为从下至上的一种自发,这样的境界需要的不仅仅是技术性的方法和手段,更需要企业里良好的内部文化. D、改善势必带来混乱：比较从前的习惯与

13、新的做法，任何人都会觉得习惯的做法比较好。比如将一条普通公路挖掉修建高速公路,在修建的过程中,会有许多的不方便和麻烦,但是修建好了之后,所产生的效益是普通公路无论无何也无法比拟的.所以丰田提出不害怕混乱. E、改善有坚决的改善意志，失败后又可以从新再来,在所有的改善行动中,有许多可能是从来就没有别人尝试过的,所以失败几乎可以肯定是存在的,但是任何成功一定来自于有意义的失败,来自于失败后那颗绝对不认输的跳动的心!,改善要明确目的和原则 A、改善并不仅仅是为了更高的利润,本质上说是为了顾客,为顾客创造价值. B、在售价用“成本+利润”决定的时代-成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生 C、丰田

14、式生产方式的基础是在于“单品制造”,是面对个性化的时代推出个性化的产品以满足客户. D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点.所降低的成本一部分或大部分要回馈给客户.以获得客户的持久信赖和支持. E、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上.这里的顾客包括外部和内部,甚至包括我们的供应商.企业采取损害其中任何一个环节利益的方法来达成自己的目标和利益在短期可以实现赢利,但无法长期赢利,而长期赢利是一个真正健康的企业真正要去追求的主题!,浪费在

15、哪里？-改善的着眼点,一般来说凡是不能给企业带来直接的价值的都是浪费。 库存的浪费:几乎所有成功的企业都意识到库存是问题之源. 不合格品的浪费:质量成本对任何企业都是一个无底洞. 等待的浪费:似乎察觉不到但无处不在. 过度加工的浪费:来自对产品的不自信. 检验的浪费:由于不能制造好,所以需要检验. 搬运的浪费:来自于物流设计和平面布置的低效. 动作的浪费:习惯以及生产线和设备的排布都有可能导致. 以上这些浪费在大多数企业来说都认为是必须要的，但是作为TPS来说首先要坚信这些都是可以消除的。,第二章 改善过程中有哪些误区,1、对承包商一律要求降价是错误的 只传达降价要求的采购负责人 要掌握强大竞

16、争力，成本的削减永远是最高课题 交易对象有赚钱才是真正的有利润 我们的利润不是来自剥削几百家协力厂商利润的，而是交易对象都赚到钱增加利润，利润是整个集团“透过综合战力缔造的利润”，这才是可持久的利润，通过压迫供应商产生的利润只是短期利润。一个优秀的公司要追求长期的利润。 与其买得便宜不如可卖得便宜 （1）“一起集中智慧”的态度对采购负责人而言是重要的资源之一，除了要降低成本外，协力厂商的合作也是不可或缺的； （2）目标在于降低成本而要求承包商一律降价，其实是大错特错的事 这里面提出一个课题，要与供应商一起来研究如何降低成本，达到双赢。这要求我们掌握更系统的管理方法，可以有能力和资格去帮助供应商

17、解决问题，通过供应商问题的解决来达到降低成本的目标。,2、只为寻求便宜工资的海外投资是错误的 海外投资能够解决问题吗？ 是不是看到工资低就觉得已经有赚头 神户健二说“薪水确实相当在中国相当便宜，但一考虑到从日本那过去的人和经费等，有时也会怀疑是不是真的赚到钱”；否则在中国地区的薪水高涨时，又不得寻求更加便宜的地区，将整个工厂迁移他处. 丰田式的海外投资 丰田式的海外投资并不是在建立工厂设备搬过去，而是将构想致力于生产的“丰田式生产力”一并移植过去；丰田式的生产制造力就是传授给当地人，让这种方式得以在当地根深蒂固,3、仅用设备来解决生产中碰到的问题是错误的 过剩设备拖累企业 “假性需求”不同于“

18、真实需求”：盲目的增设厂房和设备后果只会是导致无法跟上变化速度而拥有过剩的闲置设备 ,在这个变化极其快的时代,眼前一分钟的需求很可能在下一分钟消失! 时代是要走向建构以人为中心的生产线 （1）“只制造卖得掉的产品”，卖得掉的产品就是“需求量”；企业在建构增产体制的同时必须准备一套可以转移到减产体制的系统，把需要的东西在需要时供给必要的量,这里面提出一个生产产能的柔性问题,为了解决和适应市场的变化,企业的生产系统必须能满足多品种小批量的定单需求,而这样的生产系统必然以人为中心而不是机器为中心来搭建. （2）只依靠设备的公司常忽视“人”的存在，人不是机械的看守者，今后的制造必须以“人”为中心建构生

19、产线，才可以变成“与销售互动的制造” 因为没有智慧所以依靠设备 丰田式生产力是对所有机械与设备授予人的智慧进行使用，想要拥有多余的设备是没有智慧的想法,4、只裁员的企业改造是错误的,利用裁员来削减成本也看得太过简单 削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造” 每天在进行彻底成本削减的企业是不需要企业改造的,更不需要裁减人员 对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续 与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做的

20、“少人化” 一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的,5、对知识导向的疑虑 保有日本式经营的优点 丰田优势的原动力就在永远持续推行标杆法 始祖美国早已废弃：对于丰田来说，美国企业已经不是他们的标杆，如果没有总体的标杆，那么就寻找单项标杆。只要在任何一个方面做得比丰田出色，那就是标杆。 没有教科书而由自己制造的时代 不以知识为导向而由自己思考新做法的时代已经来临了！丰田的管理完全是自己发展起来的，这样的管理体系没有什么可以借鉴和学习的，只有靠自己去摸索和发现。正因为这样，丰田不可模仿也很难被对手超越！,第三章 TPS的看法、想法与做法,1、改善的心态

21、 （1）企业成员要树立对事物要有相同的看法、想法.全体员工是否能站在同一阵线 对个人而言要有自己思考如何达成目的态度,要有追求真相原因的恒心.反复五次“为何会发生这种问题”的思考，追查真正的原因，进而思考对策；要有每个人自己思考的态度，不找出真正的原因就绝对不放弃。对干部来说,改善工作就是与部属做智慧竞赛.找到好的方法去解决问题是相当的不容易的，但丰田式认为“工作就是与部署做智慧竞赛”。 （2）放任浪费的观念或员工每个人的南辕北辙的想法是不可取的,2、丰田式工作的认知判断的基本基准是顾客价值及形成标准 浪费的基准，是否在于“为顾客” （1）判断增值还是相反: 持续推行改善，有时脑海里突然会想到

22、自己正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客”。衡量是不是浪费的标准就在于工作的结果是增加了价值还是相反！ （2）为顾客创造价值: 改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价值作业”时，就是要更加加快改善的脚步，为顾客创造价值的过程就是完成改善的过程。 （3）必须有作业的标准: 工作进行中，“作业标准”是最重要的，否则，工作只得仰赖个人的注意与熟练由于外部世界不断在变化，从顾客的需求到产品的标准及员工的心态，所以，那些不变化的作业指导和标准说

23、明没有在真正有效地工作！,3. 每天享受工作 （1）工作在于顾客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正确认知“所谓的工作是什么”，除此之外，就是要将每日工作当作是一种享受,因为每天都在改善,每天我们从改善中可以寻找到乐趣和成就感,找到个人的价值和尊严,体会到自己在企业里的存在感和重要性,这对一个有追求的人来说是非常重要的! （2）工厂间可由具有弹性的人员运用体制来因应的，当然有必要将作业标准化. 需要的东西、在需要的时候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市场，忽视需求量而随需求量而随便制造，就只是浪费 （3）旧机器也要好好的保养，并且赋予机器智慧的话，运转力还是可以维持的.很多机器按照财务

24、的原则会折旧,5年或者10年,但是好的保养和维护会让折旧失去实际的意义,因为机器的使用始终正常!,4、浪费会不断进化.浪费会改变形态出现 （1）人与机械的工作是必须分开来考量的：人要做的是只有人能做的工作，而机械就做机械也可以做的工作 ,对任何人机结合的操作都要做这样的一个分析,以帮助我们决策如何最大程度地利用人和机的潜力. （2）认知看的时间是在浪费，应该追根到底是让人做人的工作还是让机器完成,在机器旁边看着的工人,看的动作就是浪费,这个时候要考虑如何让看的动作转变为增值的操作? （3）构思要如何击退变形出现的浪费是降低成本所做的重要努力,浪费以不同的面目出现,当它比较低级时容易被识别,但以

25、高级的方式出现,就显得难以辨认了!,5、时间的用法作业与全运转 慢虽然不好，但过快更不好 在生产制造上，一旦认为做过头时，未依照生产管理指示，只是会导致偏重于浪费的倾向 降低成本要严格掌握时间 （1）任何一项工作都有改善的绝好机会 （2）对时间的严格掌握是降低成本不可或缺的要素,6、改善是破坏秩序的开始 也有追求顾客满意反招来混乱的事例 顾客第一，有时招来混乱。 换个角度来看时，改善就是在破坏秩序 所谓的造物有必要改变成顾客向导、顾客第一，追根到底就是要做到配合每位顾客要求的“单品制造”。无论是换线或是零件的调度都会成为很重要的作业 要具有“是否真正为顾客着想”的尺度 （1）具有“是否真正为顾

26、客着想”的角度才是制造相关企业的“哲学”。 （2）改善是为顾客着想为原点,第四章 从部分改善开始进行,1、革新不能从批判开始 到现场用自己的眼睛确认 （1）成功人士通有两点：经常到现场走动；用自己的眼睛找出问题点 （2）迈出脚步观看并有所领悟 不判断而善用好的一面 与其对发现不好的一面就批判，不如发现好的一面以赞赏 任何工厂的现实情况都是基于某种合理的原因而形成的,所以从某种程度上来说,它一定符合某种道理,一味的否定和批评不能解决实际的问题只能招致怨恨和抵触.,2、不是知识宣传而是要根据现地现物，行动、实践 只要观察现场就可以判断 （1）世界上的手段、手法只有在合适的时间,空间和条件下使用时才

27、是可行的，但有很多人误以为手段、手法是万能药。一旦如此，往往会在一时的热潮后终告失败。 （2）努力改善的态度就是“不能先入为主，要将人事物当作一张白纸来看”. （3）改善忽略掉现地现物，就无法发挥预期的效果了.首先要 因地制宜,万不可照本宣科.其次是现场的研究和观察,往往为掌握一个问题，需要有每天前往观察几个小时的气魄,看现场再思考、思考过后再看现场，从不断反复就可看出什么需要改善，而这样才能真正发挥效果.,3、问题点的改进的基本准则 是否会带来成本降低与整体效率提高 首先要多提出尽可能多的问题，想得到的改善方案，再综合逐一检讨，选定最佳方案。 改善方案绝不只是一个 （1）在改善前，要建立几个

28、改善方案，也要从各种角度确实检讨并采取整体效率提高的方案-“真的会带来成本降低”。 （2）企业要每个员工自己有“自己去找寻答案”的习惯，这样的话，员工也会有思考的习惯，而且也可以培育人才，不要照本宣科，应该要运用现场的智慧 一旦决定就做到底 在定案前彻底、慎重讨论，一旦开始就要做到底，这就是丰田。,4、决定改善的具体程序 实现成本减半也是万丈高楼平地起 （ 1）改善也需要程序 （2）改善可以分为：“作业改善”、“设备改善”、“工程改善” （3）假如没有钻研与运用机器的能力，结局是人员被机器使用 （4）会切割铁材、简单焊接，就可以完成大体的改善了 无法产生附加价值的作业就是浪费 首先要改变工作的

29、做法，从作业改善着手，找出动作的浪费，逐一排除 改善要从自工程回溯到前一工程 （1）对自身的工程确实加以改善后，改善才回溯到前一工程 （2）要检查自己正在做的职务，再慢慢拓展改善的范围，回溯到前一工程，此顺序绝对不能弄错,5、实行认同、成立小组、着手 营造实现改善方案所要的企业环境.包括文化和舆论环境 无论多好的改善方案，没有实行的话就毫无意义。因此，沟通、认同、示范生产线与营造实行上所要的环境是不能少的，而且在该过程将现场的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成为风气的一步,6、改善结果的确认 试做看看的态度 （1）尝试去做而让他们用自己的眼睛确认结果，必须让他们认同 （2）最要不得的

30、就是固执自己的方案 改善结果必须要用自己的眼睛确认 失去目的的“改善游戏” 改善的目的是在于“前置时间的缩短”或“成本的降低”，无法达到以上的目的的改善算是失败的，失去目的的改善是一点价值也没有的,7、更进一步改善与水平展开 积累每日改善演变大改革 （1）改善的空间是无限制的-改善过一个项目时，一定又会从下面冒出一个改善的芽来； （2）改善绝对不是暂时的，而是积累每日的将会带来大改革 改善的水平展开，然后再升级 丰田式的改善不是只改某一工程就结束，而是将改善水平展开到其他的生产线或工厂 用谦虚的心情接受好的东西 （1）改善已经出现好的结果，一定要将这种改善水平开展到其他的生产线 （2）要致力于

31、改善的人，对其他的生产线、其他的工厂、其他公司的改善也要有很大的兴趣才好，绝对不可以认为“自己是推行最好的”,第 五 章 全体改善与一气呵成,1、解决交期延误 改善要从顾客切身的地方开始 如果要问改善该由哪里开始着手，最好是从顾客切身的地方开始。 惟有前置时间的缩减才是服务的根本 缩减前置时间、严守交期是顾客服务的基本。“需要的时候”，即“刚刚好”的时机制造东西才是重要的,2、与协力厂商一同激荡出智慧 协力厂商强化集团力量 与其购买便宜的零件，不如让协力制造商能够卖的便宜，来的更合理 放弃、寻求他处，还是要一同激荡智慧,3、改善要一气呵成 与销售互动的一气呵成的改善 成本的下降包括：设计+资材

32、+生产+ 物流+销售+间接部门彻底排出浪费，反复推行天天改善和天天实践，才会实现的 改善就是要全体人员自主性的发挥智慧 生产线不是被提供的东西，而是自己创造出来的东西。改革不是一气呵成，就无法发挥大的成效，而且改革是依靠全体人员自主性的参加，发挥指挥的活动,4、比对方的要求先进一步 预估未来两年的市场价格 丰田式生产方式提出“什么都一半”的构想，不只是“把成本减半”，而且“库存要减半”、“不良率也要减半”，也就是把现状的数字减半作为目标 早一步估算，并且持续改善 与其对方要求不如先一步推行，如此一来就不怕对方的要求。改善，再改善，更进一步的改善,5、增加需求的改善 把工厂当作展示中心 在推行改

33、善时，最好以“总之把自己公司的工厂当作展示中心。改善势必需要能创造出新需求，重点有两个： A、工厂的展示中心； B、改善的水平开展 创造余力开创新的需求 要将改善和新的需求结合起来，必须创造余力，用这股余力将改善水平开展，开创新的需求。丰田生产方式是以费尽心思拧出余力的态度在进行改善；思考如何用更精简的人数做更大的生产量,第六章 如何迈向降低成本二分之一的步骤,1、危机感和一定要强于协作方 希望恢复竞争力、培养有自立精神的员工，加强员工的危机意识 一定要清楚知道公司的状况，确切了解周遭的环境，若是不了解之下有危机意识，那就不能称之为自立上所需的健全危机意识 如何改变交付他人的做法 技术在承包商

34、，自已员工却不具备 内部人员也一并具有专业管理之水平，也唯有我们比承包商强才能做好,2、缩短工期是基本目标 工期预定九十天而缩短了二十六天 在产品制造上缩短前置时间就能发挥大幅的成本削减效果 改善要用员工自已的手去做才会扎根 员工自己立定标杆，透过自己思考，有自己推行改善，进一步制订加工费用或组装费用、运费等作业标准 用（更好更便宜快速的建造方法）来增加需求 由缩短工期产生的成本降低，效果是非常明显的,3、迈向成本减半的三个课题 以成本减半不等于剔除浪费 找出浪费加以改善，以谋求成本低减外，明确将成本减半设为目标。以剔除浪费为主是追不上变化的。 推展课题解决型的整体改善 重新评估所有一切，效率

35、以“两倍”为目标，费用及预耗用时间都以“二分之一”为目标，待料时间以“零”为目标 若是半价就必须从根本重新考量反而轻松 试着用半价去想，从便宜三成来想的话，就像是在想怎样从鸡蛋里挑骨头一样，如果是半价，就必须从根本开始重新评估，反而轻松，就如同新建厂房一样,4、可以与不可以改变的东西 欢迎便宜，但不接受品质的低劣 在重新评估成本时，一定要看清楚可以改变和不可以改变的公司。要一味的降价意味着整体公司制度的全部修正，但这样的生意是不可能长久的。食品的成本削减和其他的产品有别：在食品制造商或餐饮业中，因过于偏重降低成本，就会把品质或味道、口感牺牲。消费者是相当敏感的，他们欢迎便宜，但不接受品质的低劣

36、 改善走向以价格为主体时，品质目标就不明确 目标有两个：成本要降到多少钱的“价格目标”；“品质目标”,5.成本设计的基本方法 1、变动化.少人化 因应生产数:直接人事费、利益成本等尽可能负担 目视化：将因应生产数状况一览化 2、标杆法 以哪里为基准？：国内还是国外 对象（标杆）的成本推估：如果自己公司制造多少钱？ 功能分析 市场评估 3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？ 以哪个目的来做这个混合比例的？ 这个调味料的目的是？ 这个品牌表达的目的是？等,第 七 章 把每天的改善在损益表上表现出来为了经营的财报,1、从流水账上什么都看不见 只靠流水帐、过期的数字是无法经营的 经营者须具备的是决策

37、速度，而决策判断则需要迅速且正确的数字，流水帐或是过期的收支报表是无法寄望正确敏捷的判断为基础的。工厂必须每周作检讨和绩效考核。 会计不是为了结算，而是为了经营 要整理出对经营者有帮助并自己容易了解的资料 重要的是想要做什么，会计可以随后处理 有效的用数字来掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帐表,2、成本意识要深植 要杜绝从来没有想过成本之类的事情 管理层要层层掌握住成本 成本意识薄弱，并不只限于员工，管理层需要掌握住最关键的价格减多少就会有利润而方可与原料制造商进行交涉 现场作业单位要掌握成本 常被说“要有成本意识”， 若是以成本减半为目标，首先必须要让现场掌握实际成本，再设立基准成本,

38、3、设定基准成本 首先企业内部有一个标准的成本,在与客户期望和对手价格比较之后,要设定一个基准成本 达成之后再设定新的基准成本 达成基本成本，如果认为“这样就好”的话，进步便就此停止了。没有标准或基准的地方，就没有进步,4、生产线管理者就是经营者，必须知道每天的收支 就算拼命地制造东西如果卖不出去毫无价值吧 灌输他们半成品是如何无用的观念，即使是领班，同样也必须是现场的经营者。要把自己作为经营者来要求. 改善力、指导属下的培育力、然后是成本意识, 制定作业标准，进行改善，使其标准化起来 建立管理者能够感受到自已是经营者的架构 改善以及作业标准的更新都是为了更便宜的制造出更好的产品,第八章 间接

39、部门的功能战略如何幕僚是为谁在工作,1、间接部门之成本削减与生产力提升 巨额的间接费用是否有导致竞争力丧失 （1）成本如果削减一至二成，但间接部门不改变的话，是不可能产生压倒性的价格竞争力的 （2）如何改善白领阶级的生产力 （3）虽然生产现场在拼命的减少微少的成本而努力，但间接部门却不检讨，这对于降低成本的脚步缓慢是让人感到无可奈何 间接部门不改变的话直接部门也无法改变 （1）幕僚的意识改革 （2）间接部门的瘦身化 （3）间接部门本身的事业部化,2.间接部门的意识改革是高层的责任 （1）根据工作是为了谁而做来决定：任务为谁而做，管理部为谁？采购为谁？ （2）如果不明白是为谁做的话，那么这份工作

40、就一定没有其价值 （3）要非常强烈的意识到“顾客”的存在。重要的是让大家确实有这样的观念：工厂就是你的顾客 任何部门或个人,如果在为顾客服务这个价值流上找不到自己的作用,那就是多余的,所有的支持性部门是为了生产而服务的,而生产是为了满足顾客的交货需求等而存在的.生产部门的顾客就是我们的外部顾客,而支持性部门的顾客就是生产部门.,3、首先移除人手试试看 要有不增加固定成本，并尽可能地将之减少的意识 （1）要尽量的以拥有多种维修技能为目标 （2）在员工人数方面要弹性化，主要在必须的员工人数上，能够相互转移的人员最小化 （3）各部门都不轻易增加固定费用 间接部门的少人化及活人化 减少现有的员工，用较

41、少的人员完成间接部门原来的工作，通常从分析职务内容来切入,4、推动间接部门的目视化 （1）工作的内容及做法是否有落实“目视化” （2）推行整理整顿工作 （3）保持在让每个人都知道的状态是最理想的 间接部门的改善首先要从作业标准的制作开始, 间接部门的工作要确实标准化，并思考“是否有更好的做法”,5、基准是否是为了顾客 不是加强劳动而是透过改善的少人化 如果时间紧迫，就在条件许可的某个程度上，先移除人手，用留下来的人来工作 自已是为了什么要做这个工作的呢 要问“到现在为止做过的工作真的全部都是必要的吗？” 间接部门中隐藏着很多白费力气的工作 读取不完的数据、拟订根本不去做的计划、制作同样的资料多

42、次等，好不容易完成的工作却称不上是为了客户所做的努力,第 九 章 培育强于成本二分之一战略的员工,1、不只是要告知数字，更要使其理解数字 没有目标的成本降低会使员工情绪低落 （1）在推展丰田式改善上，重要的是“目视化”是否渗透至全公司。 （2） 经营者的任务在于把自己在想什么、以什么为目标、为达成的课题是什么等，正确的传达给员工。只有怠惰于这种努力的经营者才会感叹“我们的员工危机意识不够”，如此的话，改善的风气绝对不会产生。 （3） 没有目标的成本降低，只会使得员工情绪低落,2、从只注意到成为注意到了就马上行动 三个臭皮匠胜过诸葛亮来轻松提案 （1）即使有问题也不思考替代方案，那并非”因为是越

43、权行为而回避，而是推卸责任而已。 （2） 该如何办才更轻松的对策就应同改善提案联系起来，也不必把改善提案想像成什么困难的事情，只要想想平常感觉到的小问题“该如何做”，改善案就会源源不绝的出来了。 （3） 推行三人合作的提案制度：发觉的人、出主意的人和把主意具体化的人。,伴随具体的行动就不会有情绪问题 和“改善要大家参与”同样重要的是，立刻实行改善案的行动力。改善案不单是比赛提案件数多少的活动，有多少提案转成行动才是重要的，有了行动的风气之后，改善才能超向真正的落实。 不是“已经如此顺利的 进展了”，而是“还有如此多的课题” 有了可以轻松提案、能够立即推行的风气，提出智慧就变成家常便饭了。,3、

44、培育五感高手 对现场的关心和兴趣已逐渐淡薄 （1）要是有疑问、困扰，或是想到什么提示，只要到现场去 就行了。只有现场才是学习的地方。到了现场才能辨别出所想的是好是坏，并产生出新的问题点。 （2） 丰田式的改善方案完全是以现物现地为基准。“现场、现物、现象”的“三现主义”需要持续不断的传承。,可靠并能发挥其真正价值的是五感 事实上，纵使推展到多么的电脑化、自动化，制造的基础要在体验和经验中证实，现场感觉丰富的“熟练技术”是不可欠缺的。 透过体验学习唤起造物现场的喜悦 体验、体感很难用言语传达，“与其不断争论，不如姑且让他们亲身体验，让他们嘻嘻哈哈快乐的去做”透过体验学习，让三现主义确实的扎跟，和操作技术的提升相互连接，进而一定会对安全性有所贡献。,4