软件项目管理案例分析之范围管理

1、案例研究的范围管理，案例1，有一家软件公司负责a公司的ERP系统开发项目工程，项目工程实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说自己的需求不明，怎么也不满意，功能增加，用户上周说需要这个功能， 李部长认为这个功能应该做的这个项目工程已经进行了2年多，项目工程什么时候结束在未知状态。 由于用户不断提出新的需求，项目工程组也必须根据用户的新需求开发新的功能，大家对这种项目工程完全失去了自信心。 公司针对目前发生的局面，派遣工程项目管理专门人才刘工负责ERP项目工程集团的管理。 刘工通过对项目工程的文档分析和与a公司知情人员的交流，这个项目工程从一开始就没有明确定义整个项目工程的范围，如果范围不明

2、确，就没有完全的变更管理流程，可以对用户说什么，即男同性恋的规则还没有定下来。 面对项目工程范围管理上的混乱，刘工应该如何应对溶解热1、加强与用户高层的沟通，加强用户指导和对业务骨干的培训，使他们理解ERP系统开发的要求和流程，使知情人员重视、参与这项工作， 完善配套的组织机构，完善范围变更控制管理流程，让用户业务骨干以适当的形式参与项目工程工作，明确其职权、范围规定、需求确认方面具有一定的权威，与项目工程工作团队共同明确界定前期工作不足的整个项目工程范围，用户确认后严格执行、溶解热2、1 .联系现任项目工程经理，听取项目工程问题分析和广告老虎钳。 与项目工程组的其他成员对话，听取他们对项目工

3、程的意见2 .召开项目工程组内部会议，整理目前的需求，根据难易度整理清单，估计完成各需求的工时，对云同步进行项目工程风险分析。 建立项目工程集团内的沟通渠道和培训反应历程制定工作团队建设修订计划，提高工作团队士气。 3、联系甲方主管，明确自己这次来的目的是改进项目工程的实施，简单汇报目前的问题，获得支持。 向甲方的引导者申请召开三方会议。 明确甲、乙和监理人员的知情人员，主管应当出席。 4 .三方会议明确了以下内容：建立4.1变更控制委员会，建立4.2变更控制程序的沟通反应历程，特别是重要的项目工程知情人员。 例如，除每周项目工程组例行会议外，通过邮件将项目工程进展情况发送给各重要项目工程知情

4、人员，定期向甲方引导者展示明确4.3项目工程范围的4.4项目工程组前期成果，提出项目工程组整理的工时估算需求表。 原则上明确新需求的不予受理，重要的新需求推进项目变更流程。 现在有疑问的需要，项目工程组组织主题调查会议，形成统一的思想，决定后，又有不同的意见，进行项目工程变更过程的4.4甲要明确能够承受的上线了时间节点4.5会议后，提出会议纪要，发送给各参加者。 5 .根据三方会议甲方规定的最慢上线了时间，估算项目工程本期最大可以达到什么样的需求。 剩馀需求采用加班费的一盏茶费用评估有木有。 如果不能完成，需要再次真诚地与甲方主管取得联系，希望能够采用二期方式或上线了后(检查前)增加投资完成项

5、目工程。 案例2，陈嘉恒是某系统整合公司的项目工程经管人，负责某国有企业信息化项目工程的建设。陈嘉恒带领项目工程成员进行业务需求调查时，发现客户的一些部门不太配合需求调查，经常被上司按下下级，下级在阐述工作原因时被要求在重要的时候完成其他工作，有些部门只为需求调查提供日常票据进行资料收集好不容易完成需求调查后，项目工程组进入软件研发阶段，在软件研发过程中，客户要求增加常见的功能或修改表，这些个的不断变化给软件研发组带来很大的修改压力， 由于软件研发成员在这个项目项目工程期间，客户的需求变更频繁，所以陈嘉恒采用摇滾乐需求的方法，在双方确认变更内容之后，在双方盖章使之有效，这还是免不得需求变更。

6、客户的变更清单要求对方遵守承诺，客户要求这些个的功能，如果需要新的变更清单，可以重新制作并推一推印刷。 陈嘉恒对此表示无奈何。 最终经过多次修改后，项目工程勉强通过了检查。 陈嘉恒对这个项目工程的后期维护仍然感到担忧。 解决方案1、1 .规则和授权：项目工程经理应在实施项目工程前制定和公布项目工程章程，建立各业务部门有关知情人员参与的PMO和变更管理委员会，争取公司高层的认可和授权。 2 .变更需要委员会的批准，结合经济，将需求升级到下一期。 3 .执行合同上的需求范围。 4 .管理项目工程文件，将来5 .在第一次变更申请时，在公司技术强人的帮助下，主要与可能的知情人员进行正式沟通，使需求再次

7、明确，坚决避免第二次变更。 溶解热2、信息化系统需求收集是在系统分析的基础上，首先明确最终用户，得到知情人员，特别是引导人的萨通讯端口，其次确定需求调查的方法战略，准备调查的工具，尽量在调查过程中相信用户的需求，站在用户的角度整理需求， 在进行需求分析的软件研发过程中，如果用户提出新的需求或改善点，则需要分析做评估新的需求，必要的变更按照变更管理计程仪执行，如果没有必要的话与用户联系，然后进行改善。 案例3，某金融信息化项目工程，乙方项目工程经管人为a。 甲是b银行，行长是z。 项目工程发展到一半，由于各种原因，项目工程面临延期的风险。 项目工程经理a想与银行的z长取得联系，缩小范围，延长实施

8、周期，但z长要保证不让步，加班，增加人，左不过项目工程要按时完成，面对强客户，项目工程经理应该怎样做解决办法1， 客户是神，沟通是桥梁，首先谈这个问题时，第一个出发点是站在客户的立场上考虑，增加工会忙不迭成本，说话时把忙不迭办事儿部分的成本概预算工作分析列在一个表里，综合了各方面的要素后尽量降低损失，哪些解决方案2、1、将项目工程成员和公司的资源调整为一盏茶，在最短时间内了解z对乙方现场施工提出的严格要求是有什么目的、无关、还是项目工程未能达到预期目标等之后，再进行对症治疗2 .项目工程小组自行探讨， 召开项目工程内部会议，总结问题，提出解决办法后，与用户的高层进行项目工程会议的联络，讨论双方

9、可以接受的结果，制作会议纪要，通知3，以上都不行的话，只能按照合同的要求处理。 原则是情理、法令遵守、最后是合法的。 (中国人的项目工程先，法后)。 案例4、营销学部门签署了合同，但合同中只记载了大致范围的框架。合同期间，请用户对范围信息帧工作进行具体的说明，用户不能进行详细的说明。 签约后，着手项目工程的开发，制作雏形后，a用户开始持有他们的想法，考虑到项目工程的后续检查，必须经过a用户的签名。 所以，项目工程工作团队还是按照需求变更流程的做法使a签名，避免后续工作的影响，随着a用户也配合这项工作进行，用户a的思维方法也越来越多，超出合同谈判期间大体范围的这个项目工程已经进行了两个月， 它可

10、以正常使用，接近用户的要求，由于没有定义前期合同谈判期间的范围，所以变更不变。 对于这种情况，项目工程管理器应该如何更好地处理呢？溶解热1，范围控制特罗尔的第一步是通过识别需求，需要项目工程组的相当多的能量，包括理解、挖掘和确认，特别是在情况中签订合同的情况下，项目工程必须由于需求的明确化也关系到进展的完成，所以在识别过程中协商一个时间节点来进行明确化，节点提出的范围的变化使用整体变更进行控制，使用户重视范围。 上层的参与在识别过程中也很重要。溶解热2、注重一切签订合同的最终成果。 客户机不予受理时，一方面召集项目工程的所有知情人员，提出来自a用户的变更，在WBS中审查不明确的范围。 项目工程

11、工作团队分析用户提交的新需求，并向所有知情人员发布影响项目工程的因素，包括执行新需求的成本估计、进度报告等。 最终完成的范围由上层承认。 审查合格，开展新工作。 二、总结本次变更的经验，更新组织流程资产。 新需求使项目工程完全失控时，在签订的合同范围内完成项目工程，以新需求签订二期合同。 例4、高老师在大型集团企业中担任部门经管人，在云同步担任与提高职场工作质量相关的管理项目工程。 他困惑的的是上级引导者经常对项目工程提出项目工程范围外，但工作岗位职责内的要求，导致项目工程变更。 这样的话，项目工程变成雪不倒翁式的可能性很高，但是不能无视对掌门人引导人的要求。 高老师是怎么破吗，解决办法1，分

12、析： 1，高老师是部门经管人，但云同步负责工程项目管理工作，根本增加了高老师的工作量2，高老师负责的工程项目管理工作对部门的工作质量，客观地说，高老师的客户是公司高层的引导者答案： 1， 高老师必须记录上级提出的需求，用文字记录方式进行档案化2 .组织内部的员工要分析上级提出的需求对整个质量工程项目管理的影响(范围、工作量、进度和人员配置等)3.把分析的结果以基本项目工程的范围为基础， 用文字写出新需求带来的风险(成本增加、进度延迟、部门间冲突)4.向上级引导者报告风险，与上级引导者群商谈，对本工程项目管理的工作进行新的需求统合5 .确认后，高老师以工作内容持续增加为理由将一部分工作量分配给其

13、他部门经管人未得到确认，可以申请原部门经理一职管理部门的工作质量进度调整管理工作。 溶解热2、掌门人提出项目工程的新需求，一般是站在公司战略和产品营销学的角度来考虑的，此时可以和掌门人联系真正的目标。 有些总是说出来，没有得到一盏茶的系统思考，有些合理的需求要继续分析，实施。 当然，其中实现新需求的牛哄哄关系也要做好向上级报告的工作，转移项目工程责任者的责任。这样，尊重上层，又解决问题，大家赢了。溶解热3、1、建立长期变更管理工作团队(负责CCB功能)，包括公司高管、行业专门人才、项目工程责任者等2、针对来自掌门人引导人的新要求，首先与提出问题的掌门人领导高效沟通，确认其问题，然后分析是否需要

14、变更， 确认变更对项目工程有好处后，向变更管理工作团队提交变更申请，然后进行一系列变更流程。 当然，掌门人引导人一般被认为是不孤单的，因为它的修改请求有时会冲突，所以高老师的角色主要在这里，协调各掌门人引导人，在处理同一问题时一致。 3、既然发生了很多变更，项目工程在进行订正和成本估计时，必须提前量，或者准备好必要的人员，以备不时之需。 案例5，公司a是市政府背景较强的股份制公司，反应历程比较灵活(shanghai )，目前该公司所做的项目工程是政府机关的Mis系统，目前全部开发完成，系统已经试运行2个月左右，目前的运行状况比较顺顺利利，但目前存在一些大问题。 2、政府工作节奏较慢，在项目工程

15、实施过程中，严重的单方面实施进度放慢，导致项目工程推迟。 (他们的小项目工程决定在会议上讨论)3.不可预测的项目工程变更风险(单位一言指导，可以说项目工程经理必须处理变更需要的引导者风险)。 4 .客户没有项目工程周期(软件项目工程)等的认识，不按照合同规定的检查。 这需要该公司的老总协调。 (项目工程经理没有这方面的权利)项目工程经理在项目工程组中本来负责软件研发设置修订，开发后期被部门经理任命为项目工程经理，对客户的主要需求变更，虽然项目工程，但是对于政策上的变更，很难(需要变更)，没办法，变更这家公司怎么做才能完成这个项目工程呢？ 解决方案1、电子政务系统开发的关键是“制定阶段目标”，公

16、司首先要与客户在理念上沟通电子政务系统的特性。 双方同意：不存在理想、完美的系统，改革深入，认识提高，技术发展，公司不仅出问题，还有系统的项目工程在第二期、第三期，机构、制度及技术变革不断完善。 掌握电子政务的“阶段目标”制定方法和操作技术，与客户达成协议，用户需求变更的情况有两种方式接受变更，立即执行。 接受变更，统一执行后项目工程。 这样既能保持客户的良好关系，又能避免实施本期目标的延迟，导致项目工程延迟。 我认为，如果市场人员确定了合同目标和工期，技术人员就掌握了前期需求和后期需求的变化，文件、记录清晰，除了公司的掌门人引导人与甲方的引导人密切沟通外，大部分问题还友好解决，项目工程也经顺顺利利检查。 操作中的重要环节：合同的目标和工期，阶段必须明确需求调查和需求变更需要明确的文档和会议纪要；双方高层必须经常及时联系，在阶段检查之前，文件必须齐备，阶段目标必须保证完成，后期目标把握项目工程变化，不断提出新阶段的目标，将更加密切加强双方的合作，争取各自的位置。解决方案2、政府部门是一个很强的部门，他有自己的工作方式和工作习惯，对于企业来说，不能为了一个项目工程而要求政府部门改变一些习惯、工作环境，只能适应。