战略管理课件.ppt

1、南开高等院校商学院王迎军、从战略到行动，高级工商管理硕士系列课程战略管理讲授八项主要内容是：要把战略最终转化为绩效，不仅要有坚持不懈的精神和进取的工作作风，还要运用战略实施工具推进战略，引导员工行动。 该用户针织面料的主要内容有：一、战略制定和战略实施二、组织架构三、战略地图和平衡计分卡四、牛鼻子绩效指标的选择五、人员和报酬、一、战略制定和战略实施、战略制定和战略实施是相互依存的，其目的是紧密结合战略要素和实施工具。 “任何战略都不能胜过实行。 “重要的，确实重要的决策是战略性的(但是，更重要的，困难的是使决策依赖的行动过程更有效。 ”企业业绩问题多起因于战略实施问题，这是不应该虎躯一震的。

2、显然，如果战略实施无效，则战略也无效。 同样，企业的成功往往来于战略，但有些一流企业通过执行战略获得竞争优势。 战略制定与战略实施的相互依存、战略制定关于我们如何实现目标的核心、整体、外部主导的修订区域流程工具特色经济逻辑、战略实施战略实施工具战略引导人，这种相互依存意味着战略也要根据实施情况进行调整。 了解与行的差异，根据最近的研究，被调查的龙头企业中有46%认为在创造新知识上做得好或出色，但是认为用新知识开发新产品的只有14%的企业。 企业所掌握的知识和企业所采取的行动之间的这种差异称为知识和行为的差异。 外部障碍。 有些专门人才认为，策略实施失败的原因是管理员没有能力做评估策略实施的潜在

3、障碍。 例如，供应商和顾客反对变革。 文化的影响。 战略实施是最重要的，最容易被忽视的内部障碍是企业文化。 不一致。 战略与战略实施工具及战略与战略指导行动之间的分歧、战略实施的牛鼻子方面、预期的战略、实现或应急战略、战略实施工具组织架构系统和过程人员与奖励、战略引导者将战略实施工具与资源配置决定和知情人员与战略联系起来。 但是，他或她预见到了主要的战略实施障碍，“这个战略可能吗？ 你能实现那个吗？ 为什么战略难以实施，战略方案应该具有内在的一致性，如果逻辑关系不成立，就很难将战略转换为行动制定战略的基本假设(例如客户对基本需求和成功重要因素的认识)，问题策略目标之间的关系不明确(例如向云同步

4、追求多个不符点的目标， 未明确定义这些目标的优先顺序)以下问题仍然存在：战略实施过程缺乏一盏茶的组织动员，一线管理者不理解企业的战略意图没有适度调整组织架构，有些重要的管理功能没有被强化授权，不知道下一级的单位或者自己， 或管理重点或组织资源配置不当导致行动绩效指标不足(不能事前修订所有行动)，二、组织架构是重要战略实施工具的组织架构，是组织内较稳定的职责、任务和人员配置，包括企业职权水平体系、组织单位和部门及其内部活动的协调机制。 组织有两个基本功能：确保管理，协调各个层次的信息、决策和员工活动。 组织架构必须与策略一致。 企业多样性越深，其组织架构就越需要适应协调需要。、结构如何影响战略，

5、管理员必须注意一个企业的现有结构是否有利于战略实施，能否为企业提供修订当前战略所需的信息。 企业组织架构必须在控制、统一军队指挥、竞争环境下及时做出决策所需的认可之间取得平衡，以实现企业的高效运营。 组织架构有时会导致企业战略的变化。 因特尔的组织架构允许生产管理员根据现有规则进行生产决策。 法国液化空气公司派工作人员到客户现场给公司带来了许多新业务。 在职能型结构、本部、参谋部门、设订、生产、销售、职能小组中，将具有相同职能、法则、技巧、工作过程的人分成一个。 功能性结构使中小公司管理者能够培养执行专业塔斯克的专业知识，从而提高企业的运营效率和质量。 随着企业进入多元化经营，职能型结构可能会

6、完全失灵。 各职能部门过于关心自己的目标和运营，常常会引起一些问题：不仅忽略其他职能活动，而且忽略顾客的需求和企业目标。 这种现象被称为职能孤井。 事业部型构造，事业部构造：是围绕产品和地理市场的事业部，是具有满足自己需求的专业功能机构的组织类型。 由于各事业部能够获得重要资源，事业部结构也加强了对企业机遇和挑战的快速应对。 事业部结构在协调各种各样的经济活动方面也很有效。矩阵型结构、业务a、业务b、业务c、生产、销售、设置修订、沉积基质型结构是将职能部门的专门人才分配给一个或多个产品或地区单位进行工作的组织形式。 当企业面临的压力无法预测，需要高级控制和广泛的协调资源时，沉积基质型结构非常有

7、用。 许多公司发现，由于需要高级跨部门资源分享，很难采用沉积基质结构。 网络型结构、组织建设修订的最新发展是网络型结构。 它由小规模、半自治、为特定目标而临时组合的工作团队构成，如为新开发产品而建构的工作团队。 网络结构还包括与外部组(如供应商和客户)的联系。 有时，这些个的外部联系采用战略联盟形式。 网络结构的灵活性使企业能够快速重新配置人员和资源，开发收入高但略有损失的机会。 但是，描绘这样的构造形态是困难的，这样的构造的缺陷有可能引起管理上的混乱和暧昧。 三、平衡计分卡和战略图，1990年，哈佛商学院教授卡普兰与复兴集团总裁诺顿在咨询业务中发现有些企业使用企业业绩平衡卡(Corporat

8、e Scorecard ) 1990年12月的研究工作团队经过反复讨论，确定了记分卡可以围绕财务、客户、内部、学习和增长四个独特角度组成新的评价系统称为平衡计分卡。 1992年1-2月在哈佛商业评论发表论文，引起各界关注。 Gartner Group的一项调查显示，到2000年，财富杂志发表的世界1000家掌门人中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 举个简单的例子，驾驶飞机所需的信息燃料的飞行速度、高度方向的目的地在复杂的飞行任务中，只有一个指针数据航行非常危险。 封檐板必须能够向云同步提供大量重要的资料。 例如，提供对油料、飞行速度、高度、气压、目的地、温度、纬度等以及未来环境的预测模拟，

9、以使飞机司机能够作出最佳反应并安全到达目的地。 卡普兰和诺顿把平衡计分卡的形象比作飞机客舱的指示盘。 这使企业管理员能够一目了然地发现复杂的信息。传统财务评价的缺陷，不能反映企业无形资产价值的3360优质产品和服务全新产品开发能力训练有素的员工能迅速应对的流程满意和忠实的顾客不能用一个修订器操作飞机，不能引起问题的原因。 无法做评估进行中的活动，无法提供决策所需的信息。 财务指标强调内部性而不是外部性，并将实际数量与预算而不是网络冲突其他公司进行比较。 改善情况的建议结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系，平衡计分卡观察企业的四个角度，简单解释四个角度，财务方面：其目标是：“股东怎么

10、看待我们？ 解决问题。 这类问题。 为了告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益起到了积极的作用，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 总之，在财务方面已经说明了发生的事情，和传统的修正量没有变化。 财务指标包括销货收入、利润额、资产利用率等。 顾客方：其目标是“顾客是如何看待我们的？ ”。这种问题。 以顾客的眼光看企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本方面关注市场份额和顾客的需求和充满度。 客户体现了企业对外部变化的反映。 客户的指标包括：按时交货率、顾客满意率、产品退货率、合同取消数等。 四个角度的简要说明(续)，内部过程方面：其目标是“我们擅长什么？ 这样的问题，要关注报告企业

11、内部的效率，使企业整体业绩更好的过程，决定和行动，特别是对顾客满意有重要影响的企业过程。 生产效率、生产周期、成本、合格率、全新产品研发速度、出席率等。 内部流程是改善企业经营成绩的重点。 学习和成长方面：其目标是“我们有进步吗？ ”这样的问题，关注企业未来成功的基础，涉及人员、情报系统、市场创新等问题。平衡计分卡在四个方面的平衡、平衡不仅注重某一方面，而且在长期和短期目标之间外部测量(股东和客户)和重要内部测量(内部过程/学习和增长)之间求得的结果和这些个结果的执行在动因之间客观测量和主观测量之间平衡记分卡的特征应关注强调云同步为了防止单方面限制使用的评价指标数量，把握要点关注战略远景，提高

12、绩效考评战略水平，组织高级管理者必须参与标准的制定和测量结果的解释和决定。 在平衡计分卡对战略绩效考评的应用、评价指标的指导作用、战略地图、将战略转化为行动，首先从行动的层次来记述战略这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。 制定了周密的修订计划的军事战略，必须明确说明各战略执行机关(师团等)承担的任务、前进路线、完成的时间。 按战略执行机构重新部署作战飞机机构。 企业有着更复杂的结构，各企业承担着多个不符点的目标(例如，增长和收益通常是不符点的目标)，对各部门这些个目标的贡献也不是简单的线性关系。 正式的基于这样的理由，在实行战略之前，必须努力明确说明战略。 战略地图是为了明确战略

13、的工具。例：发展东京三菱银行美国事业单位的战略地图、代理人才订正计划，提供信用与产品相关的培训项目，增加良好的工作环境的工作工作团队，有竞争力的报酬、费用收入，增强成本控制特罗尔，把信贷成本降到最低，从核心客户那里获得最大的收入， 成为增加净收益的美国最大外籍批发银行，成为可靠的信用来源，瞄准区分和等级、密切合作、区分机会，强化灾害恢复和持续运营规划、信用审批流程，加强供应链合作，推进科技创新，实现拉美地区风险管理、预防性风险管理、收益增长、风险管理、效率人力资本的角度、银行整体目标、事业单位目标、分工目标、战略主题和战略度量项目、战略由一系列战略主题构成，战略主题说明了企业如何实现市场定位。

14、 一个战略只是简单地说明长期目标，如果不能把战略展开作为几个主题，就谈不上战略实施。 战略主题的进一步拓展可以将主题与价值链更好地结合，发展“复合型供应链”主题涉及电子商业、顾客管理、物流、情报服务、多点嵌入式供应链五个方面的内容。 战略图中的圆称为战略度量项，每个项都可以用一个或多个绩效指标来度量。 战略测量项目工程是战略主题的具体表现，也是平衡计分卡建设修订的基础。 通过列举战略度量项的定径套和相互的逻辑性联系，战略地图就可以“说清楚、说清楚”战略。 制作战略地图。 策略图是策略度量项的定径套逻辑结构图，每个度量项都是策略的重要组成部分，也是度量对象。 在建立平衡计分卡的过程中，策略图中的

15、每个度量项都将展开为一个或多个KPI。 通过做评估这些个指标，上级管理者可以看到战略实施过程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以解释为IF-THEN关系，例如“提高年收入可以增加利益”。 但是，这种逻辑关系只能在一定的前提下成立，在制作战略地图时首先验证相关假说。股东价值、财务角度、客户角度、过程角度、学习和增长、生产率、收益增长、价格、质量、时间、功能、钟点工人、布兰德、人力资本、信息资本、组织资本因果关系定义了从无形资产到价值的逻辑链。 价值创造过程定义了将无形资产转换为客户和财务成果的内部过程。 聚合资产和活动被定义为为了创造价值而必须获取和整合的无形资产。 制定长期、短期目标的战略平衡

16、、战略地图，不仅要在几个战略度量项目之间连接几条线，重要的是明确战略如何在不符点目标之间取得平衡。 一般来说，通过增长来提高股东价值的过程比有效方法慢，但是是长期的。 战略应该明确说明企业希望在这两个方向达到的目的和投入的力量。改善长期股东价值、成本结构、提高资产利用率、扩大收益机会、加强顾客价值、提高效率、加快增长、降低资金成本、提高及格率、管理能力、消除瓶颈、增加新的收益来源、增加现有客户的收益， 为了实现战略主题，吸引、维护更多必须一致的乘客，按时提供服务，以最低的价格缩短起飞周期时间，、战略工作活动的步进操作员、地勤人员的整合、战略系统值班计划、战略地图、 平衡计分卡XX、XX、XX、XX、XX、XX、地勤人员培训、地勤系统、沟通计划、员工持股计划