QC七大手法培训资料.ppt

1、QC 七大手法,课程目的,了解各手法的基本概念 理解各手法的原理并熟练掌握其使用方法 能综合运用各手法解决实际工作问题,QC七大手法简介QC活动常用的图表,散 布 图,层 别 法,第一招: 查检集数据 第二招: 柏拉抓重点 第三招: 鱼骨追原因 第四招: 直方显分布 第五招: 管制找异常 第六招: 散布看相关 第七招: 层别作解析,QC七大手法基本作用,以数据图表为基础的分析工具,改善 一种改变目前作业方法, 使效果更好 的活动. 具体的步骤: 问题把握(Plan) 现况分析(Do)改善对策实施(Do) 成果维持(A)标准化(Action)实施结果与确认(Check),A,D,C,P,手法 以

2、现实合理之眼光来观察产生不良情形之现场的现物, 所谓【3 现主义】 现地, 现物, 现况 通过改善的手法与教育做到“不接受不良品不制造不良品不后流不良品”的质量【3 不政策】,一.何谓数据 就是根据测量所得到的数值和资料等事实. 因此形成数据最重要的基本观念就是: 数据=事实 二.运用数据应注意的重点: 1.收集正确的数据 2.避免主观的判断 3.要把握事实真相,数据与图表,数据的种类 A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据, 也称计量值 B.定性数据:以缺点数,不良品数来作为计算标 准的数值称为计数值,连续型数据 -计量型数据 离散型数据 -计数型数据,连续型数据(计量型数据),三.数

3、据的种类,离散型数据(计数型数据),整理数据应注意的事项,1.问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据. 2.要清楚使用的目的. 3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致. 4.数据收集完成之后,一定要马上使用.,Graph图表,图表的功用: 利于多种复杂现象相互比较可供分析研究用 费甚少时间可得明确的概念 对于专门知识不足的人,亦可得到了解 表示事务间关系时,图表较文章可以使 阅者印入脑海 利于演讲,宣传或广告时,予阅者深刻印象 可供预测用,图表的必备条件: 能把握全体-应一看即能完全 了解全体的状况 简单明了,迅速了解,正确的判断,浮现对策,QC图表制作前考虑要点 1.先确定目的

4、何在? 目的要明确 2.要掌握的资料为何? 数据应特性固定,前后一致,具正 确性、活用性 3.有那些可以用的数据? 直单位及刻划要合理, 注意完整性 4.阅读的对象是谁? 要简单,不要使用太多颜色或记号,5.以后使用是否方便,经久可用? 要求标准化 6.实用性为何? 实用第一,美观次之 7.有符合正确、简洁、清楚的原则? 简洁的词句运用具有画龙点睛之效 字体搭配要凸出,布局要简单一目了然,查检表定义: 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予以统计整 理, 以作进一步分析 或 作为核对, 检查之用的一种表格. 古人云：好记性不如烂笔头,METHOD 1 查 检 表,记录用查检表-,查检表种类,-

5、点检用查检表,主要用于不良主因,不良项目,工程分布和缺点位置的记录用查检表. 制作方法: (1)决定所要收集的数据及希望把握的项目. (2)决定查检的格式; 如纵栏列入决定分类项目,横栏记入期间. (3)决定记录形式;常用棒形记号册,一般用的正字记号, 以及图形记号, , 等. (4)决定收集数据的方法;由何人收集,期间多久及检查方法.,记 录 用 查 检 表,电视故障状况查检表,范例,*制程不良率高,范例,一、用于确认作业实施,设备实施情形.预防发生不良, 确保安全时用. 二、制作方法: 1.将须点检的项目逐一列出,并空出要记入记号的空栏. 2.须点检的项目是非做不可的工作,非检查不可的事项

6、等. 3.点检有顺序要求时需注明编号,依顺序排列. 4.点检表必须确实毫无遗漏. 5.必须点检的项目,尽可能以机械,制程人员等层别之.,点 检 用 查 检 表,点检用查检表,范例,项目,METHOD 1 练习 一现某生产线为了了解产品外模部位外观不良的实际情况收集了三天的资料4月25日刮伤8条变形11条脏污5条缩水2条4月26日刮伤12条变形9条脏污7条缩水3条4月27日刮伤6条变形15条脏污9条缩水1条请依据以上数据制作一张查检表。 二你的团队要到阳澄湖畔露营烧烤,晚上路营，由你负责采购及准备器具, 材料, 为了让大家尽兴避免疏漏, 请制作一份查检表!以确认所有的东西均已备妥.,讨论: 10

7、 min 成果展示: 10 min,METHOD 2 柏 拉 图,意大利经济学者Pareto分析其国家经济结构, 发现国民所得的大部分集中于少数人. 美国质量专家朱兰博士将其应用到品管上,创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数,琐细的多数)的名词,称为“柏拉图原理”. -也就是常说的80:20原理,定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,不良项目, 不良发生的位置,客户抱怨种类,或安全事故等项 目别分类,计算出各分类项目所占之比例按照大小 顺序排列,再加上累积值的图形. 功用: 最主要是用来设定改善的目标. 制作步骤: 一. 确定资料的分类项目 结果分类:

8、不良项目, 场所, 工站 原因分类: 材料, 机械, 设备, 作业者,二. 决定期限,搜集资料 依期间, 发生顺序, 项目, 次数记入分析表 三. 按项目别统计数据 不良率%=不良数/总检查数100% 影响度%=不良数/总不良数100% A. 项目依据数据大小顺序排列 B. 求累计不良率及累计影响度 C. 其他项若太大或太高时必须再检讨 四. 图表画上纵轴及横轴 纵轴:左侧=不良率、不良数或损失金额 右侧=累计影响度 横轴:项目(横轴不宜长过纵轴, 约2:3否则应调整等分) 五. 将所占的比例用累计曲线表示 六. 记下资料及图的条件 项目别以颜色区别, 基准及刻度要相同,范例:,不良数,累计影

9、响度(%),40,50,30,20,10,0,60%,100%,A,B,C,80%,40%,20%,0%,其他, 纵轴至少与总计数一样高 数据种类依降序排列 “关键的少数”占80%以上,错误图表范例:,?,?,发掘现场重要问题点 作为降低不良的依据 决定改善的目标 确认改善的效果 用于整理报告或记录 可作不同条件的评价,柏拉图之用途,数据应正确无误, 方不致蒙事实真相 是管理改善手段, 非目的, 对于已清楚的部份已无必要再浪费时间分析 减低不良数只能降低不良率不代表符合经济原则 各项目比例如果差不多, 应换另一种角度重新层别 前项次不够具体无法下对策者可据以再进一步分析 主要项次非单位可以解决

10、时可以从次位着手 其他项如大于前面几项则需再加以层别,柏拉图使用注意事项,METHOD 2 练习 新的一年又到来了 回想起去年我也没有存下多少钱所以今年我把每个月的零花钱都做了一些统计发现我每个月平均的零花钱分类如下 1. 买衣服300元 2. 吃零食200元 3. 手机费100元 4. 上网费50元 5. 生活用品20元 6. 其他交际费用50元 请依费用画柏拉图分析并确认必须节省的项目?,METHOD 3 鱼 骨 图,将影响产品质量特性的诸多因素，按规定要求整理到一张鱼形图上，并标识出主要因素所形成的图形，即为特性要因图。 又称鱼骨图（Fish-Bone）。 又称因果图（Cause-Eff

11、ect，C 何处(Where); 何时(When); 谁(Who) ;为何(Why); 如何(How) 四. 创造性思考法 特性列举法, 希望点列举法, 缺点列举法 五. 自由讨论 井边会议方式:不分辈份, 用平常话来讨论 速战速决方式:急速集合, 很快解散 澡堂集会方式: 热热闹闹, 大家自由发言,脑力激荡法 Brain Storming,三个阶段 (1) 关注小组创造点子的数量 (2) 审视这些提出的点子，删除与实现目标无关的点子 (3) 再审视筛选出来的点子， 按小组的意见进行优先排序 四大原则 (1) 禁止批评-绝不批评别人的意见。 (2) 量多-意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (

12、3) 自由奔放-让参与成员自由联想。 (4) 搭便车-可以搭在别人的意见上自由发挥。,特性要因图应用注意事项 一. 采脑力激荡术找原因 二. 集合全员的知识与经验 三. 把要因层别( 5M 或 5W1H) 四. 依特性绘制多张要因图 五. 原因解析越细越好 六. 原因重要程度可以考虑可行性, 价值并 表决通过 七. 特性的决定以现场第一线的问题来考量 八. 避免管理者指示,为什么经常上班迟到？ 为什么厕所有异味？,课堂练习,讨论: 10 min 成果展示: 10 min,METHOD 4 直 方 图 定义:将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等区 间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累

13、 积而成的面积,用柱子排起来的图形,叫直方图, 亦称之为柱状图. 功用: 可配合管制图使用或用来订定规格界限.,例: 身高量测,制作程序:一. 搜集数据并记录于纸上 二. 找出最大值(L)及最小值(S),并计算全距(R=L-S) 三. 定组数: K=1+3.23 1g n (n=样本数) 一般对数据之分组可参照下表,四. 定组距: H= R/K （取最小测定单位的倍数） 如102030204030最小测定单位为10 112315171419最小测定单位为1 1.32.43.72.14.5最小测定单位为0.1,五. 决定各组之上下组界 最小一组下组界=最小值(最小测定单位/ 2) 最小一组上组界

14、=最小一组下组界+组距 第二组下组界=最小一组上组界 第二组上组界=第二组下组界+组距 : 依此类推 六. 计算组中点, 各组组中点=(各组上组界+下组界)/2 七. 作次数分配表(可以采用点检符号) 八. 划上下线制作直方图(横轴为组距, 纵轴为计量数据) 九. 记录数据履历等相关条件,METHOD 4 例题 某公司为了要设计新工衣, 因此总务单位根据员工身高 进行研究及测量以设计型号, 本次测量采抽样方式, 样本 数共100名, 请制作一份直方图, 并订下规格. 158 156 166 160 156 158 170 180 183 170 166 155 158 173 163 166

15、173 170 180 170 158 156 166 160 158 158 170 180 158 173 166 160 158 173 163 166 163 166 180 163 158 156 163 160 150 158 168 170 166 170 166 155 158 170 163 166 156 168 166 160 166 160 158 173 163 166 163 166 180 163 158 156 163 160 150 158 168 160 166 163 166 160 158 173 163 166 163 166 180 163 158

16、156 163 160 166 158 168 160 166 163,1. 最大值: L=183 最小值: S=150 全距: R=183-150=33 2. 组数: K=7 3. 组距: H=R/K=33/75 4. 组界、中心距: 下组界 上组界 组中点 数据次数 一组 149.5 154.5 152 二组 154.5 159.5 157 三组 159.5 164.5 162 四组 164.5 169.5 167 五组 169.5 174.5 172 六组 174.5 179.5 177 七组 179.5 184.5 182,直方图例题:,直方图示例如下:,0,5,10,15,20,25

17、,30,人 数,152,157,162,167,172,177,182,2,26,27,24,14,7,直方图常见形态: 一. 正常型: 说明: 中间高两边低,有集中趋势 结论: 制程在正常运转下. 二. 缺齿型 说明: 高低不一,有缺齿情形. 结论: 分组过细或是假造数据,三. 偏态型 1.偏右型: 例如有微量成份, 不能取到某值以下时产生,2.偏左型:例如有成份含量高, 不能取到某值以上时产生 说明: 高处偏向一边,另一边低,拖长尾巴.(偏态分配) 结论: 尾巴拖长时,应检讨是否在技术上能够接收. 多由工具磨损、松动及加工习惯引起,四. 绝壁型(切边型或断裂型) 说明: 有一端被切断. 结

18、论: 数据经过全检过,或制程本身经过全检. 五. 双峰型 说明: 有两个高峰出现 结论: 有两种分配混合,. 六. 离岛型 说明: 在左端或右端形成小岛. 结论: 测定有错误,工程调节错误或不同原料引起. 七. 高原型 说明: 平顶状. 结论: 不同平均值的分配混在一起.,直方图应用 一. 测知制程能力, 作为改善依据 二. 计算良品不良率 三. 调查是否混入两个以上不同的群体 四. 测知有无假数据 五. 测知分配型态 六. 订出规格界限 七. 与规格或标准值比较 八. 研判管制界限是否适用在制程管制,直方图应用注意事项 一. 异常值应除去后再分组 二. 从样品测定值推断群体, 最简单及有效的

19、方法 三. 数据必须考虑完整性 四. 进行制程管理及分析时可采用层别法,某健康食品规格为3108g，今抽样50罐， 以直方图分析重量情形：,308 315 305 310 309 312 313 311 304 309,312 306 310 316 312 315 307 308 311 312,306 302 309 307 307 305 317 310 309 316,314 311 305 303 305 316 315 311 309 312,308 307 304 318 317 309 320 314 310 318,制作步骤 总 数 N=50 定组数 k=6 最大值 L=32

20、0 最小值 S=302 全 距 R=L-S= 320-302=18 定组距 h=18/6=3 定组界 第一组下限 =302-0.5=301.5 ,课堂练习,讨论: 10 min 成果展示: 10 min,METHOD 5 管制图,失误与缺陷:,原因在哪裡?,失誤,缺陷,因为失误是造成缺陷的原因, 故可通过消除或控制失误来消除缺陷,SPC发展史,工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产形成，如何控制大批量产品质量已成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，因此，必须改进质量管理的方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

21、1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论基础。,为什么要用SPC?,SPC的作用: 1、确保制程持续稳定、可预测。 2、提高产品质量、生产能力、降低成本。 3、为制程分析提供依据。 4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。,SPC相关术语,1. Xi ：实测数据, X1X5 是指一个样组中的5个实测数据 2. Xbar：表示5个数据的平均值，即：X =（ X1+X5）/5 3. T：表示公差值，即：公差值 = 规格最大值 规格最小值（T=USL LSL） 4.

22、 ：表示规格中心值，即：规格中心值=（规格最大值+规格最小值）/2，=（USL+LSL）/2 5. R：表示极差值，即：极差值 = 样组中之最大值 样组中最小值 6. Rm：表示样组之极差值，即：第二组Rm值=第二组X值 第一组X值，依此类推。 7. Cpk：表示制程能力指数。 8. s：样本标准差 。,一、数据分类 计数值数据-以个数计算的数据或数据是间断的,不连续的. 例:不良数, 检验批等. 计量值数据-可以连续量测的数据或数据呈连续性. 例: 尺寸, 插拔力等. 二、数据变异 测量值 真值 误差 : 系统误差偶然误差 测定误差(人,仪器,时,地)抽样误差,管制图基本概念,普通原因：是造

23、成随着时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因，我们称之为：“处于统计控制状态”、“受统计控制”，或有时简称“受控”，普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因。只有变差的普通原因存在且不改变时，过程的输出才可以预测。 特殊原因：指的是造成不是始终作用于过程变差的原因，即当它们出现时将造成过程的分布改变。除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施，否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出。如果系统内存在变差的特殊原因，随时间的推移，过程的输出将不稳定。,引起变异的原因,普通原因与特殊原因举例,普通原因： 合格原料的微小变化 机械的微小震动 刀具的微量磨损 工艺的局限性 气候、环

24、境的微小变化等,特殊原因： 使用不合格原料 设备调整不当 新手作业，违背操作规程 刀具过量磨损 加工方法的改变,三、群体, 样本, 批, 变异 1. 群体(N) 为统计调查对象的全部 有限群体-群体数为有限个数单位体之群体 无限群体-群体数为无限大的单位体之群体或10倍以上样本 (N=10n)之群体 2. 样本(n) 从群体中随机抽取之样品. n=30 叫大样本; n30 叫小样本 3. 批 同一条件下的一群集合, 可是群体或群体的一部分 4. 变异 同一条件下执行同一动作多次, 其间有许多变动性的存在.,四、基本统计量数 1. 平均值 ( ) 2.中位数 ( or Me) 将数据依大小排列,

25、 位居中间之数据 例1: 9,7,8,8,9 例2: 9,4,6,8,5,7 3.众数(Mo) 次数分配中出现次数最多组之值,定义: 是一种以实际产品质量特性与根据过去经验判 明制程能力与管制界限比较,而以时间顺序用图 形表示者. 作用:1. 维持制程稳定, 防止异常原因再发生 2. 配合直方图可以判断制程数据分布情形及 制程能力 3. 与层别法组合可以查出真正影响质量的因 素,减少变异 4. 用于决定制造工程所达到目标或标准 5. 提前发现制程中潜伏不良 6. 配合柏拉图控制较大因素能有效解决问题,管制图内容与制作,依管制图用途分类: 一. 解析用管制图 1. 决定方针 2. 制程解析 3.

26、 制程能力研究 4. 制程管制之准备用 二. 管制用管制图 1. 追查不正常原因 2. 迅速消除此项原因 3. 研究采取预防及重覆发生原因,依数据之性质分类: 一. 计量值管制图 1. 平均值与全距管制图 ( X-R Chart) 2. 平均值与标准差管制图 ( X-S Chart) 3. 中位值与全距管制图 ( X-R Chart) 4. 个别值与移动全距管制图 ( X-Rm Chart) 二. 计数值管制图 1. 不良率管制图 ( p Chart) 2. 不良数管制图 ( np Chart) 3. 缺点数管制图 ( c Chart) 4. 单位缺点数管制图 ( u Chart),Y,Y,N

27、,N,控制图类型,规格上限,管制上限,管制下限,规格下限,管制图的定义,管制图是一种质量的图解记录.在图上有中心线(规格值) 及二条管制界限.中心线是一种规格值,二条管制界限是容许产品的质量特性在其间变动的范围.在制造过程中用抽查的方式,将样本的统计量,点绘于图上,用以判断质量的变异是否显著.,中心线,X-R Chart绘制步骤,建立解析用管制图,1.选定管制项目 2.收集数据100个以上,并予适当分组后记入数据记录表. 样本大小(n)=25 (解析用) 组数(k)=2025 3.计算各组平均值( X ) X= 4.计算各组全距( R ) R=Xmax-Xmin (各组最大值-最小值),X1+

28、X2+X3+Xn,n,5.计算总平均值 ( X ) X= 6.计算全距之平均值( R ) R= 7.计算管制界限及绘出 X管制图 中心线 CLx = X 上 限 UCLx = X+A2R 下 限 LCLx = X-A2R,x1+x2+x3+xk,k,R1+R2+R3+RK,k,R管制图 中心线 CLR =R 上 限 UCLR=D4R 下 限 LCLR=D3R 8.点图 将数据点绘管制图上,相邻两点用直线连接. 9.管制界限检讨 10.记入其它注意事项,范 例,X-R管制图应用注意事项 1. 管制界限宽度计算:组数=n X管制图的宽度约为R图之1 / n 倍 2. 中心线为蓝色实线, 管制线为红

29、色虚线 3. 点必须绘制清楚 4. 管制界限不可用规格值取代 5. 管制图使用前应先标准化 6. 样本大小一般使用26, 最理想是45组 7. 一般情况下n=4时 25点后, n=5时 20点后 点绘管制界限最好, 新工程则1015点划 界限为上策 8. R值LCL如为负数没意义, 一般以0代表,五.建立不良率管制图之步骤: 1.选择管制项目: 2.收集数据: 收集过去已知之检查数 n 及不良数 d 20组以上 3.分组: 需合理分组,一般以一定时间之产品为一组,或以 每批产品为一组 4.计算每组不良率 p = d / n 5.计算平均不良率及平均样本数,注:适用于ni 大于20%;若不大于2

30、0%,需换为 n,6.管制界限计算,CLP= p =,7.点图 8.检讨,d,n,n i,p * ( 1- p ),UCL=p +3*,n i,p * ( 1- p ),LCL=p - 3*,例,判 稳 准 则,一. 点子未越出控制界限 - 多数点子集中在中心线附近; - 少数点子落在控制界限附近; - 无点子超出控制界限; 二.界限内点子的分布是随机的,无任何规律,无排列缺陷. - 连续25点在控制界限内且无排列缺陷; - 连续35点仅有一点越界限,界限内点子排列无缺陷; - 连续100点中不多于2点越界限,界限内点子排列无缺陷.,有1点在A区以外者. (口诀:1A外),判 异 原 则 一,

31、连续9点在单侧. (口诀:9单侧),判 异 原 则 二,连续7点持续的上升或下降. (口诀:7升7降),判 异 原 则 三,连续7点持续的上升或下降. (口诀:7升7降),判 异 原 则 三,连续14点交互着一升一降者. (口诀:14升降),判 异 原 则 四,3点中有2点在A区或A区以外者. (口诀:3分之2A),判 异 原 则 五,5点中有4点在B区或B区以外者. (口诀:5分之4B),判 异 原 则 六,连续15点在中心线上下两侧之C区者. (口诀:15 C),判 异 原 则 七,有8点在中心线之两侧,但C区并无点子者. (口诀:8缺C),判 异 原 则 八,局部措施和系统措施,局部措施

32、 通常用来消除变差的特殊原因 通常由与过程直接相关的人员实施 大约可纠正15%的过程问题 对系统采取措施 通常用来消除变差的普通原因 几乎总是要求管理措施，以便纠正 大约可纠正85%的过程问题,定义-将两个种类的数据显示在座标图上,借以判断两者是否相关-这种图表称之为散布图.又称散点图 功用-用来判定不同种类资料之间的相互关系.,METHOD 6 散布图,相关性,相关性,1078对父子的身高,正相关(强中弱) 负相关(强中弱),散布图之相关性分类,3.不相关 4.曲线相关,散布图之相关性分类,More,一. 搜集成对的数据(x1,y1)(x2,y2) 二. 找出数据中xy的最大值和最小值 三.

33、 以xy的最大值及最小值建立x-y坐标并决定 适当刻度便于绘点 四. 将数据依次点于x-y坐标中两组数据重复时 以“。”表示三组数据重复时以“X”表示 五. 必要时可将相关资料注记于散布图上。,制作步骤,散布图之作法实例,某种産品的硬度作爲CTQ管理,其生産工艺中有一项爲熔烧温度,收集了以下数据,用散布图验证其是否用来作CTP管理（X爲熔烧温度,Y爲硬度）,散布图之作法实例,注意有无异常点, 原因查明后及删除 看不出有任何关系时, 可以先层别再确认相关性 注意是否为假相关 勿依据技术, 经验作直觉的判断 数据太少则容易误判 图中如有很大的空隙即代表有特殊原因需调查,散布图应用注意事项,课堂练习

34、,以下为某同仁去年112月份的薪资收入列表, 请作出散点图并作分析.,定义: 将多种多样的资料,因应目的，按照它们共同的特 征加以分类，层别， 使之方便以后分析的一种统 计分析方法. 层别法是所有品管手法中最基本的概念，是统计方法中 最基础的管理工具 功用: 可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，将事物 处理的一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠 直觉判定管理的不足,METHOD 7 层别法,1.时间的层别. 2.作业员的层别. 3.机械设备的层别. 4.作业条件的层别. 5.原材料的层别. 6.制程的层别. 7.检查的层别. 8.地区的层别.,层别的对象与项目,层别法的使用的三个重点,1.在收集