长沙理工大学高级管理学复习题

1、高级管理首先，简短回答问题1.有适合各种情况的管理理论或管理模式吗？为什么？没有适合各种情况的管理理论或管理模式。由于权变理论认为组织及其成员的行为是复杂的、不断变化的，这是一种内在属性，而环境的复杂性给有效管理带来困难，所以以往管理理论的适用范围非常有限，并且有越来越多的例外。因此，没有适合各种情况的管理理论或管理模式。2.控制功能是管理的自然属性还是社会属性？两者都有。控制是管理的基本功能之一。管理具有双重性，控制也不例外，它既关系到生产力，又关系到生产管理。3.你为什么说计划是经理指挥的基础？规划是一个预测未来、设定目标、决定政策和选择项目的连续过程，目的是经济地利用现有资源，有效地把握

2、未来发展，并实现最大的组织成果。制定计划后，经理还应根据计划给予指示。有必要分配任务，并根据任务确定下属的权力和责任，从而使组织中所有员工的活动趋于一致，形成复杂而庞大的组织行为，从而确保计划所设定的目标得以实现。经理根据计划进行有效的指挥。4.管理网格理论的意义和作用是什么？管理网格理论是研究企业领导风格及其有效性的理论。该理论认为，在企业管理的领导工作中，往往存在着一些极端的方式，或者是以生产或人为中心，强调基于X理论的监督，或者是强调基于Y理论的信任。有各种各样的领导风格，将生产关注和人民关注结合起来。为此，他们提出了企业领导风格的管理网格法，使用自己设计的网格图，在纵轴和横轴上分成9个

3、相等的部分，纵轴和横轴分别表示领导对人和生产的关心。1 .l是管理不善，不关心生产和人；9.l是权威的(任务)管理，注重生产，很少关注人为因素；1.9对于俱乐部管理，以人为本，企业充满轻松友好的氛围，不太关心生产任务；5.5对于中间型(不上不下)管理，没有重点，完成任务不突出；9.9作为一个团队管理，它非常关注生产和人员，能够理想有效地将组织目标和个人需求结合起来。功能：它是培训管理者的有效工具，并提供了衡量管理者领导形式的模型，使管理者能够清楚地了解自己的领导风格并指出改进的方向。5.在管理实践中，如何使用程序化决策和非程序化决策？请举例说明。程序决策：对企业中重复活动的决策，具有清晰的结构

4、，可以通过一定的程序解决。每当这样的活动和问题重复出现时，它们可以相应地处理，并且不需要做出新的决定。它可以被编程和定型。例如，订购程序、材料获取程序等。非程序性决策：针对非重复性、非结构化、新的、非固定的和特别重要的问题的决策。这种决定是无法编程的，每次都必须做出新的决定。例如，新产品的开发、工厂的扩张、经营的多样化等。用于解决程序化决策和非程序化决策的技术是不同的。前者可以通过建立规章制度和一定的职责分工，建立数学分析模型和使用计算机来解决。后者主要依靠决策者的经验和创新精神，通过培养和选拔合格的领导者，并利用计算机模拟人类的思维过程。领导要通过一定的政策、分工和建立规章制度和程序来进行下

5、级处理，重点处理影响企业前途的重大原则性非程序性决策。6.如何确定有效性管理范围是上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属人数。当组织规模确定时，组织层次与组织范围成反比。上级直接领导的下属越多，级别就越低。(a)明确的影响因素：1工作能力：较强的综合能力、理解能力和表达能力。主管能迅速掌握问题的关键点，并指导下属请示；下属可以根据自己的意见解决问题，满足组织的要求，减少向上级请示，占用上级时间。2工作内容和性质：主管的管理水平、下属工作的相似性、计划的完善性和非管理事务的数量。3.工作条件：助手的安排、信息手段的安排和工作场所的相似性。工作环境：组织环境是否稳定影响组织活动和政策调整的频率和程

6、度。(二)解决集权与分权的问题：把握组织的规模、政策的统一性、员工的数量和质量、组织的可控性及其所处的生命周期。(3)适当授权：分配任务、授予权力、明确责任、注重信息共享、提高被授权对象的知识和技能、充分分散和奖励绩效，并坚持重要性、适度性、权责一致和差别授权的原则。因此，在确定管理的范围和水平时，我们应该分析具体的问题。管理范围是有条件的，适当的管理范围可能因条件不同而不同。上层管理范围为4-8，下层管理范围为8-15。二，随笔提问1.管理实践中如何理解和处理“严格管理”与“以人为本”的关系？首先，我们必须关心员工的需求，关注员工的利益，重视员工的培训，为员工创造更多实现自我价值的机会；第二

7、，必须建立和完善科学的管理体系；三、严格要求、严格考核、严格管理应建立在秩序、亲情和法律的基础上，力求做到严格、深情和合理。2.请描述企业在选择组织结构类型时应该考虑的内部和外部因素/条件，以及如何选择？因素：环境：社会环境、经济环境、技术环境和政治环境策略：不同的策略需要不同的业务活动，影响管理权限的设计；战略重点的变化将导致组织工作重点的变化以及组织中各个部门和权力的重要性的变化。技术：一个组织的设计需要随着技术的变化而变化，尤其是技术规范和模型的重大变化，这往往需要组织结构做出相应的变化和调整。组织规模和生命周期：大规模将提高组织的复杂性、专业化和标准化。原则：首先，最基本的原则是层级原

8、则和管理跨度原则。有必要明确职位、任务、责任和权限、工作程序和渠道，以及你在层级中的位置、谁是上级、谁是下级以及谁对其负责；然后是统一指挥、责任和权利一致、适当授权和考虑经济原则的原则；同时，注重实施与监督的分离，分工与合作的统一，简化与高效；最后，随着时代的进步和环境的变化，应注意权力与知识相结合的原则、集权与分权的平衡以及灵活的结构。3.对于以下人员，即公司总裁、销售经理、生产经理、审计长和人事经理，最重要的外部环境因素是什么，请区别对待。外部环境：组织所处的社会环境，影响组织的管理体系，分为一般外部环境和特定外部环境一般来说，外部环境不容易控制，所以其影响是相当大的，有时甚至会影响整个组

9、织结构的变化。分析外部环境的目的是找出在这种环境中哪些机会可以把握，哪些风险必须规避，从而抓住机遇，健康发展。存在于组织边界之外并与组织相互作用的所有因素。作为一个开放系统，组织必须随时与环境交换物质、能量和信息。公司总裁：政府的宏观政策和战略伙伴。销售经理：消费市场(即消费其产品的顾客)。生产部经理：供应商。审计长：国家相关法律法规、企业政策、投资政策、后续政策和税收法规等。人事经理：劳动力市场的变化。(包括人才市场新员工的来源，行业内相关企业的薪酬福利水平稳定老员工和猎头公司的竞争高端人才)。第三，分析问题1.分析四种建材商业模式的特点：业内人士认为，长沙建材商业模式自发展以来经历了四种商

10、业模式：路边店分散式商业模式、专业市场分散式商业模式、超市集中式商业模式、万家丽模式(第二、三种模式的结合：建材品牌的总经销商分散在超市，同品牌商品的价格在全市最低)，第四种模式是发展趋势。(1)尝试比较分析四种商业模式的特点和适用条件(2)“第四种模式是发展趋势”的说法正确吗？为什么？(3)未来建材商业模式的结构是什么？为什么？特征适用条件路边商店的分散经营模式个体私营，交易灵活，无规模，成本高，容易产生积压商品乡镇建材装饰行业不发达或需求量小专业市场分散管理模式除了投资促进和物业管理，几乎没有其他服务和管理。商店模式的优势是经销商与顾客面对面，服务更到位，价格更灵活；缺点是没有有效的价格和

11、质量监督，而且由于商店分散，客户选择和筛选的成本和风险很高。居住空间越来越小，存在于中低端建筑市场超市集中管理模式摊位管理，超市管理。在保持摊位市场的实质下，市场的统一管理，包括统一的市场形象、统一的商品编码、分类展示、开架和外出时统一收银，与超市的经营模式没有什么不同。商品集中，超市对供应商有限制，价格最初是统一定价的，售后质量在一定程度上得到保证。价格不灵活，卖家不专业，服务不细致，经销商不能做有针对性的促销和销售；结算周期很长，这占用了经销商的大量资金。大中型城市万家丽模型它结合了专业市场分散和超市集中经营模式的优势，具有物超所值、同类产品价格最低、服务好、档次高、售后保证贴心等优点。依

12、赖大型市场和便捷交通的城市(2)正确。请参见上面的原因。(3)未来，通过结构调整，中国传统建筑材料在提高产品质量、增加优质品种的同时，将呈现低速稳定增长的趋势，各种满足住宅装修和改善居住功能、对人体和环境无不利影响、适应需求结构变化和可持续发展要求的“绿色”新型建筑材料将成为发展的主流和方向。国家刺激经济增长的宏观调控政策继续发挥作用。首先，中国当前经济发展的特点决定了建材工业产品的需求总量在未来几年将保持较大规模。其次，改革侯海洋目前，中国建材市场的销售模式主要是大型批发市场。然而，随着中国加入世贸组织，外国建材和零售企业的涌入将带来全新的经营理念。原有的传统商业形式，如集贸市场、货摊市场和

13、商品订购交易会，将被现代流通方式和工具所取代，如个体经营、代理配送、直供、品牌垄断、仓储和销售、网上交易和电子商务。第四，计算问题1.为了从能源危机中获取巨额利润，一家外国石油公司试图从油页岩中提取石油产品。从目前的国际形势来看，石油价格可能有四种变化：(1)价格低于当前价格；(2)价格上涨高于当前价格；(3)当前价格保持不变；(4)“禁运”出现，价格飙升。根据以上分析，公司制定了未来10年油页岩发展的三大战略：(1)研究：专注于炼油过程，降低成本；(2)研究与开发相结合，但开发仍按现有技术进行，会有损失；(3)应急开发：按照现有流程尽快开发风险更大。单位：万元研究在学习中发展紧急发展低价-5

14、0-150-500现价0-50-200高价501000禁运55150500(4)请根据不确定性下决策的四个标准选择方案(5)你会根据自己的个人价值观选择哪种计划来做决定？为什么？(6)你如何看待决策中的风险问题？2.威廉工厂决策树总的来说，最好的决定是购买贝斯卡机器。如果产量超过每周2000件，所有的都将出口。这一策略的预期利润是每周9200英镑。V.案例分析问题1.施特劳斯公司的组织部门化事业部制的优势：按产品(区域)或服务划分部门组织和管理，职责明确；有利于总部集中精力考虑企业的长远发展战略；这是培养高级管理人才的有效形式。缺点：部门结构多，管理成本高；部门之间缺乏有效沟通，甚至激化矛盾；

15、公司组织结构的最大问题是新企业集团与国内外公司之间的工作矛盾。有必要再次改革组织结构。三大公司可以重组，国际公司和进出口管理可以合并，形成三个业务部门：国内公司，国际公司和新产品开发。这样可以精简一些部门，充实进出口管理人员，进行区域销售管理，尤其是在亚洲。2.责任中心制度的确定案例1:从整个企业的角度来看，其责任中心是投资中心；销售部门的责任中心是收入中心，它从生产部门获得成品，并负责销售和分配。从这个案例中，我们可以知道，收入中心无权设定价格，所以销售经理只需要对实际销售额和销售结构负责；制造部门的责任中心是成本中心，通常只需要考虑其可控成本。例如，直接材料、直接人工、制造费用等。产品生产过程中发生的成本用于计算可控成本，这可以通过灵活的预算来控制。在这种情况下，对工人的培训和指导将需要员工培训费等。这可以由总预算控制。投资中心绩效评价指标：投资回报=营业利润/投资占用=(营业利润/营业收入)*(营业收入/营业资产)=销售利润率/资产周转率剩余收入=部门边际收入-部门资产应计额=部门边际收入-部门资产/资本成本收入中心绩效评价指标：收入增减、收入增减率成本中心绩效评价指标：成本增减额和成本增减率案例二：从整个企业的角度来看，其责任中心是投资中心。虽