第八章：战略评价方法及战略选择过程.ppt

1、第八章战略评价和战略选择过程，本章内容：生长率市场占有率沉积基质法行业吸引力竞争力分析法生命周期法战略选择过程重点：生长率市场占有率沉积基质法，第一节生长率市场占有率沉积基质法由波士顿公司(BCG )提出的假设：所有公司均由两个以上的经营单位组成(最小和最简单的公司除外)。 BCG沉积基质法提出企业必须对经营组合的每个独立单位分别制定战略，一个经营单位的相对竞争地位和市场生长率，是决定经营组合整体的各个经营单位应采取怎样的战略的两个基本残奥仪表。 以这些个2个残奥参数为坐标，波士顿咨询公司设定了具有四象限的矩阵。 参见图8-1。 波士顿沉积基质、市场生长率、高相对市场占有率低、高。 其中横轴表

2、示经营单位的相对竞争地位，用经营单位相当于主要竞争对手的相对市场占有率来表示。 纵轴表示市场生长率。 经营单位的销售额或数量(当年)相对市场占有率=100%主要网络冲突其他公司的销售额或数量(当年)相对竞争地位决定了该经营单位获得现金的速度。 市场生长率体现了市场的魅力之大。 这里不是以绝对市场占有率，而是以相对市场占有率来代表竞争地位。 横轴、相对市场占有率可以更好地说明与主要(或最大)的网络冲突对象的关系，如果企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，一个主要的网络冲突对象分别具有12%的市场占有率和45%的市场占有率时， 具有10%绝对市场占有率的企业表示不同的纵轴，当年市场需求-去

3、年市场需求市场生长率=100%去年市场需求一般高市场生长率认为超过10%，高和低的相对市场占有率的界限线为1.5。如果经营单位的销售额为主要网络冲突对象的1.5倍以上，可以提高相对市场占有率上述区分不是绝对的，也有以市场生长率为10%、相对市场占有率为1为区分基准的。 波士顿咨询公司认为，一家企业的所有经营单位都可以进入任意的象限，根据其地位(相对市场占有率和市场生长率)采用不同的战略。 (1)问题业务：指市场生长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。 发展问题业务需要投入巨额资金，企业必须慎重选择“是否继续投资发展这项业务”。 对这种业务的对策是在一盏茶挖掘问题业务的潜力。 (2)

4、花形业务：市场生长率高、相对市场份额高的业务，将从部分问题业务继续投资发展，成为公司未来的现金牛业务。 由于星空卫视业务有发展的机遇和实力，企业必须维护或加强星空卫视业务的发展，使企业在短期内优先提供星空卫视业务所需的资源。 (3)现金牛业务：指低市场生长率、高相对市场份额的业务，一般指企业比较成熟的业务。 这种类型的业务享有规模经济和高利润的好处，为企业提供主要现金。 公司通常以现金牛业务付款，通讯端口需要大量现金的其他3个业务。 这种类型的业务主要采用保护和收获的战略。 (4)瘦狗业务：指低市场生长率、低相对市场份额的业务，一般指微利乃至亏损的业务。 通常，瘦狗的业务会消耗很多资源(例如现

5、金、管理部门的时间等)，但是如果这样的业务失去了前途，如果不尽快整理业务或者开始经营的话，会招致更大的损失。 也可以从这种业务的发展中获得有价值的经验。、波士顿沉积基质业务转换方向、市场生长率、高相对市场占有率低、高、波士顿沉积基质资金投入、市场生长率高、高相对市场占有率低、高、企业可采取的经营组合战略：首先以维持金牛的地位为目标，但防止其追加投资。 金牛所得资金应优先用于维持或改善不能自给自足的星空卫视地位。 剩馀的资金可以用于鼎力相助一部分筛选出的问题业务，变为星空卫视业务。 如果选择将所有儿童业务的市场占有率扩大到云同步的战略，通常会出现现金不足。不同经营单位的特点和应采取的战略，在利用

6、BCG沉积基质进行战略方案评价时， 波士顿咨询公司建议采取以下步骤：确定各业务单位在将公司划分为不同经营单位的公司整体中的相对经营单位规模，确定各业务单位的市场生长率，确定各经营单位的相对市场占有率，制作公司整体的经营组合图，根据公司在整个经营组合中的各经营单位的位置选择适当的战略。平衡的经营组合图、市场生长率、相对市场占有率、22、18、14、10、6、2、1041.510.50.40.30.20.1、星空卫视、幼儿、金牛、狗2、3人的星空卫视业务进一步发展的几个幼儿业务存在一个公司不仅要对每个经营单位采取不同的战略，还要对经营组合采取整体经营组合战略的云同步，关注各种经营单位在公司整体经营

7、组合中的比重，即公司整体经营组合的平衡行，只有平衡的经营组合才是理想的生长率市场占有率沉积基质法的局限性是，只用两个比率来决定经营单位的地位及其战略过于简单，难以确定综合产业的市场占有率，犬类业务也不需要清算或放弃，可以从犬类业务中获得有价值的经验，这些个的经验有助于削减高收益单位(星空卫视和金牛)的成本考虑到生长率市场占有率沉积基质法的界限，波士顿于1983年修订了BCG新沉积基质图。 分散化、特殊化、死胡同、大量化、获得竞争优势的途径、经营单位所具有的竞争优势的大小、大量化的经营单位有很多竞争优势，但这样的行业所具有的竞争优势的途径很少。 最优策略是成本领导风格策略，以大量生产为化学基。

8、专门化的经营单位有很多竞争优势和获得它们优势的方法。 恰当的战略是差异化战略。 死胡同的经营单位没有很多竞争优势，行业没有实现竞争优势的方法。 恰当的战略是进行战略转变，避免“中间”。 分散化的经营单位实现竞争优势的方法很多，但企业自身竞争优势很少。 最好的战略是集中化战略。 在巨人集团的案例中，1991年巨人新技术公司成立，显示中国桌面掌门人印刷系统最高水平的M6403手卡被研发。 1992年，M6403台式掌门人印刷系统的销售额达到28000定径套，利润达到3500万元。 1993年，巨人组合推出了M6405手帕、对外汉语笔记本计算机、手写电脑等5个拳头产品。 同年，巨人集团通过对外汉语手

9、写电脑和电脑软件，销售额达到3.6亿元。 从1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大量进军。 1994年，巨人集团发售了“巨人脑金”，在全国大叫。 此外，举人还着手建设70层的巨人大厦。 1993年，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，中国计算机行业逐渐进入低谷。 在建设巨人大厦的时候，正好中国强化了宏命令特罗尔，银根紧缩，不动产冰凉。之后，在全国整顿了保健品市场，健康食品也变冷了。 1996年，巨人集团衰退了。 用波士顿沉积基质法分析巨人公司衰退的原因，并回答以下问题：1，1991-1992年，桌面掌门人印刷系统业务在巨人集团波士顿沉积基质的哪里？ 2、1993年，办公桌掌门

10、人印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别在巨人集团波士顿沉积基质哪里？与1992年相比有什么变化？ 3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别在波士顿沉积基质的哪里？4 .利用生长率市场占有率沉积基质法的分析，巨人集团衰退是业务组合方面的原因是什么，分析，1，1991-1992年， 桌面掌门人印刷系统业务位于巨人集团波士顿沉积基质问题业务、星空卫视业务1993年，桌面掌门人印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别位于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务1994年， 巨人集团的上述业务分别在波士顿沉积基质的犬类业务、星空卫视业务和星空卫视业务分析显示，到1996年，全部成为犬类业

11、务的巨人集团初期的计算机业务从星空卫视发展为现金牛。 巨人集团在将健康食品业务发展为星空卫视后，迅速开发了房地产业务，但云同步受外部环境的影响，电脑业务逐渐变成了瘦狗业务。 在当时的市场环境下，健康食品和房地产都面临着星空卫视业务，但由于电脑业务不再是不断提供现金萨通讯端口的现金牛业务，企业必须从自己大量投入的保健品市场抽血，鼎力相助大楼的建设，结果再也不输，企业全面陷入困境。 第二节行业吸引力竞争力分析方法是美国通用圈套公司与麦肯锡咨询公司共同发展的主要根据行业吸引力与经营单位的竞争力制定不同的战略，包括行业吸引力沉积基质、高中低、高中低、经营单位的竞争力、行业吸引力、发展类、选择性投资类、

12、 收获或放弃类，第三节生命周期法由阿瑟斯里尔咨询公司提交，以“行业成熟度和战略竞争地位”两个残奥表在公司中的各项经营和该方法，根据每个行业表现的特征，可分为培育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段4个阶段， 生命周期沉积基质、选择性、发展、收获、恢复、放弃、培育阶段发展阶段的成熟阶段的衰退阶段、主导地位、强地位、有利地位、可维持地位、弱地位、战略竞争地位、第四节战略选择过程、战略一般在战略决策人选择某个特定战略的过程中，1、 企业对外界环境的依赖2 .管理者对风险的态度3、企业过去的战略4、企业中的权力关系5、中层管理人员和职能者的影响、企业对外部环境的依赖，每个企业都存在于其外部环境中，环境受到股东、网络冲突对象、顾客、政府、社区的影响。企业生存对这些个要素的依赖程度影响着战略选择过程。 具体来说，(1)依存度越高，企业选择战略的灵活性就越小；(2)只要不发生危机，企业经营面临的市场易变性就影响着战略选择；(3)管理者对风险的态度是，当管理者愿意承担风险时，企业通常采用攻击性战略，而管理者实际上存在风险。 如果管理者认为在高风险战略与低风险战略之间寻求一定平衡的管理者，如果认为高风险会破坏整个企业，必须降低或规避风险，则管理者考虑防御性或稳定发展战略，拒绝承担高风险项目企