母子公司管控能力评价和强化

1、母子公司管控能力的评价与强化母子公司是企业发展壮大的必然选择。因此，母子公司的管理和控制也是企业成长中不可避免的问题。问题的核心在于这样一个事实，即母子公司结构的企业必须证明这些企业作为一个整体联合起来比单独经营能创造更多的利益。这样，集团公司的存在就具有了经济意义。因此，简而言之，母子公司管控的重点在于整合内部资源，促进集团内部的协同，以及规范的治理和有效的管控，确保协同的实现。一、中国集团企业母子公司管控现状企业发展到一定规模后，必然会向母子公司控制的集团管理模式转变，这可以说是一次“惊心动魄的飞跃”。如果成功，企业将顺利突破发展瓶颈，达到更高水平，否则将停

2、滞甚至衰退。然而，我们的集团企业目前控制着其下属机构的现状：未实现战略决策和经营决策的分离，普遍采用分散管控模式；公司内部形成了垂直的多层次法人结构，每一层都是相对独立的投资中心；在一定程度上，总部已经失去了制定公司战略和分配内部资源的能力和权威；企业内部过度引入市场机制，如合同制度、员工分配与企业利益的完全挂钩等。从而削弱了组织分配资源的功能；集团与分支机构和子公司之间信息不畅，分支机构和子公司自立门户，为自身利益争夺资源，内部人控制严重；职能部门组织复杂，职能不清，管理职能重叠，存在漏洞。上述现状的根源是什么？如何从制度的本质上认识这些问题的症结？有效的方法是通过科学的评价体系对母子公司自

3、身的管控能力进行系统、准确的评价，找出管控能力的薄弱环节，对症下药。基于母子公司管控成熟度模型(GEGMM)的“蔡华母子公司管控能力评价系统”就是针对上述需求而产生的。第二，什么是全球环境管理Ge(集团企业治理成熟度模型)是咨询机构开发的成熟框架，主要用于提高子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力。它为集团公司规范资源整合、有效实施管理和控制提供了一条渐进的6级模型改进之路。GEGMM将母公司和子公司的管理和控制能力分为六个层次：自由放任、初始、管理、定义、可预测性和卓越。“成熟”一词指出，能力必须随着时间的推移不断提高，才能在竞争中不断取得成功。“模式”是指过程中的变化、进展或步骤。G

4、EGMM为组织衡量、比较和改进母公司和子公司的管理和控制能力提供了一种方法和工具。蔡华对GEGMM的定义是：“它是一种通过管理和控制来评估集团组织实现其战略目标的能力的方法，也是一种帮助组织提高其市场竞争力的工具。”GEGMM的目标是为母公司和子公司提供一种发展管控能力的基本方法，并将管控活动与集团的组织战略紧密联系起来。GEGMM为用户提供了理解母子公司管控的丰富知识，并提供管控标准作为自我评估的工具，以确定多层次组织管控活动的现状并制定改进计划。GEGMM可用于以下目的：通过内部纵向比较和评价，找出组织改进的方向。GEGMM maturl根据GEGMM模型的规模达到一定的成熟度，从而选择更

5、有能力的子公司/分支机构负责人，并将其作为人员培训和选拔的手段。母子公司管理成熟度模型是基于蔡华母子公司管理系统的设计，由“母子公司管控能力指标体系”和“母子公司管控能力级联体系”两部分组成。三、蔡华母子公司管控能力指标体系1、建立指标体系的原则l主观评价为主，客观评价为辅；l .集团企业的一般指标和子公司的特征指标并重；l .注重当前的竞争力，并适当考虑发展速度；系统的完整性和实用性相结合的原则。2.管控能力指标体系框架在蔡华母公司管控能力指标体系中，集团管控能力综合体现在治理能力、规模竞争力、增值能力、运营管理能力、机制保障和可持续发展能力等方面。蔡华母子公司管控能力指标体系由6个一级指标

6、和29个二级指标组成。在每个二级指标下，我们继续量化多个三级指标，每个三级指标的评分规则是统一的。一般来说，我们使用李克特量表，它给5，4，3，2，1五个等级的态度“非常满意，满意，一般，不满意和非常不满意。”一分表示最差的成熟度或满意度，五分表示最强的成熟度或满意度。初级指数辅助索引三级指数记录台1分2分3分4分5分1.治理能力1.1决策管理1.1.1决策管理系统1.1.2决策机制1.1.3治理结构1.1.4决策效果1.2激励措施1.2.1激励制度1.2.2决策机制1.2.3薪酬结构1.2.4激励效应1.3监督1.3.1监督手段1.3.2监督机制1.3.3监督效果1.4内部控制1.4.1控制

7、环境1.4.2信息和通信1.4.3风险评估1.4.4控制活动1.4.5监控2.规模竞争力2.1资产规模2.1.1资产规模2.2资产回报2.2.1资产回报2.3全球资源整合能力2.1.3技术、人力、材料和资金等资源分布在全球2.1.4全球资源相互流动的频率2.4业务相关性2.1.6集团产业布局2.1.7产业间资源共享的程度2.2.3行业间的支持度2.5市场集中度2.3.1集团工业客户布局3.增值能力3.1其他投资增长率3 . 1 . 1其他投资增长率3.2战略控制能力3.2.1公司战略规划3.2.2业务计划3.2.3预算执行3.3快速反应能力3.3.1公司新产品开发3.3.2及时交付3.3.3新

8、产品的销售3.4供应链管理和控制能力3.4.1供应商和管理3.4品牌和中央服务3.5.1集团品牌影响力3.5.2集团对子公司的服务和支持4.经营管理能力4.1绩效管理3.1.1绩效体系3.1.2考试系统3.1.3评估效果4.2财务管理3.2.1财务系统3.2.2全面预算执行3.2.3资金控制3.2.4融资4.3人力资源3.3.1人力结构3.3.2员工素质3.3.3薪酬结构4.4投资管理4.4.1投资管理系统4.4.2投资决策机制4.4.3投资风险管理4.5资产运营4.5.1总资产周转率4.5.2流动资产周转率4.5.3库存周转率4.5.4应收账款周转率4.5.5及时交货率4.6操作安全4.6.

9、1资产负债比率4.6.2电流比4.6.3快速比率4.6.4获得的利息保证倍数4.6.5现金提取5.机制与保障5.1控制机制5.1.1管理控制模式5.1.2业务评估5.1.3管理和控制报告系统5.1.4审计和监督5.2变更管理5.2.1员工的变革意识5.2.2变更管理机制5.2.3管理创新5.3信息控制5.3.1信息系统5.3.2信息共享机制5.3.3信息流5.4企业文化5.4.1企业文化对集团母公司和子公司管理和控制的支持5.4.2企业文化与集团母公司和子公司控制之间的一致性5.5风险管理5.5.1员工风险意识5.5.2风险管理系统内部控制的评估6.可持续发展能力6.1战略优势6.1.1集团当

10、前行业的战略主导地位6.2商业模式6.2.1业务模式的可持续性6.3学习和反应6.3.1员工学习和培训机制6.3.2技术和创新的投资和有效性6.3.3对市场动态的响应6.4 M&A一体化6.4.1 M&A整合经验6.4.2控制模式的再现性6.4.3管理理念和思想的开放性通过对上述指标体系的量化评分，可以准确获得被评价企业母子管控综合能力的客观评价。具体操作步骤如下(以“治理能力”评估为例):第一步：给三级指标打分：l决策管理，从决策管理体制、决策机制、治理结构、决策效果等方面通过问卷或访谈进行综合定性评价。l激励，从激励制度、决策机制、薪酬结构、激励效果等方面通过问卷或访谈进行综合定性评价。l

11、监督，从监督手段、监督机制、监督效果等方面进行。通过问卷或访谈进行全面的定性评价。内部控制，从控制环境、信息与沟通、风险评估、控制活动和监控等方面进行综合评价。第二步：三级指标得分累计为二级指标得分也就是说，决策管理、激励、监督和内部控制的得分是通过三级指标的得分获得的。第三步：二级指标得分累计到一级指标得分中将四个二级指标的得分相加，得到“治理能力”一级指标的总得分。四项指标的总分越高，集团的治理能力越强。与“治理能力”指标的评价方法类似，其余五个一级指标单独打分，将六个一级指标的得分相加，即可计算出企业的最终评价得分。4.蔡华母子公司管控成熟度的级联模型GEGMM将管控能力分为五个层次：初

12、始层次、管理层次、定义层次、可预测层次和卓越层次。每个年级对六个一级指标都有最低分数要求。划分母子公司管理能力的主要思路是界定集团企业成长过程的成熟状态模型，确定集团企业控制子公司的现状和能力，并建立相应的控制模式。1.母公司和子公司管理和控制成熟度的划分母子公司成熟度管理模式以集团企业的成长和发展为基础，根据集团企业的发展历史划分集团企业和子公司的不同发展阶段，明确企业发展各个阶段的特点，形成企业在各个发展阶段的综合表征模型企业成熟度模型，最终确定与企业成熟度模型相适应的管理模式。同时，通过适应当前的管控模式，企业不断完善并逐步实现稳定，为向更高层次母子公司成熟度模型的管控模式过渡奠定基础。

13、当母公司完全正常运行当前母子公司成熟度模型管理模式时，将升级为更高级的企业成熟度模型管理模式。这是企业成熟度管理的基本思想。母子公司成熟度模型是根据集团企业子公司目前的经营状况，分析集团公司管控平台、业务管理、职能管理等能力，确定母子公司管控成熟度水平。因此，首先，有必要合理清晰地划分母公司和子公司的成熟度等级以及每个成熟度等级的特征。2.母子公司管控成熟度分级原则母子公司管控成熟度的分类必须适应集团企业当前的经营管理状况，这是提高和保证集团企业管控有效性的基础。根据集团企业现有管控平台、职能管控、业务管控、管控机制、管控环境和运营绩效，确定企业现有管控的成熟度。在设计母子公司管控成熟度时，应充分考虑企业