第四章决策详解.ppt

1、第四章决 策,主要内容,决策概述,1,决策过程,2,决策影响因素,3,决策方法,4,导入案例1美国西南航空公司,赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌 凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大量航班“轰炸”一个城市。 自从1971年Southwest Airl

2、ines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。 Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。,导入案例2史玉柱与巨人大厦,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又是一个著名的东山再

3、起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。,导入案例3美国福特公司,1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字-野马。1964年4月纽约世界博览会期间，野马正式在市场

4、上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股野马热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆野马，创下全美汽车制造业的最高纪录。野马的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特公司总裁。,思 考,这三个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？,回答： 1、决策对于企业的重要意义和地位 2、启发 成功的决策推动企业进一步走向成功Southwest Airlines 案例、福特公司。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输” 巨人集团的倒掉。,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,管理就是决策！,一、决

5、策的概念和类型 （一）决策的概念 狭义：人们为了达到一定目标，在充分掌握信息和对有关情况进行全面深刻的分析基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义：决策不仅是拟定和选择方案的过程，还包括在作出选择之后的决策执行以及执行之后的效果评价。,简单地说，决策就是人们为了实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。,英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者

6、，则可取得1：6的经济效果。,（二）决策的类型 1、战略决策、管理决策与业务决策（决策的重要程度） 战略决策：关系企业或组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。（经营方向、新产品开发、企业上市、开拓海外市场、企业并购等） 管理决策：指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置的一种决策。执行战略决策过程的具体战术决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。（组织结构调整、人事调整、生产安排等）,业务决策：日常业务活动中为提高工作效率与生产效率，合理组织业务活动进程所做出的决策，具有琐细性、日常性、短期性特点。如每日产量、日常安排、机械设备的故障、产品设计的选择等。,2、

7、个人决策与群体决策（按决策的主体） 个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。 个人决策的特点：受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。,群体决策指两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。 群体决策的特点： （1）每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。 （2）每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。 （3）每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。 （4）群体决策的效果受群体大小的影响。,群体决策的效果与效率： 有证据表明：群体能做出比个人更好的

8、决策。 效果以速度来定义，个人决策较优越。 效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。 效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。 从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。 决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。,注意防范群体决策中的特殊行为： （1）从众现象：在群体决策中，群体中的成员会面临群体压力：如果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立与嘲笑，丧失归属感，心理紧张。 （2）风险转移：责任分摊假说；领导者的作用；盲目自信与乐观。 群体决策的几个技巧：（1）知识结构上的互补（2）性格、气质和决策风格上的互补（3）年龄、性别、所处阶层的合理分布（4）决策群体的人

9、数（5）坚持民主集中制,3、程序化决策、非程序化决策（按决策的重复程度） 程序化决策是指在管理活动中重复出现的、例行的决策；其依据是先例，规则，政策等。应对结构良好的问题（直观的、熟悉的、易解决的）即有关常规的、反复发生的问题的决策。 非程序化决策是指在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。应对结构不良的问题（新颖的、不常发生的、信息模糊的）即随机的、无先例可循且有大量不确定性的问题的决策。,程序化与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子 程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单 决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请 政策 医院：准备诊治病人 政府

10、：利用国产汽车 非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品 化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题,不同管理层次作出的决策类型,基 层,中 层,高 层,程 序 化 决 策,非 程 序 化 决 策,4、确定型决策、不确定型决策与风险型决策(按决策制定条件的确定性) 确定型决策：指在决策所需要的各种情报资料完全掌握的情况下所做出的决策。 不确定型决策：决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，而客观形势同时要求必须做出决定的那些决策。 风险型决策：决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。,如学

11、生考试成绩，获得90分的概率是0.2，获得80分的概率是0.3，获得70分的概率0.5，则900.2+800.3+700.5=77，学生最后考试成绩与77分一般是有差距的。 不确定性决策-是指决策者不能预先知道环境条件，连各种情况下【市场好、中、差】出现的概率都不知道，这种决策叫做不确定型决策。如我校有学生要到上海、香港、北京就业，但对三地的就业率都不知道，只知道三地的工资水平，此时要做出决策，就是不确定型决策。,5、定量决策与定性决策（按决策制定方法） 定量决策：决策目标和决策数量等应该用且可以用数量来表示的决策。（数学化, 模型化, 计算机化等） 定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来

12、表示的决策。（经验思维法，逻辑思维法，直觉思维法）,最优决策的条件： 1.充分了解所有信息；（“全知”） 2.要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”） 3.准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”） 4.对结果有一致而明确的认识。 5.过程性:是一系列决策、多人参与。 6.动态性:不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。,二、决策过程 （一）决策的构成要素 （1）决策者 （2）决策目标 （3）自然状态 （4）备选方案 （5）决策后果 （6）决策准则,（二）决策的过程 1、研究现状，找出问题并分析问题产生的原因 组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响？ 问题的原因和根源是什么？ 确定

13、问题的性质，是否有必要调整？ 2、明确目标 提出目标 明确多元目标之间的关系 限定时期 目标要求：SMART,3、拟定方案： 根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成一系列可行方案。 方案来源：经验和创造。 每个可行方案条件：能够实现的预期目标；各种影响因素；不可控因素也能大体分析其发生的概率。,4、方案的比较和选择 方案实施所需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性,在方案比较和选择过程中，决策者以及决策的组织者要注意处理好下述几个方面的问题：（1）要统筹兼顾（2）要注意反对意见（3

14、）要有决断的魄力 决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是平衡的选择，而不是完美的选择。 决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。,6、执行方案： 万事俱备以后才行动； 将决策传递给有关人员并得到愿意执行的承诺； 尽力改善、做一个改革者； 积极主动、义务工作。,7、评价决策效果 评价决策效果就是看它是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上就是管理的控制职能； 在评价决策效果

15、的基础上，如果解决了现在的问题，可能会遇到新的问题，那就要继续决策的制定过程； 如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决，那就应回过头来继续决策的优化过程。,案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，只考虑到满足国内的需要。因此，技术上未

16、达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。,此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。,案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源

17、，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

18、,此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。,三、决策的原则与影响因素 （一）决策的原则 （1）满意性原则 （2）信息原则 （3）预见原则 （4）可行性原则 （5）及时性原则 （6）经济性原则,（二）决策的影响因素 （1）决策环境 （2）过去决策 （3）决策者个人的知觉和价值系统 （4）组织文化 （5）时间（决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡）,环境：影响着组织决策的频率和内容,环境因素,环境稳定性,市场结构,买卖双方 市场

19、地位,稳定时，决策由中低层做出,变化时，一般由高层做出,垄断程度高，以生产为导向,竞争程度高，以市场为导向,买方市场,卖方市场,决策者个人的知觉和价值系统：决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度（怕冒风险和敢冒风险）等都会影响决策的过程和结果。,组织文化：影响包括决策制定者在内所有成员的思想和行为。企业的理念影响、口号。,四、决策方法 （一）经营单位组合分析法 经营单位组合分析法是由士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。 相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利

20、能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。,(1)“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 (2)“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。 (3)“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较

21、少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。 (4)“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。,（二）SWOT分析法 前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。 S(优势)-Strengths W(劣势)-Weaknesses O(机会)-Opportunities T(威胁)-Threats,（三）政策指导矩阵 由荷兰皇家壳牌公司创立，这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争能力（地位）来确定企业不同经营单位的现状和特

22、征。 相对竞争能力：取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发-强、中、弱。 市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等-强、中、弱。 这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。 根据经营单位所处的不同位置，应选择不同的活动方向。,强 中 弱 经营单位竞争能力,弱 中 强 市场前景吸引力,（四）盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析又叫保本分析或量本利分析（成本、利润、产量） 盈亏平衡点：即收入与成本相对等的点，即生产经营活动正好处于不盈不亏状态的点，这种状态也称为保本点。 盈亏平衡点应满足： 销售收入（S）= 销售成本（C） 其中：销售收入（S）=PQO P-销售价格；QO-

23、销售量 销售成本（C）=F+CrQO F-固定成本；Cr-单位变动成本 QOF/(P Cr),盈亏平衡点=,固定成本（F）,单价(P)-单位变动成本(Cr),量本利分析模型,一企业生产一种产品，每月固定成本60000元，单价80元，单位变动成本50元，求盈亏平衡点的产量，若决策月销量3000单位，求税前利润。 解 60000/ 80-50 =2000单位 利税=（80-50）*3000-60000=30000元 适用条件生产销售稳定的企业才能使用这一方法,例：某电子器件厂的某种产品生产能力10万件，固定成本（）250万元，单位变动成本（ CV ）60元/件，国内已订货万件；单价100元。外商要

24、求订货万件，单价75元，外商负责运费，单位变动成本降为50元/件。 要决策：接受外商订货？ 目标：提高企业利润 关键：利润多少？,解答： 不接受订货： 利润税金=8万件100元/件万件60元/件250万元=70万元 接受订货： 利润税金= 8万件100元/件万件60元/件+2万件75元2 万件50元/件250万元=120万元 决策接受外商订货,（五）风险型决策决策树 风险条件下的定量决策方法：决策树法 条件： （1）要有m个方案； （2）每个方案都有n个结果； （3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是已知的。,决策树的构成： 决策点一般用符号表示； 状态点一般用符号表示； 从决策点

25、引出的分枝叫方案枝， 从状态点引出的分枝叫状态枝，,决策树分析法的程序： （1）绘制决策树图形，由左向右顺序展开 （2）计算每个状态点的期望值。 状态点的期望值（损益值概率值）经营年限 （3）剪枝，即进行方案的选优；计算各方案的最终期望值。 方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额 （4）然后，比较各方案的最终期望值，选取最大者，并将数值标在决策点的上方；其余方案枝一律剪掉。,练习：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；

26、销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 问哪种方案好？,计算过程讲解： 方案一：建大厂的期望收益 结点1 ：1000.7+(-20)0.310=640万元 方案二：建小厂的期望收益 结点2 ：(400.7+300.3)10=370万元 方案三：先建小厂，后扩建的期望收益 结点4 ：957=665万元 结点5 ：407=280万元 决策点2 ：465280，选扩建。,方案三的利

27、润： 结点3 :(403+465)0.7 + 300.3 10 =499.5万元 决策点1 ：第一方案：640-300=340 第二方案：370-140=230 第三方案：499.5-140=359.5 因此，因选择方案三，期望损益值为359.5万元。,例2：某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，一是建小厂。建大厂需投资400万元，建小厂需投资200万元，两方案使用年限都是10年。此间，市场需求高的概率是0.8，需求低的概率是0.2。两方案的年收益值如表，不考虑资金的时间价值，请用决策树法进行决策。,各方案收益值 （单位：万元） 方 案 自 然 状 态 高需求（0.8） 低需求（0.2

28、） 建大厂年收益 100 -20 建小厂年收益 40 10,需求高（0.8）100 需求低（0.2） -20 需求高（0.8） 40 需求低（0.2） 10 10年,3,2,1,建小厂-200,建大厂-400,建大厂： E大 =（0.8100+0.2（-20） 10-400 =760 - 400 =360 万元 建小厂： E 小 =（0.840+0.210） 10- 200 =340 - 200 =140 万元 因为建大厂的期望净收益值大于建小厂的期望净收益值，故建大厂的方案为最优决策方案。,（六）不确定条件下的决策 条件： (1)决策时要有m个方案； (2)每个方案都有n个可能结果； (3)

29、未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不可知的，而可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。,乐观原则-大中取大 悲观原则-小中取大 折衷原则-根据乐观系数和悲观系数计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 等可能原则-权重平均 最小后悔值-先纵向计算出后悔值，然后横向挑出最大的后悔值，挑出最大后悔值最小的那个。大中取小。,悲观准则 又称小中取大法。该类决策者属于悲观派，凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策，在不利的情况下选择最好的方案。即先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案。 即小中取大

30、。,乐观准则 又称大中取大法。该类决策者属于乐观派，十分大胆，极富冒险精神，认为事物往往是向好的方向发展，万事皆随我愿。故总是从最好的打算来决策，总是在最好的情况下选择最好的方案。具体做法是先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案。 即大中取大。,最小后悔值准则 又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额。为了减少决策失误的

31、遗憾，故对后悔值采取大中取小的方法决策。,三个步骤 （1）计算每个方案在每种情况下的后悔值； （2）找出各个方案的最大后悔值； （3）选择最大后悔值中最小的方案。,例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产（各种方案的收益值见下表）。试分别用乐观准则（大中取大）、悲观准则（小中取大）、最大后悔值最小化三种方法分别选择最优的产品方案。单位 万元,解答：对市场前景乐观准则、悲观准则,180,240,100,16,-80,-40,16 方案三,240 方案二,60,140,0,0,20,96,0,56,最

32、大后悔值最小化法【中庸】,50,60,96,140,60 方案一,（七）头脑风暴法 邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。 规则： 鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）； 意见和建议越多越好； 不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的意见作结论； 可补充和发展相同的意见。 优点：鼓励创新、集思广益。,（八）名义群体法 在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个人决策。,具体实施步骤：（1）成员集合成一个群体，进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法；（2）经过一段沉默后，每个成

33、员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)，所有的想法都记录下来之前不进行讨论；（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价；（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。,（七）德尔菲法 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。,德尔菲法的具体实施步骤： 1.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家，

34、一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求和所有背景材料。 3.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明。 4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，进行再一轮预测。 5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分，逐轮收集意见，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 6.对专家的意见进行综合处理。,优点： （1）资源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识； （2）最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响； （3）最终结论的统一性。预

35、测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。,例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种开发方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。 问题：选哪一个方案？【两者投资额相同】,例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。,决策表2,单位：万元,决策：方案一,决 策 树,练 习,1、在管理中，决策是（ ） A、高层管理人员所承担的任务 B、高层和中层管理人员所承担

36、的任务 C、高层主管和参谋人员所承担的任务 D、每一个管理人员都可能要从事的活动,练 习,2、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该种决策将变成一个风险型决策？（ ） A.确定型决策；各类奖项的数量 B.风险型决策；不需要加其他信息 C.不确定性决策；各类奖项的数量 D.不确定性决策；可能购买该奖券的人数,练 习,3、非程序化决策的决策者主要是（ ） A、高层管理者 B、中层管理者 C、基层管理者 D、技术专家,案 例 分 析,新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元

37、，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自20世纪50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入20世纪90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。,案 例 分 析,新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12.6012.70

38、元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10下降到了5，并且其主要购买对象在农村。,目前企业实际上已处于亏损状态，李经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸽、养兔场。,案 例 分 析,案 例 分 析,公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经

39、理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“目前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”,案 例 分 析,在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后

40、新民铁矿砂厂就土法上马。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。” 但是好景不长，过了不久土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房，环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李经理及公司陷入了极度困难之中。,讨 论,1、根据案例中给出的背景资料，你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？并为其进

41、行决策，说出你的决策依据。 2、你认为李经理上任伊始应首先抓住什么工作？ 3、试评价新民钟表公司对度假村、养殖业和铁矿砂厂三个决策，为什么三个决策都不成功？,经营单位组合分析法,低 市场占有率 高,高 业 务 增 长 率 低,在确定某个经营单位的活动方向时，应考虑它的相对竞争地位和业务增长率。 “瘦狗”型：市场份额和业务增长率都很低，带来少量的利润，甚至亏损。放弃 “幼童”型：业务增长率高，市场占有率低。有希望转“明星”，转不了“明星”就放弃。 “金牛”型：市场占有率低，但业务增长量低。带来较多利润，需较少的投资，因此大量生产。 “明星”型：商场占有率和业务增长量都很高，代表最高利润增长率和最佳投资机会，应扩大生产。,参 考 答 案,1、根据经营单位组合分析法，不应该继续生产机械表。该产品属于“瘦狗”型经营项目，已进入衰退期，应当放弃。 2、李经理作为