《青岛汉斯工厂培训》PPT课件.ppt

1、2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,1,基于平衡计分卡的战略性绩效管理,战略发展总部,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,2,问题：要提高本单位（部门）的绩效水平，作为一个领导你应该怎么去做? 时间：15分钟 讨论形式：分组讨论，每个小组选一名代表发言， 每一位发言3分钟,讨 论,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,3,作正确的事情,正确的作正确的事情,有效评估和改善工作效果,持续改进组织绩效,战略,制定平衡计分卡,平衡计分卡 管理流程,战略中心型组织,讨 论 小 结,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,4,本讲义要解决的

2、问题,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,5,目 录,战略的基本概念 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与绩效管理 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 工厂推行平衡计分卡介绍,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,6,体育、战争与商业竞争,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,7,企业管理系统,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,境,业,行,宏,观,环,境,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,8,战略的基本概念,战略,战术,理念,执行,正确的做

3、正确的事情,做正确的事情,正确的做事情,平衡计分卡,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,9,使命 愿景,宏观环境的分析,竞争环境的分析,内部条件的分析,战略制定,资源配置,制定政策和年度目标,度量和评价业绩,BSC,BSC,BSC,反馈,战略分析,战略制定,战略实施,战略评价,资料来源:平衡计分卡导向战略管理，林俊杰,战略图,平衡计分卡导向的战略管理框架,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,10,使命与愿景,使命：企业存在的理由和目的是什么？他回答公司做些什么。它表明了公司的目标市场是谁？首要服务是什么？以及如何以区别于竞争对手的方式提供这些服务？,愿景：企

4、业对未来的预期是什么？是企业内部沟通的工具，它代表了公司的第一战略方案，可以作为外部交流的口号。不付诸行动的愿景仅仅是一个梦想。没有愿景指导的行动仅仅是浪费时间。而付诸行动的愿景能改变整个世界。,愿景是公司未来发展的境界，员工发挥想象力，设想自己未来的位置。使命是公司的业务范围和对员工，以及对客户、员工、股东和社会负什么样的责任，也就是在什么样领域，以什么样的行为准则来发展自己的愿景。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,11,青岛啤酒的使命与愿景,使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。 走专业化的道路 为消费者、员工、股东、社会创造快乐 市场导向的企业文

5、化,愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司 品牌是战略性核心资源 目标是成为国际化的大公司 作国内啤酒行业的领导者 积极参与国际市场竞争,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,12,问题：战略如何指导实践？,小 结,故事：朱聋子与毛泽东的游击战思想,案例：青啤的发展战略要点：品牌+基地市场,为什么要作品牌整合？为什么要建设基地市场？,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,13,目 录,战略的基本概念 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 将平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与绩效管理的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 青岛平衡计分卡应用介绍,2

6、020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,14,全球60%以上的大型企业(财富500强)正在运用平衡计分卡作为战略管理的工具。平衡计分卡已经成为现代管理的一个关键方面，在被哈佛商业评论评为“过去75年来最为强大的管理工具”之后，2003 年的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率： 美国超过 60% 的组织运用了平衡计分卡 欧洲 50% 以上的组织运用了平衡计分卡 新加坡 70% 以上的组织运用了平衡计分卡 澳大利亚有 40% 以上的组织运用了平衡计分卡,资料来源：上海博意门咨询公司,平衡计分卡的运用情况,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,15,平衡计分

7、卡概念的导入（1）,问题1: 我们如何衡量一个企业的绩效?,经营业绩,管理的水平,员工的素质,客户的满意度,平衡计分卡,工具？,财务,内部业务流程,学习和创新,市场与客户,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,16,与当今的经营 环境不符合,财务指标是 滞后的指标,容易造成短视， 缺乏长远的思考,财务造假行为， 蒙蔽管理者视线,财务造假行为，会蒙蔽管理者的视线,容易造成短视，缺乏长远的思考,过份的财务评价的局限性,当今企业价值的创造不但局限于企业有形资产的创造，无形资产在企业的经营中越来越扮演着重要的角色。,财务指标可以反映组织过去的绩效。不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带

8、给不断改善和创新错误的信息。,过份的注重财务指标会造成企业的短期行为，企业短期行为的结果必将损害企业的长远利益，不利于企业的可持续发展。,企业财务造假行为，给经营者和股东以假象，最终可能会把企业毁掉，使企业走向灭亡。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,17,平衡计分卡,兼顾财务和非财务衡量方法,兼顾外部和内部业绩,兼顾滞后和领先指标,领先指标：学习与创新、内部业务流程、客户 滞后指标：利润率、投资回报率等,内部业绩：学习与创新、内部业务流程 外部业绩：客户满意度,财务的指标：利润率、投资回报率等 非财务的指标：产能利用率等,平衡的含义,兼顾长期目标和短期目标,所有的指标都从

9、公司的战略分解得出 可以按照月度、季度、年度来进行考核,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,18,平衡计分卡概念的导入（2）,问题2: 如何衡量讲课的效果?,走神率,衡量指标,目标值,权重,测量方法,计分,20%,满意率,80%,目测,问卷/反馈,20%,30%,回答问题正确率,80%,50%,现场提问,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,19,财务角度 (F),内部业务流程角度 (IBP),顾客角度 (C),学习和创新角度 (L& I),1) 我们如何看待股东?为使股东满意，我们应该达到什么样的财务指标？,结果,驱动,4) 我们是否能不断地学习和创新?为达

10、到我们的目标，组织应该如何不断的学习和创新？,3)什么是我们必需卓越的? 为使客户和股东满意，我们因该采取什么样的内部业务流程？,效果,原因,四个角度的绩效驱动关系,2) 顾客如何看我们?为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？,假如我们用适合的人（学习与发展角度）做恰当的事情（内部流程角度），那么客户就会非常高兴（客户角度），我们就会保持和发展更多的业务（财务角度）。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,20,平衡记分卡的两个重要工具,战略图,计分卡,战略图：描述了一个差异化的价值取向-描述战略,计分卡：通过从战略要素到衡量指标的分解，测量战略实施的效果。,2

11、020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,21,财务角度,长期 股东价值,提高资产使用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,（提高）生产力战略,销售额增长战略,客户角度,内部角度,价格,质量,方便程度,挑选,功能,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,（产品/服务）创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会事务管理流程,达成 一致,学习和成长,人力资产,信息资产,组织资产,+,+,技能 培训 知识,系统 数据库 网络,文化 领导力,整合

12、 团队,准备 就绪,战略性岗位,企业变革议程,战略性信息技术,战略图模板: 通过把流程和无形资产与战略整合来创造价值,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,22,战略图的制定,战略图的制定采用由上向下的方式进行,财务战略,客户战略,内部业务流程战略,学习与创新战略,以高层为了实现增长、利润和股东价值的财务战略为起点,客户价值取向：产品领先、密切客户、优异运营,内部行为与客户价值取向相一致：创新流程、客户关系管理流程、运营流程、环境与社会,支持内部业务流程、客户战略的学习和创新战略,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,23,动词,形容词,名词,定义战略要素,例如

13、： 实现最大投资回报 减少行政成本 开发世界级员工队伍,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,24,由战略图到计分卡,战略图：描述了一个差异化的价值取向-描述战略,计分卡：通过从目标到指标的分解，测量战略实施的效果。,不能描述的事情是不能测量的，不能测量的事情是不能管理的。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,25,平衡计分卡格式示例,注：一个战略要素可以有几个指标。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,26,战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况, 并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦

14、于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？ 有效性 您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？ 更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？ 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,衡量指标的5条筛选标准,程度不同的5个等级,很有效 有效 中等有效 一般性有效

15、无效,很有效 有效 中等有效 一般性有效 无效,最适合 适合 中等适合 一般适合 不适合,很有效 有效 中等有效 一般性有效 无效,很有效 有效 中等有效 一般性有效 无效,1 2 3 4 5,等级分,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,27,领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标 衡量指标尽量少于25个 (或每个目标对应 1 个衡量指标),为每个战略要素都要设定一个结果性指标:,衡量指标要求,202

16、0/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,28,战略举措帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,战略举措 实施进销存系统并在下年培训所有业务代表,战略举措的目的在于消除绩效差距.,销售预测准确率,+-10%,指标,目标,实际,目标t,18,10,差距,衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,衡量指标 / 目标值,战略要素 提高产能利用率,战略要素明确了战略的组成部分,定义战略举措,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,29,与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度 方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的

17、时间长短 投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 资源获得的难度大小 实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度,程度不同的5个等级分,容易 较小努力 努力 难 很难,很高 高 中等高 低 很低,很低 低 中等高 高 很高,很低 低 中等高 高 很高,很好 好 较好 一般 差,很低 低 中等高 高 很高,1 2 3 4 5,等级分,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4

18、 5,1 2 3 4 5,战略举措的6条筛选标准,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,30,平衡计分卡的核心思想是什么？,从公司的使命愿景战略出发进行绩效管理,任何考核指标都是可以量化的,责任制的层层落实,为每一件事情找到责任人。落实完成时间，对完成情况进行评价,小结,什么是平衡计分卡？,平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织将战略转变为具体的经营行为，促进组织绩效的达成和不断提升。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,31,战略图练习,以小组形式学习如何使用以下因素构成战略图 战略要素 战略要素之间的因果关系 步骤 根据给予的战略要素作战略图练习 按平衡计分卡

19、的四个角度把战略要素放置于合适的角度 把最终的结果目标放在上面 把余下的战略要地素用因果关系连接 演示小组结果 练习时间：30分钟,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,32,战略图练习使用的战略要素(工厂),诚信经营 提高资产利用效率 加强成本管理 提高消费者满意度 加强预算管理 市场导向的工厂价值最大化 及时满足销售的定制化需求 稳定提升产品质量 加强信息系统建设（ERP） 加强采购管理 推行清洁生产 加强TPM（全员生产性维护）与技改 有效实施EHS 稳定提高设备效率 提高劳动生产力 加强学习型工厂的建设,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,33,战略图

20、练习使用的战略要素(销售公司),1、提高目标市场的市场占有率 2、增加公司的总收入 3、建立差异化的品牌形象 4、股东价值最大化 5、提高消费者满意度 6、建立高度协同一致的组织体系 7、加强预算管理 8、开拓基地市场 9、加强品牌品种整合 10、加强品牌、产品、促销三位一体的市场推广 11、加强终端管理 12、开发和优化经销商队伍 13、建立以SCM、ERP为中心的信息系统支持平台 14、建立高效的供应链 15、提高市场费用效率 16、加强办事处建设 17、提升关键岗位的胜任能力 18、培育双赢的经销商关系 19、诚信经营,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,34,以小组形

21、式学习如何把战略要素转化成指标 战略要素 战略要素之间的因果关系 步骤 根据给予的战略要素（战略图练习）转化成指标 回顾在战略图中它处于一种什么角度 为每一个战略要素开发一个结果指标 演示小组结果 练习时间：30分钟,衡量指标练习,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,35,从战略要素到衡量指标的分解（工厂）,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,36,从战略要素到衡量指标的分解（销售公司）,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,37,战略的基本概念 公司使用平衡计分卡的原因 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 将平衡计分卡用于管理

22、流程 平衡计分卡与人力资源管理项目的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 工厂推行平衡计分卡介绍,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,38,实施BSC的步骤,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,39,各级组织战 略 图,股份公司平衡计分卡 设计和目标分解,部门 平衡计分卡,营销公司和工厂 平衡计分卡,关键岗位 平衡计分卡,行动方案 行动方案 行动方案,与人力资源项目挂钩,绩效反馈和战略性学习,示例：平衡计分卡的结构,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,40,公司平衡计分卡,部门平衡计分卡,事业部平衡计分卡,关键岗位平衡计分卡,Top do

23、wn Design 自上而下的规划,Bottom-up execution 自下而上的执行,平衡计分卡-确保组织实现从上而下的战略组合,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,41,公司平衡计分卡,内部/外部供应商,部门平衡计分卡,内部/外部客户,内部/外部供应商,个人平衡计分卡,内部/外部客户,平衡计分卡-确保组织实现纵横一致的战略组合,Style Guide- sdf- 4.18.03,?2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? ,42,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)

24、提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应 便利 高质量,口味一致性 新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商结构,(I6)应用新技术,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资

25、本,(L2)提升战略能力(营销、管理、复合性人才),(L1)提高劳动生产力（岗位优化、人员整合）,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,43,明确战略必须关注的重点财务/客户/内部流程/学习和成长,确定每一个领域的战略要素KRA关键绩效区,为每个战略要素设定衡量指标KPI,为每个衡量指标设定目标值,为每个行动方案界定具体的任务,为每个战略要素设定行动方案,平衡计分卡表格的制作流程,2020/7/28,青岛啤酒股份有

26、限公司战略发展总部,44,平衡计分卡示例,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,45,分析 & 准备,审阅战略图、衡量指标和战略举措初稿,相关部门高层访谈，确认部门战略图、衡量指标和战略举措,了解部门战略与主要工作流程,Task 1,Task 2,Task 3,Task 4,第一次研讨会,通过访谈，收集战略要素、衡量指标和战略举措方面的信息,第二次研讨会,访谈,草拟战略图、衡量指标和战略举措初稿,相关部门和项目组核心人员对战略图、衡量指标和战略举措达成一致,报告，沟通和管理,部门平衡计分卡开发主流程,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,46,部门平衡计分卡访谈

27、重点,针对公司战略图和平衡计分卡，我们对哪些公司战略要素、衡量指标和行动方案提供支持? 共享目标 转化（贡献）目标 我的客户是谁? 他们的具体需求和目标是什么? 确认跨部门需求表（跨部门需求是什么?） 跨部门目标 若要满足客户需求的话，内部流程的哪些业务活动最重要? 独有目标 针对公司行动方案，我们2006年具体的行动方案是什么? 目前已经拥有哪些衡量指标可以有效衡量本部门的战略执行?,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,47,战略要素衡量指标的类型,共享目标 与公司相同的目标,公司,部门,特有目标 部门所特有的目标,转换目标 从公司转换的目标,跨部门需求目标 部门之间的横向

28、联系和需求,部门之间需求沟通表,部门,Style Guide- sdf- 4.18.03,?2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? ,48,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4) 提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应 便利 高质量,口味一致性 新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产

29、率战略,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升战略能力(营销、管理、复合性人才),(L1)提高劳动生产力（岗位优化、人员整合）,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施 （供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,青啤股份愿景: 成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,青岛啤酒股份有限公司二厂与公司战略图相关战略要素,(I5)优化产品质量,(I6)应用新技术,(C2)提高消费者满意度,2020

30、/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,49,部门需求调研-确定跨部门的目标,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,50,部门需求调研表汇总,Style Guide- sdf- 4.18.03,?2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? ,51,内部流程,财务角度,客户角度,(F2)提高资产利用效率,高效运营,(I3)稳定提高设备效率,学习与成长,人力资本,(L4)强化与AB公司的最佳实践交流,组织资本,(L5)有效实施BSC,青岛啤酒股份有限公司 青岛啤酒二厂 战略图因果关系链接图,(C2) 及时满足销售的定制化需求(高

31、附加值产品),(C1)提高消费者满意度,(F3)控制合理的生产成本,质量管理,(I2)持续推进CPCP-R、SOP,(I1)稳定提升产品质量,(L1)提高劳动生产力(岗位优化),(I7)有效实施EHS,(I5)加强新技术的应用,(L2)提升战略能力(岗位专家),(I6)推行循环经济,(I4)TPM与技改,信息资本,(L3)加强201A系统建设,(L6)建立服务市场的企业文化,(F1)市场导向的工厂价值最大化,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,52,青岛啤酒二厂计分卡初稿,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,53,战略举措跟踪回顾汇总表,2020/7/28,

32、青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,54,平衡计分卡从部门到岗位的分解-部门平衡计分卡,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,55,平衡计分卡从部门到岗位的分解-岗位平衡计分卡,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,56,平衡计分卡从部门到岗位的分解-部门月度工作总结,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,57,平衡计分卡从部门到岗位的分解-个人周工作总结,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,58,问题：如何制定平衡计分卡？,工厂平衡计分卡,公司的平衡计分卡,部门平衡计分卡,岗位平衡计分卡,1、明晰战略 2、制定战略图 3、制定平

33、衡计分卡 4、访谈 5、横向协同 6、分解平衡计分卡,营销公司平衡计分卡,制定平衡计分卡的步骤,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,59,战略的基本概念 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与人力资源管理项目的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织 青岛啤酒厂推行平衡计分卡介绍,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,60,BSC管理组织机构,建立BSC管理组织架构，为实施战略管理，提供有效的组织保证。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,61,战略举措跟踪汇总表,跟踪回顾模板-数据来源,平衡计分卡,

34、2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,62,跟踪回顾模板-战略图回顾,偏离目标，不符合绩效目标,符合预期计划, 实现目标,需引起关注, 业绩下滑，或绩效界限,暂时无数据,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,63,跟踪回顾模板-平衡计分卡回顾,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,64,跟踪回顾模板-衡量指标回顾,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,65,跟踪回顾模板-战略举措（年度工作重点）回顾,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,66,跟踪回顾与会议制度,1、各生产性子公司/工厂对本单位的平衡计分卡进行月度

35、回顾，并组织召开月度平衡计分卡会议，形成平衡计分卡月度跟踪回顾报告，并将月度跟踪回顾报告报营销公司和相关的职能部门，与营销公司与职能部门沟通后，将正式的月度平衡计分卡跟踪回顾报告在次月12日前报战略发展总部。 2、各生产性子公司/工厂要对平衡计分卡进行相应的季度、半年、年度分析，并召开平衡计分卡会议，形成正式的平衡计分卡跟踪回顾报告。季度报告在次季度第一个月的12日之前提交到战略发展总部；半年报告在7月15日之前提交到战略发展总部；年度报告在1月15日之前提交到战略发展总部。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,67,会议内容要求,目的：讨论BSC的月度执行情况，并就发现的问

36、题达成共识，提交完整的BSC月度/季度/半年/年度跟踪报告 时间：月度/季度会议12号之前，半年/年度会议15日之前 主持：各业务单位的负责BSC的领导 参与人员：各业务单位领导与职能部门的负责人、BSC管理的相关人员 会议内容：各业务单位与职能部门讨论所负责的公司层面的战略主题的执行情况以及本单位和部门BSC的执行情况，并更新和确认 BSC管理跟踪报告 会议输出：完成月度/季度/半年/年度BSC管理跟踪报告，并将报告提交至公司战略发展总部和各BSC战略主题责任部门,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,68,案例：武威二月份平衡计分卡回顾,2020/7/28,青岛啤酒股份有限

37、公司战略发展总部,69,战略的基本概念 公司使用平衡计分卡的原因 平衡计分卡的基本概念 建立平衡计分卡的方法与步骤 将平衡计分卡管理流程 平衡计分卡与绩效考核的结合 使用平衡计分卡打造战略中心型组织,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,70,什么是绩效管理,绩效管理绩效考核,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,71,绩效考核是手段不是目的,战略性绩效管理，以平衡计分卡为纽带，实现战略与绩效管理的连接，使绩效管理为公司战略的实现服务。 战略性绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估与考核、绩效反馈。 绩效考核是绩效管理的一部分，绩效考核是提高组织和员工绩效的一种手段。,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,72,平衡计分卡与目标责任书,汉斯目标责任书,2020/7/28,青岛啤酒股份有限公司战略发展总部,73,疑问：将平衡计分卡作为公司的一项考核制度而不是战略管理的工具来进行设计:原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点 ，为少发点奖金找个借口。,平衡计分卡与薪酬制度,一个专业咨询公司对2