机关绩效管理.pptx

1、机关绩效管理,陈 旭 2012.03,1,内容提要,机关绩效管理的基本框架 绩效管理概念再认识 制定绩效考核目标体系的知识基础 推进机关员工绩效管理的工作要求,2,一、机关绩效管理的基本框架,两级考核 公司考核部门，部门考核员工。 季度周期： 考核周期为季度，月小考，季兑现，年综合。 工效挂钩： 员工季度绩效工资=月三项工资机关绩效系数部门绩效系 数岗位绩效系数 部门绩效系数=部门绩效得分/部门绩效平均分 岗位绩效系数=岗位绩效得分/本部门岗位绩效平均分 目标导向： 绩效考核体系以目标管理法为主，整合KPI、BSC以及任职素质模型等绩效考核指标制定方法,3,二、绩效管理概念再认识,绩效管理的目

2、的：提高绩效 员工积极性的提高 员工能力与素质的提高 团队合作效率的提高 绩效管理与沟通 绩效源自管理 绩效源自沟通 沟通贯穿绩效管理的全过程 绩效考核是双刃剑 成也考核 败也考核,4,关于沟通,美国著名学府普林斯顿大学对10000份人事档案进行分析：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。 管理学的双50%定理：经理人50%的时间用在沟通上；管理中50%的障碍都是在沟通中产生的。,5,沟通的技术：沟通漏斗,你心里想的 100% 你嘴上

3、说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%,6,绩效考核与绩效管理的区别,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分 绩效管理注重过程，绩效考核只是一个阶段性的结果测量 绩效考核注重过去，绩效管理注重未来 绩效考核注重成绩大小，绩效管理注重能力培养 绩效管理强调上下合作，绩效考核容易造成对立,7,绩效管理的意义,建立正确的绩效文化，激励员工工作的积极性 有助于适应组织结构的调整变化 有效避免上下冲突 节约管理者的时间成本 促进员工的发展,8,绩效考核结果不理想的原因,管理者缺乏实际工作的信息 考核标准不明确 管理者未对考核做充分准备 管理者在考核过程中不诚

4、实 管理者缺乏评估技能 员工没有得到反馈 没有及时奖励工作优秀者 只有绩效考核，没有绩效管理 主要领导不重视 领导怕得罪人,9,绩效概念再认识,绩效的内涵：观察角度不同，答案就不同 管理学视角 绩效是组织期望的结果 经济学视角 绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺 社会学视角 绩效是每一位社会成员应该担当的那一份职责,10,管理学中关于绩效的三个观点,绩效是结果 绩效是行为 许多工作结果不是员工个人所左右 员工没有平等的完成工作的机会 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关 过分关注结果会忽视过程，过分强调结果会误导员工 现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度 绩效与员工的

5、素质和潜能密切相关 对不同类型的员工，侧重点会不同,11,三、制定绩效考核目标体系的知识基础,目标管理（MBO） 关键绩效指标（KPI） 平衡记分卡（BSC） 素质模型,12,目标管理（MBO）,目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在

6、工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。,13,目标管理,目标管理通过确定目标、制定措施、分解目标、安排进度、组织实施、检查考核等手段来达到管理目的。 1954年，彼得.德鲁克在管理实践一书中首次使用“目标管理”的概念。 目标管理的科学依据：系统论、控制论、激励理论。 目标管理强调自我管理，强调员工参与管理。,14,实施目标管理的必要条件,组织要有明确的战略 组织要有团队精神 要有开放式的组织结构：员工能够在合适的时间、以合适的方式针对某一个问题发表自己的见解 要有有效的反馈机制,15,制定目标的SMART原则,所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specif

7、ic） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。,16,制定目标的SMART原则,在绩效管理中，可以如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable

8、)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 目标制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。,17,能力素质模型,能力素质模型（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认

9、的能力素质模型方法的创始人。,18,在绩效管理中的素质模型,素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，

10、是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。,19,冰山素质模型,20,能力素质模型是知识、技能和品质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量,品质作为较深层的能力素质要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式 知识则较直接的在日常行为中被表露出来 技能则介于其中,行为表现,知识,技能,品质,江山易改,本性难移,最易培养 的素质,最难培养 的素质,21,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。

11、 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,22,素质模型建立的一般流程,23,素质辞典与企业素质模型,24,素质库素

12、质辞典,25,麦克利兰的素质模型,美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。,26,素质要项分级,27,素质与绩效 个人、团队、组织,28,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力

13、素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,29,行为,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等 行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质

14、，来协助达到提升绩效的效果 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,员工所处的具体岗位,公司内外部所赋予的机遇,能力素质,绩效,内在影响关系,外在表现关系,企业文化,公司整体的管理架构,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件但两者有相当程度的关联,30,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,31,四、推进机关员工绩效管理的工作要求,优化考核指标体系 建立任职素质模型 完善岗位说明书 提炼部门和岗位的KPI 完善考核制度 建立员工工作计划总结制度：周，月，季度，年度 完善考核小组 完善流程、规则、细则,32,推进机