Chap6绩效管理与考核2012.9.ppt

1、1、绩效及绩效管理的 概念 2、绩效管理体系 3、关键绩效指标设计 4、绩效管理的实施过程,绩效管理与考核,绩效的含义,绩效的内涵,绩效是基于任务的 绩效是基于职责的 绩效是基于定额的 绩效是基于目标的 绩效是基于标准的 绩效是基于比较的,绩效：雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。,绩效的特点分析,绩效具有多因性 绩效具有多维性 绩效具有动态性 绩效具有相对性,多因素衡量员工绩效,工作态度：考勤、工作纪律、态度、合作精神 工作能力：岗位认知、知识技能、执行能力 工作行为：敬业、爱岗、勤奋、努力、规范 工作结果：数量产出、质量水平、及时性、成本,不同岗位、不同对象，绩效的含义不同。,

2、员工价值创造流程,知识、经验和技能,行为,行为结果,投入,过程,产出,任职资格,工作态度和行为,工作绩效,绩效的“三横三纵”,个人、团队和组织的绩效联动,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,绩效考核,绩效管理的观点：管理组织和雇员绩效的体系,组织绩效计划,组织绩效监测,组织绩效评估,组织绩效改进,个人绩效计划,个人绩效监测,个人绩效评估,个人绩效改进,绩效考核的定义,根据绩效计划目标和设定标准，对员工平时工作中的态度、表现、行为和工作成果进行评价和计量的绩效管理环节。 根据员工的态度、表现和行为对员工进行

3、比较、强制分布或排序的管理。 根据预先设定的目标、标准，对工作过程和工作结果进行的综合评价。,绩效管理理念的精髓,战略引导，系统整合 目标导向，过程控制 闭环管理，全程沟通 全面评价，开发潜能 全员参与，实现双赢,绩效管理循环,目标/计划,反馈/激励,辅导/监控,评价/检讨,绩效管理的过程,绩 效 计 划,绩 效 执 行,绩 效 考 核,绩 效 反 馈,绩 效 改 善,绩 效 结 果 应 用,绩效沟通,绩效管理的沟通,1、绩效目标的沟通：理解和认同 2、绩效实施的沟通：现状和问题 3、绩效考核的沟通：事实和根据 4、绩效反馈的沟通：优点和不足 5、绩效辅导的沟通：建议和措施 6、绩效改善的沟通

4、：跟踪和监控,绩效管理的意义,1、战略可实现 2、目标可完成 3、公平可保障 4、激励有章法 5、奖惩有依据 6、决策有基础,绩效管理：认识误区,绩效管理：不是灵丹妙药 绩效管理：目的不是奖罚 绩效管理：切记注重沟通 绩效管理：不能没有流程 绩效管理：不能感情用事 绩效管理：保证相对公平 绩效管理：关键在于认同,绩效管理：制度和文化双面操作,文化是基础,制度是保障,基于绩效奖罚,不改善提高,1、企业价值观明确 2、战略规划明晰 3、组织结构设置科学合理 4、人力资源管理体系完整 5、具备领导和管理能力,绩效管理前提条件,员工绩效管理体系构建思路,1、工作的内容、职责 2、工作的方法、流程 3、

5、工作的标准、目标 4、考核体系的要素分析与设计,以战略为导向的绩效管理体系设计,经营目标和计划,考核结果应用,绩效辅导和监控,绩效考核,战略规划,战略制定部门和管理者,人力资源管理部门,企业各级管理人员,各级管理部门和人员,绩效管理的六种思路和方法,1、基于KPI的绩效管理体系,2、基于BSC的绩效管理体系,3、基于Benchmarking的绩效管理体系,4、基于EVA的绩效管理体系,5、面向流程的绩效管理体系,6、360度绩效管理体系,如何进行简单的绩效考评,简单绩效考评的优点： 1、考评周期短（每月1次）； 2、员工不易对考评要素产生质疑； 3、操作简单。,如何进行简单的绩效考评,在公司建

6、立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。 考评的形式比考评的内容重要； 让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作； 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,如何进行简单的绩效考评,工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。,如何进行简单的绩效考评,员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。 分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考

7、评。 直接上级评语 （使用考核表）,绩效考核的类型,根据内容分： （1）员工特征型（2）工作态度型 （3）工作行为型（4）工作结果型 根据目的分： （1）评价型（2）开发型 根据是否量化分： （1）定性考评（2）定量考评,绩效考核中影响效果的做法,不量化 走过程 不反馈 不改进 不公平 无程序 无制度 无文化,轮流坐庄 严重趋中 宽严不一 缺乏依据 没有标准 不能申诉 沟通不畅,考核系统分析,1、考评的对象 2、考评的内容（或指标） 3、 绩效标准（或等级标准） 4、考评的主体（谁来进行考评） 5、考评的流程（或程序） 6、考评的方法 7、考评后的反馈和辅导 8、考评结果的应用,绩效考核体系的

8、设计,对象,内容,主体,方法,时间,人人都要接受考核；分类分级考核,根据职责、任务、目标、标准等，用量化指标考核,科学合理地选择的考核主体,考核的操作流程和方式方法,科学选择考核周期：年度、季度、月度、项目周期,考评的对象,全员考评 分类考评 分级考评,考评的内容（或指标）,（1）根据考评对象所在的岗位进行考评 （2）将岗位职责和工作内容概括抽象为若干个维度，每个维度再细分为若干指标，这样就形成考核指标体系，最后确定每个考核指标的标准或量化依据。 （3）坚持“干什么就考核什么”的原则，同时考虑组织的战略-部门-岗位分解（或战略引导）。,绩效标准（或等级标准）,其基本含义就是做到什么程度算“优”

9、，做到什么程度是“劣”，怎样做才算“好”，怎么做就是“差”。 绩效标准（或等级标准）是将绩效量化为“点数”或“分数”的关键联结点和标注点。 绩效标准的制定应该科学合理（即蹦一蹦应该摸得着）。 绩效标准应该进行测算，以做好管理上的控制。,考评的主体（谁来进行考评）,Person Being Appraised,Manager,Customers,Co-workers/peers,Self-Evaluation,Subordinates,考核主体：360考核分析,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,考评的主体（谁来进行考评）,

10、360度考评 （1）上级 （2）下属 （3）同事 （4）顾客 （5）自己,优点:管理者有义务和责任考核下属；管理者往往能够观察员工的表现或准确知道员工的工作成绩；管理者有认真考核的积极性； 缺点：下级惧怕上级；上级成为矛盾的焦点或大家共同指向的对象；下级讨好上级；上级在评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。,优点:下级有评价上级能力的信息基础；下级最了解自己和组织的成绩； 缺点：下级担心上级给自己“小鞋”穿；下级讨好上级；评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。,优点:信息基础可能好； 缺点：评价的时候会受到感情因素或关系因素的影响。当评价结果与利益有关的时候，相互评价往往不客观。,优点

11、:具备评价外向型岗位上员工的信息基础；可以不断改善服务水平和员工满意度； 缺点：顾客有的时候没有评价的积极性；顾客可能根据自己的喜好而不是公司的标准来评价；,优点:自己最了解自己； 缺点：表扬与自我表扬；,考评的流程（或程序）,考核前解释说明和培训 工作中有关数据和信息的搜集和记录 考核现场会或考评汇报会的组织 考核结果的公布 申诉和处理 总结和通报,考评的方法,主观方法： （1）排序法 （2）强制分布法 （3）量表打分法 （4）关键事件法 （5）评语法,客观方法 （1）目标完成率 （2）关键指标法 （3）业绩点量化,交替排序法,我们没有办法准确地了解在管理者心目中所考虑的绩效标准是什么，他们

12、所考虑的绩效标准是否一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准,因素排序法（分因素比较）,配对比较法,随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间,对相对比较（排序）评价法的评价,优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性； 结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便 缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。,强制分布以规避集中倾向,强制分布法,卓越,优秀,无法接受,高标准,有改进余地,问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当

13、某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）,47,员工绩效考评量表,量表打分中的心理误差或差错,感情因素 晕轮效应 趋中倾向 偏松倾向 偏紧倾向 主观偏见 松紧不一 对比效应,关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。,绩效考核方法,目标完成率：单指标考核或将劳动量化为点（分）值时，根据完成数值和目标数值之比来进行考核； 关键绩效指标法（Key Performance Index） 1、根据岗位职责和任务，提炼关键绩效指标 2、确定指标的完成数值或等级

14、评价（标准） 3、根据员工工作结果或表现进行逐个指标考核,提炼概括考评指标的SMART原则,S代表的是SPECIFIC M代表MEASURABLE A代表ATTAINABLE R代表REALISTIC T代表TIME-BOUND,考评后的反馈和辅导,1、怎么样进行反馈：“三明治”方式反馈 优点成绩、缺点不足 、具体措施、不断改善 2、个别反馈的困难： 管理者没有时间和精力进行一一反馈。 3、集体反馈 反馈会+个人反省+自我完善 4、反馈的实效 5、绩效援助（帮助、辅导）,绩效面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，2

15、0%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚自己的重要性，相信员工有责任心,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加评论 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考核的目的主要是为了改善将来的业绩,让员工了解具体考评结果 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,考核反馈,反馈反馈的意义,影响考核反馈 成功的因素,主管让下属了解了解考核结果 主管与下属一起分析考核结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方

16、案,让员工参与分析过程。 采用更多的正激励方法 反馈前让管理者和员工做好准备 考核结果应与薪酬等紧密相关,战略绩效管理：平衡积分卡,客户实现才能保证财务成功,财务 为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么样的目标或标准,客户 我们要在客户实现上达到什么样的目标，以保证财务目标的实现。,内部 我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现财务目标。,学习与创新 为了实现战略目标的成功，我们应该学习、研究和创新。,战略目标体系,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,员工态度,员工学习,员工能力,更好的质量,更低的成本,更好的效率,顾客满意,顾客忠诚,竞争力,利润

17、,资产收益率,财务,顾客,运营,学习,将绩效指标组织成一个因果链,原因,结果,员工素质,生产类岗位绩效考量的维度,1、产品的质量 2、生产的数量 3、生产的及时性或工期 4、生产的成本 5、生产技能和工艺水平 6、生产的柔性或品种规格调整 7、生产的技术工艺和装备水平,生产类岗位的绩效考评,1、生产定额的制定 2、劳动数量的记录、核对和审查 3、劳动质量的监控、保证和评价 4、生产任务地完成或进度的保证 5、生产计划、协调、调度和控制 6、员工技能和质量、绩效文化,营销类岗位的绩效考评,1、影响营销业绩的因素：环境、能力、努力和其它因素。 2、营销业绩的衡量：销售额、营业额、销售费用、销售利润率、客户