人力资源规划二级(尚德专用).ppt

1、人力资源规划,主讲人：崔晓光,崔晓光: 国家认证高级企业培训师，人力资源管理师，山东省创造教育研究会理事，多年专注于人力资源管理各模块的研究与培训。 历任常务副总裁、副总裁、人力资源总监、营销总监、教务处主任、办公室主任等职。,非人力资源经理人力资源管理 员工选、用、育、留、裁的风险防范与成本控制 基于战略执行力的绩效管理 绩效薪酬撬动企业发展的杠杆 战略激励性薪酬体系设计 销售人员高效绩效薪酬管理 国家人力资源管理师各级课程,主讲课程,移动电话EMAIL: 个人空间：,教学理念,考试不是唯一的目,教的目的是为了不教。,学习的方法,第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和

2、教材结构。 第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点。 第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点。 第四步：做一遍真题，做到心中有数。 看书的方法： 整体感知部分探究回归整体（思考）,考试题型及解题方法,卷一：职业道德+理论知识。 题型：选择题（单选、多选） 卷二：专业技能 题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。 计算题出的空间很大 方案设计题制度、表格等 案例题“简答+分析”或者“分析” 综合分析题以上各种题型的综合,1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。 2、方案设计题：形式与内容的结合。 3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。

3、,考试题型及解题方法,带着问题读题,判断考核点,判断章节,判断案例属性,简答+分析,分析题（听课）,考试不是唯一的目的,胡总书记说 学习的三种形式： 1、向书本学习 2、向他人学习 3、向自己学习,考试不是唯一的目的,如果在一个领域坚持学习， 不久可以成为专家！ 在一个领域每天坚持学习60分钟： 一年：内行 三年：单位专家 五-八年：当地行业专家,各章占分分布,各章占分分布,人力资源管理师,第一章 人力资源规划,现行教材专业能力卷已考试情况汇总,课程内容,企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡,企业组织结构设计与变革,第一单元

4、企业组织结构设计 第二单元企业组织结构变革,企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构形式 三、组织结构设计的程序 四、部门结构不同模式的选择,企业组织结构设计,知识要求：一、组织结构设计的基本理论 1、组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架 包括规定管理对象、工作范围和联络路线 2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系 统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织 部分，也是企业管理的基本前提。,企业组织结构设计,12页,知识要求： 组织设计理论的内涵,企业组织结构设计,组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性

5、,24页,企业组织结构设计,知识要求：组织结构基本类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点： 1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高 缺点： 1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题 适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织结构图（职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点： 可能发挥专家的作用，对下级工作

6、指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。 缺点： 容易形成多头领导，造成下级无所适从。 适用范围： 企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点： 1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋 指导作用 2、效率较高 缺点： 1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围： 规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，

7、将倾向于更多的分权。,组织结构图（事业部制）,总经理,职能部门,职能部门,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,优点： 1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确 缺点： 1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益 适用范围： 规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,组织结构图（超事业部制）,优点： 1、形成拳头优势 2、增强企业的灵活性和适应性 3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重 大战略性决策上 缺点： 1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问 题更加紧迫。 2、管理人员增多，企业费

8、用增加。 适用范围： 规模巨大、产品（服务）种类较多的企业,组织结构图（矩阵制）,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,优点： 1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂,案例分析：请大家判断,企业组织结构设计,知识要求：新型组织的结构模式,模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团,4-6-7页,多维立体组织机构图(P4图1-1),事业部1,事业部2,管理,市场,调研,生产,技术,事业部3,专业参谋机

9、构成本利润中心,产 品 利 润 中 心,亚洲 欧洲 美洲 非洲,产品事业委员会,地,区,利,心,中,润,单个企业集团的结构图(P6图1-3),两个以上企业集团的结构图(P6图1-4),依托型企业集团职能机构图(P7图1-5),集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,主体企业总经理,主体企业职能机构,兼任,兼任,主体企业的 车间,集团的 成员企业,组织机构设计,能力要求：组织结构设计程序,89页,组织结构变革,知识要求 企业战略与组织结构的关系 组织结构服从战略（功能分工、协调与转化、融入、发挥、保障；） 企业发展阶段的影响,增大数量发展阶段的简单结构与形式 扩大地区协调产品与服务，建立标准化、

10、专业化的职能部门 纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制 多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构,从联想看组织结构与企业发展的关系,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,1995年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,物 控 部,1996年组织结构图,总经理室,财税部,1997年 组织结构图,总经理室,企管办

11、,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方 制造厂,南方 制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998年组织结构图,总经理室,南方厂,北方厂,秘书处,1999年公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,华北区,华东区,深圳分部,西南区,西北区,东北区,欧洲区,美洲区,亚太区,海外市场部 海外商务部,品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场

12、发展部 区域发展部 客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院 技术发展部 质量管理部,产品链,2000年组织结构图,组织结构变革,能力要求： 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断,1012页,组织诊断、实施变革、组织评价,组织结构变革,实施结构变革,1213页,组织结构变革,能力要求：企业组织结构的整合,企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程,总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调 高层经常做裁判 组织结构失去协调机能 整改 不严重则局部调整 严重时重新整分合,拟订

13、目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段,1314页,组织结构变革,能力要求：企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学 性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分 析。 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意 见、采取措施、作出调整。 注意事项： 1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 2、先试点再推广。 3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以 及相关的配套工作。,人力资源规划的基本程序,知识要求：企业人力资源规划的内容,人力资源规划的基本程序,知识要求：企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求； 2、促进企业人力资源管理的开展； 3、

14、协调人力资源管理的各项计划； 4、提高企业人力资源的利用效率； 5、使组织和个人的发展目标相一致。,人力资源规划的基本程序,知识要求：企业人力资源规划的环境,2426页,人力资源规划的基本程序,能力要求：制度人力资源规划的基本程序,2627页,人力资源规划的基本程序,能力要求：企业各类人员计划编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策,企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线 和方法 第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测,人

15、力资源需求预测的基本程序,知识要求：人力资源预测的内涵 1、预测是对未来状况作出估计，是计划的基 础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相 互影响之规律。 2、需求预测是估算组织未来需要的员工数量 与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前 提。 3、供给预测是对内、外资源补充来源的分析 预测。 4、人员规划与人力资源预测的关系,原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表,需求是总数 净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,人力资源需求预测的基本程序,知识要求：人力资源需

16、求预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测,依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测,针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,人力资源预测的作用 1、满足组织发展的需求 2、对人力资源管理的贡献,人力资源需求预测的基本程序,知识要求：人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素,人力资源需求预测的基本程序,能力要求： 准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析 3、岗位

17、分类 4、资料采集与初步处理,SWOT分析 五要素分析,资料查阅-实地调研 并购-剥离,技能型、技术型、管理型,SWOT分析法与竞争五要素分析,34页,人力资源需求预测的基本程序,能力要求：预测阶段 1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求 4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统 计。 5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总,人力资源需求预测的基本程序,能力要求：编制人员需求计划 一、计算公式 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求

18、量 总需求量 员工总数 减员员工总数 二、核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额 及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、 工作总量和工作定额标准,= - +,需求预测的技术路线和方法,知识要求：人力资源需求预测的原理 1、惯性原理模式：A-预测A+ 。 2、相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下， 由A=f（B，C）预测A+。 3、相似形原理模式： A=Bt其中是修正系 数。,需求预测的技术路线和方法,能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线,技术准备,人力资源预测指标体系,影响变量分析与筛选的因素（自变量）,定性分析方法,定量分析方法,对象指标

19、,依据指标,预测方法选择,需求预测的技术路线和方法,能力要求：对象指标与依据指标 对象指标：总量或结构 依据指标变量因素,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、 企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,需求预测的技术路线和方法,能力要求：,人力资源需求预测的定性方法,能力要求：,41-42-47页,适用于短期需求预测 假定劳动生产率不变,历史关键业务指标比例 假定配置合理,时间序列法 原理-趋势连续性,变量间因果关系,已知与未知 或非确定信息,需求与影响数学模型,产出水平与资本总额 道格拉斯生产函数,动作/时间的研究 定额、定员、设备、比例,需求预

20、测的技术路线和方法,需求预测的技术路线和方法,注意事项： 1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过 去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测 有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一 个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多 元回归分析法。 2、定量方法都是以函数关系不变作为前提，这是 不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修 正。,仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场 对员工能力的影响； 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求； 未来财务资源将制约员工数量与质量,企业人力资源的总量预测,知识要求（只记住特有的）,4748页,企业人力资源的总量预测,

21、能力要求：一、企业人员总量预测 1、趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋 势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来， 利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数） 2、回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测 事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、备数 量；因变量 员工总数） 3、灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化 的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 4、生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额 来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,企业人力资源的总量预测,能力要求： 二、企业专门技能人员总量预测 1、定员定额法定性分析、劳动生产率定员 2、回归分析法

22、产量产值、各类人数 三、企业专业技术人员总量预测 回归分析法销售收入、科技支出、设备数量 四、企业经营管理人员总量预测 回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、 管理者人数,企业人力资源的结构预测,能力要求： 一、企业专门技能人员结构预测 回归分析法各类工种 二、企业经营管理人员结构预测 回归分析法,组织结构人员数量 生产技术分类结构 文化水平学历结构 生活水平年龄结构 地区、行业、企业发展阶段等,企业人力资源供给分析,知识要求：,企业人力资源供给分析,能力要求： 一、企业人员供给预测的步骤 二、内部供给预测的方法 1、人才信息库 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型,技能清单 管理才能清

23、单,1、现有人力资源分析 2、员工调整的历史数据与比例 3、了解将来可能出现的调整 4、上述信息汇得出供给量预测 5、分析外部供给因素并得出供给预测 6、汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测,管理人员接替模型,4,2+3,(23),职位层次,A现有人员,B可能提升的人员,外部,招聘,(提升受阻),退休+辞职,将提升到本层次,图例,(31),5,高,低,将提升到上一层,管理人员接替模型分析实例,某公司20052006年度管理人员变动情况如图115 所示：2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方 式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经 验的基础上，对2007年度人员调整做出了以下决策： 1、首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘 渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔； 2、其次，各层级的管理人