激励机制.ppt

1、有效的激励机制，青岛郑达的激励机制，是一种手段，而不是目的。激励机制是否有效并不取决于激励政策本身，而是取决于它是否有效地调动了员工的积极性，是否有助于绩效的提高和目标的实现。激励机制不是万能的，也不能解决所有问题。群体中的个体差异导致需求多样化。2004年，将传统人事管理转变为现代人力资源管理的主要措施之一是建立和完善一套系统有效的激励机制。干部半年度述职的民主评议。祖居农场主任的民主评议和育种处处长的客户评议。业务团队绩效考核，建立三级考核体系，公司对事业部和总部部门的考核。-一级。事业部对部门、领域和工厂的评估。-二级。部门、工厂和领域对员工的评估。-三级。建立业务团队绩效考核-业务代表

2、，并建立和完善国内营销部门的激励政策。建立和完善家禽销售部门的激励政策。建立和完善事业部的奖励政策。建立健全生产部门的激励机制，肉类加工厂实行计件工资与绩效考核相结合。为祖先农场、母农场和孵化场引入激励政策。建立和完善商品鸡场激励政策。重大事件的奖励机制、在满足检查要求和建设工厂方面的突出成就、创新型总经理的特殊奖励、直线部门经理的激励机制以及关键绩效指标绩效评估(月度评估)的实施。综合评估：年中评估和月度评估强调绩效。年终考核能力、质量和绩效并重。分数是通过加权平均计算的。作为薪酬调整、晋升、奖金发放、合同签订期和优秀主管的重要参考指标。制定关键绩效指标的指导思想，找出影响公司绩效的关键指标

3、20%，并按20: 80的规律进行。评估目标的动态性与时俱进，评估指标的数量不是完整的，而是关键点和瓶颈指标。指数标准的渐进性具有挑战性和实用性。可控成本评估成为关键绩效指标。激励机制定期审查、改进和修订。指标评估公平、公开、易于操作。考核结果与公司整体效益挂钩，奖金与公司盈亏成正比。规划、建立和完善职能部门的关键绩效指标。建立研发激励机制。建立和完善第一、第二熟食厂的激励机制。两个基本问题你想管理什么样的经理？你是这样的经理吗？第一部分是动机甲和乙参加骑驴比赛的理论框架和故事。比赛的规则很简单：不管你用什么手段，只要你能在短时间内把驴子从牧场的一头赶到另一头，你就能赢得比赛。a站在驴子后面，

4、用一只脚踢驴子的屁股。驴子害怕疼痛，所以当甲踢它时，它向前迈了一步，如果甲没有踢它，它就停下来。结果，把驴子踢到终点线花了很大力气。b骑在驴背上，手里拿着一根竹竿。在竹竿的末端，有一个红色的篮子，就挂在离驴子的眼睛不远的地方。驴子拼命向前追赶，因为它想吃掉红色的篮子。结果，驴子只花了十分钟就走到了终点线。甲和乙被比作主管，驴被比作员工，竞争的结束被比作组织追求的目标。为了实现组织赋予的目标，管理者必须依靠员工的努力。基于此，一些主管会采取高压手段来激励像A这样的员工；其他主管，如B，试图满足员工的需求，并敦促员工朝着组织的目标前进。管理学者把前任主管采取的措施称为消极激励。从经验来看，可以知道

5、消极激励只能在短时间内使用，并且只适用于少数员工如果主管在面试或问卷中问员工这样一个问题：你希望公司给你带来什么？你可能会得到以下答案：(1)薪水(2)稳定的职业(3)舒适、安全和迷人的工作场所(4)能干和公平的老板(5)有共同爱好的同事(6)社会活动(7)合理的指示和命令(8)对工作的赞扬(9)有意义的工作(10)每个人都为个人原因付出身体和心理上的能量，这种动力来自个人本身，个人的动力受到工作环境、家庭和其他环境的影响。马斯洛的需求、生理、安全、社会归属感、尊重自尊、自我实现、自我表达、水、食物、睡眠、性、生理、保护、住房、安全和稳定的工作根据马斯洛的假设，最低层次的需求必须在达到更高层次

6、(需求层次)之前得到满足。较低层次的需求必须在较高层次的需求产生影响之前得到足够的满足。当某一层次的员工需求得到满足时，该层次的激励效应就会消失。为了达到激励员工的目的，管理者应该知道他们的员工在哪个层次上需要帮助，然后开出正确的药来产生效果。一般来说，低层员工的需求水平较低，他们更注重薪酬和职业保障；高层员工渴望权力和地位。但是在提升之前满足最底层的需求是很重要的。所谓衣食无忧，知荣辱。建立动力和士气，掌握人性的基本愿望1。每个人都渴望被别人接受。2、想被别人重视，有一种潜在的价值感欲望。3.想要被别人称赞。4、想要得到评价，尤其是好的评价。5.想成为一个重要的人。获得他人同意的愿望。7.想

7、要吸引注意力。8、想让别人需要你的愿望/想得到别人的帮助。激励过程，需要或动机(内部动机)，行为表现，目标，目的，尝试，满意度，强化动机，知识和技能，个人行动计划，绩效，真正的激励因素，金钱显然是一个重要的激励因素，但也有许多其他因素同样重要或更重要的非货币激励因素，如成就感。如果管理者能够认识到这一点，并为员工提供机会来满足他们的个人成就感，他们往往会得到惊人的结果。被肯定：大多数人自然希望他们的努力会得到别人的赞赏或肯定。欣赏和肯定能让员工做得更好、更好。进步：早期的理论认为人们基本上不喜欢工作，所以他们需要奖励和惩罚。当根据赫尔茨贝格的研究，人们发现这并不完全正确。他认为大多数人都想追求

8、一个更具挑战性的环境，并愿意付出更多的努力来迎接挑战。兴趣：如果有机会在工作中运用智慧和技能，它会引起大多数人的兴趣，所以他们更喜欢这样做。责任：大多数聪明能干的员工都愿意承担越来越多的责任和权力。在赋予他们权力和责任后，他们会主动在没有监督的情况下取得进步。激励的两个主要因素赫尔茨贝格和医疗保健希望获得良好的工作环境，其主要功能是防止对工作的不满。(外部)激励因素期待被激励。(内在的)主要功能是通过适当的激励来表现良好。工作环境只能防止不满，而工作本身的成就具有激励作用。激励、满意、不满、成长、晋升、责任、工作本身、认可、成就、地位、与下属的关系、个人生活、与同事的关系、工资、工作环境、与公

9、司的关系、公司政策、维护(医疗保健)因素、合理的奖金、适当的工作环境、正常的工作时间、相关福利、安全的工作保障、良好的人际关系、适当的教育、培训、和谐的组织认同、基本的相互尊重、意外的安全系统、激励因素和地位这两个主要因素得到了肯定。 并且他们获得了相当多的积分和合理的报酬，这可以充分发挥他们的工作优势，挑战，安心，并自动参与未来。 气氛充满希望和积极快乐。内在激励因素更注重个体差异，维护因素和激励因素应该补充维护因素只有“不满意”和“没有不满意”才能产生“满意”的感觉。激励因素只有它才能产生“满足感”。如果一个员工感觉“没有不满”，他需要适当的激励。我们可以通过各种内部激励因素和个体差异来实

10、施合理的激励。人们的需求随时都可能发生变化，并及时得到调整。第二部分激励的黄金法则规则1:要激励他人，我们必须首先激励自己。规则2:动机需要一个目标规则3:动机容易激发，但不容易持续激发。规则4:认可激发动机的利器。规则5:参与激发动机的一个重要因素。看到我们的进步可以激发我们的动力。规则7:只有当你看到成功的希望时，挑战才能激发人们的动力。规则8:找到每个人都有的保险丝。规则9:团队归属感可以激发人们的动力。激励应该产生良好的绩效技能x激励=绩效应该激励有能力的人而不是无能力的人，从而留住有能力的人，以免浪费成本，从而使每个人都重视技能，以免增加不平等，从而激励每个人学习技能，以免造成书呆子

11、。你不仅应该告诉你的员工你的观点，还应该推销你的观点，让他们接受你。拒绝破坏性的批评，接受建设性的批评。将“什么也做不了”改为“怎么做”。有条件的反应过去的经历，成功的经历，自信，我能做到，失败，缺乏自信，我做不到，找出失去动力的因素，缺乏自信和焦虑，觉得这里没有未来，觉得无足轻重，不知道发生了什么，虚伪的认可，我们做的好事越多，得到的表扬就越少。我们做的坏事越多，得到的惩罚就越多。抓住机会，它就会随之而来；忽视机遇，机遇就会消失。要激励他人，要成功地激励一个人，就应该消除使人失去动力的因素；第一阶段：找出他们真正想要的。第二阶段：引导他们获得他们想要的方法。激励他人的方法1。做一个优秀的倾听

12、者。你必须值得信任。让员工做正确的事情。让他们知道你信任他们。给别人积极的信息。挑战电源保险丝7。关注负面挑战。避免讽刺。吸引成功人士。经理们考验自己：你激励员工了吗？员工的工作职责是否明确？目标达成一致并量化了吗？这个人有足够的力量来实现这些目标吗？他们被完全认可了吗？注重结果和成就？他们的表现有定期评估吗？这个人有发展的机会吗？员工的投诉是否得到及时处理？你花了足够的时间听他的想法并给他建议吗？为了激发团队的动力，培养一个有动力的团队，你必须为团队创造一个良好的工作环境，向团队解释公司的使命，记住团队的每一个成员，发展团队的特点，分享成功，保持团队的热情，成为一个鼓舞人心的领导者。对每个人

13、来说，动机分析的意义是不同的，但它们有一些共同之处。金钱不是一个明显的激励因素。激励因素是可以改变的。激励因素受到销售人员领导和经理行为的积极或消极影响。每个销售人员的主管和经理都应该知道是什么激励了他的下属。你对动机的理解。你可以激励你的员工。2.为了保持员工的挑战性，经理应该给员工更多的工作量。3.激励不在工作范围之内。有些员工是不能被鼓励的。食物鼓励老鼠寻找食物的方法。对人的激励只能来自一个方面。员工经常猜测他们自己的发展会激励他们。宣传公司和员工的成就可以增强激励效果。员工参与决策会给他们的工作带来良好的影响。10.大多数人都想把工作做好。你对动机和自测答案的理解。1.你可以激励你的员

14、工犯错。你不能激励你的员工。人们的动机是人们内在所拥有的。事实上，电源是一个固有的缺陷，一个需要弥补这个缺陷的长期需求。你只能满足他的需要来弥补他的缺点，你鼓励或阻止他这样做。2.为了保持员工的挑战性，经理应该给员工更多的工作量。错误。给员工超出他们能力范围的工作量并不能让他们保持挑战性。这里的关键是“更多”。你应该给员工更多有挑战性的工作或责任来发展和提高他们自己的能力丰富而有吸引力的工作比许多乏味的工作要好。动机超出工作范围是正确的。激励不是基于工作本身，而是来自人们自己，可以随时随地发生。许多人发现他们的工作本身，至少他们工作的某些方面，是令人满意的。作为经理，你可以让你的下属对他们的工

15、作感到满意。例如，认可员工的工作，提高他们自己的能力，给他们更多的责任。4.有些员工不能被激励。不可能每个人都有动力。但是因为人们满足于不同的需求，同样的激励对人们的影响明显不同。例如，档案员的工作对一些人来说没什么可羡慕的，档案员正在寻找机会成为一名秘书。但是对于那些想成为档案员的人来说，这个职位让他很满意。食物鼓励老鼠寻找食物错误的方法。让老鼠尽力寻找食物的不是食物，而是饥饿。饥饿是最基本的生理需求之一，只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。6.对人的激励只能来自错误的一个方面。激励不仅仅来自一个方面或一个层面。不是工作的所有方面都能产生同样的刺激效果。例如，即使是最热情的档案工作者也会对他工作

16、的某些方面感到更满意。7、让员工不断猜测自己的发展会鼓励他们犯错。不断猜测自己的发展不会激励员工。事实上，当员工在工作中有了明确的目标，并在朝着这个目标努力的过程中注意到结果和别人的反应，就可以提高他们的工作兴趣，使他们有更好的工作表现。披露公司和员工的业绩以增强激励效果是正确的。宣传公司和员工的成就符合员工自尊的需要，因此可以增强激励效果。媒体宣传和公众舆论已经在员工心中树立了公司的形象，这样员工就可以朝着公司的目标努力工作。9.员工参与决策将对他们的工作产生良好的影响。没错。员工参与与其工作相关的决策越多，你就越能激励他们为公司目标更加努力地工作。最高级别的参与是让员工自己决定。但是实践表

17、明，如果允许他们提出建议，只要决策者能够认真考虑他们的建议，员工就会受到很好的激励。10.大多数人想正确地完成他们的工作。大多数人都想把工作做好。但是为什么实际操作会有很大的不同呢？员工根据他们的理解工作，但是他们对工作的理解和你对什么是好工作的概念标准之间有差距。作为经理，你的职责是让他们知道你的概念标准，并告诉他们你认为什么是好工作。关于自我激励的八个问题：1 .你的下属知道你的计划吗？2.你能及时给你的下属反馈吗？3.你确立了自己的核心优势了吗？4.你经常对你的下属给予建设性的表扬和批评吗？5.你会相应地奖励你的下属吗？6.你是听还是学习？7.你为你的下属树立了榜样吗？8.你是否让你的下属尽最大努力，充分发挥他们的潜力？老板的六条规则1