企业成本控制-信息集团.ppt

1、,企业成本控制,2,请用1个最简短的语句说出你对成本的认识？ 请列举 3 个你最感困惑的成本问题是什么？ 你要把公司总体成本降低15%，需要做哪 5 件事情 来达到这个目标？,课前思考,3,不能做到成本最低，就不能做到价格最低 不能做到价格最低，就不能做到全球最大,只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。,4,成本控制经典案例 美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。,5,“天天低价” “销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一

2、套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.,6,成功的企业都有各自成功的秘诀 失败的企业各有各不同的难处 但有一点是相同的： 成功和失败有一个共同的原因：,成本！,成本，成本，成功之本， 同时也是失败之本,7,企业成本控制,制造企业面临的挑战 为什么要降低成本 如何降低成本 成本控制的常用方法 从战略的角度来看成本控制,8,制造企业面临的挑战,技术变革日新月异 产品在投产初期利润最高, 在产品成熟后迅速下降 客户总是希望得到最先进的产品，并愿为之多付钱 销售收入和人力资源的15%以上用于R&D 制造周期总是小于订货周期 需为客户不断改进设计，以提高性能，降低成本,9,制造企业面临的挑战,需求

3、变化无常 2/3以上的销售额集中于少数几个客户 产品销售需经过制造商、分销商 ，方可到达消费者手中，难以得到真实和实时的需求， 定单的更改和取消成为家常便饭 由于预测的不可靠，不得不储备大量的材料库存以克服变动，往往导致材料作废。,10,复杂的供应链 产品从零件生产、装配到测试是一个多层次，关系复杂的供应链， 为减少生产周期，零件生产、装配到测试的过程必须同步 部分加工过程需要外包处理 产品的种类和版本繁多,制造企业面临的挑战,11,客户要求不断提高 客户总是在施加压力，要求提高准时交货率 销售交货数量、日期的确定是一个与客户交互沟通的过程 成品合格率99.9%和99%之间的些微差距，决定了是

4、否能接到定单 即使尚无降成本的措施,客户仍有定期逐步降价的要求,制造企业面临的挑战,12,资本密集度高 建立高标准厂房,精密高新设施需巨额投资 不同的产品需要不同的专用模具,价值昂贵 设备利用率比材料利用率更重要 要求建立合理的产品生产组合,以提高总体设备利用率,最大化有效产出,制造企业面临的挑战,13,全球化的市场 客户来自世界各地，需求将是24 小时 x 7 天 企业在选择供应商时，也不可能局限于在国内 随着企业的发展， 需要在全国甚至全球范围设立生产、销售机构 同其他系统的数据双向交流,制造企业面临的挑战,14,竞争战略,业务分析,设计协同,更贴近客户和供应商,外包加工,协同生产,提升供

5、应链管理,需求萎缩,变化无常,全球化的市场,复杂的供应链 材料、生产能力不配套,技术变革日新月异 产品生命周期不断缩短,客户的压力:价格、交货期 股东的压力:利润,更低的 成本 更好的 质量 更准确 的交期,设备管理,质量管理,MIS,供应链管理,产品生命周期管理,电子采购,集成,渠道管理,如何应对？,技术和产品,挑战,15,高管们的烦恼,Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！” 产品总监Richard则说：“如果降价，我们就要亏本！” 总裁 David不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法

6、降低成本！” Richard只好看着财务总监Philip：咱们的产品成本还有降低的空间吗？ Philip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来 Divid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。,16,生产成本控制,制造企业面临的挑战 为什么要降低成本 如何降低成本 成本控制的常用方法 从战略的角度来看成本控制,17,为什么要控制成本,为企业创造利润 为股东创造价值,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,企业的目标,18,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降

7、低产品竞争力,降低成本？,19,由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断降低成本，企业才可能获得好的经济效益。 众所周知，我们利用便宜的价格购买原材料，用廉价的工作雇佣高素质的员工，用高价格卖出产品的想法都是不可能实现的，原因是价格由市场左右。,获得利润的方法,20,企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。 保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先和业务创新。 彼得德鲁克：“企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保持成本领先优势。 作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决

8、不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。” IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。,关于成本控制和管理的一些认识,21,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,22,“为达到特定目的而发生或

9、未发生的价值牺牲， 它可用货币单位加以衡量。”,什么是成本？怎样理解成本概念？,什么是成本？ 成本由什么构成的？ 成本是怎么分类的？,23,业务职能,根据不同的标准进行的成本分类,研发成本 产品、服务和流程设计成本 生产成本,与成本对象的关系,与成本与产出的关系,总和或平均,直接成本 间接成本,营销成本 分销成本 客户服务成本,固定成本 可变成本 混合成本,总成本 单位成本,划分标准,成本种类,可控性,可控成本 不可控成本,24,成本费用的构成,总 成 本 费 用,制 造 成 本,管 理 费 用,财 务 费 用,销 售 费 用,外购原材料,外购燃料动力,生产工人工资及福利费,副产品回收,原材料

10、,辅助材料,制造费用,无形资产摊销,递延资产摊销,其他管理费用,折旧费,修理费,其他制造费用,总成本费用外购原材料、燃料及动力工资及福利费+修理费 折旧费摊销费利息费用其他费用 总成本费用固定成本可变成本 经营成本总成本费用利息费用,25,总成本费用,产品生产成本,直接费用,直接材料 直接工资 其它直接费用,制造费用,车间管理人员工资 折旧费 修理费、物料消耗 其它制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,公司管理人员工资 折旧费、摊销费 修理费、物料消耗 房产税、车船税、土地使用税 其它管理费用,运输费、包装费、保险费、差旅费、广告费 销售机构人员工资、折旧费等,借款利息 汇兑净损失、银行手续

11、费、其它筹资费用,26,成本管理概述,直接材料,直接人工,主要成本,间接材料,+,间接人工,+,其他间接费,=,制造费用,=,+,生产成本,在产品,产成品,销货成本,（销 售）,（制造完成）,+,=,成本构成,27,设计,购买,生产,销售,图 纸,样 品,原 料,配 套,辅 料,设 备,人 员,动 力,售 后,广 告,维 修,标准化,价值工程,互利关系 长期合作 免除检验,设备TPM JIT生产 消除浪费,适宜广告 精干高效,成本的形成,28,生产流程和成本流动图,生,产,流,程,转销售成,本,销,售,转收益汇,总,销,售,成,本,销售收入,结转,收,支,汇,总,期初结存,在产品转,入,期末结

12、存,产成品转,来,工,资,核,算,制造费用,工资核算,支,付,转在产品,发生与支,付,转在产品,制,造,费,用,控,制,销售成本,结转,结转收益,汇总,销售收入,销,售,收,入,期初结存,购,入,发,出,期末结存,期初结存,领入原料,转产成品,期末结存,购,料,、,用,工,、,制,造,费,用,生,产,储,存,原,材,料,在,产,品,产,成,品,成本流动,29,财务报表中的成本,30,1、固定成本：是指在一定范围内成本总额不受业务量变动影响的成本项目。,成 本 性 态 分 析,固定成本总额性态模型图,固定成本总额,4,2,4,8,8,业务量,成本总额,单位固定成本性态模型图,4,2,4,8,8,

13、单位成本,31,成 本 性 态 分 析,固定成本相关范围,业务量,成本总额,2,4,8,10,11,4,8,相关范围,32,约束性固定成本，又称经营能力成本，是指那些与形成企业能力的成本（包括物质的和组织机构的）相联系的支出。如：固定资产折旧费、修理费、保险费、主要管理人员技术人员的薪资等 酌量性固定成本，又称经营成本，是指企业领导层根据企业经营方针确定的一定期间预算额而形成的固定成本。如：广告费、研究开发经费、职工培训费。,固定成本的分类,成 本 性 态 分 析,33,2、变动成本：是指在成本总额随着业务量变动而呈曲线性变动的成本项目。,成 本 性 态 分 析,变动成本总额性态模型图,固定成

14、本总额,4,2,4,8,8,业务量,成本总额,单位变动成本性态模型图,4,2,4,8,8,单位成本,34,成 本 性 态 分 析,3、混合成本：半变动成本、半固定成本、延期变动成本,半变动成本关系图,4,2,4,8,8,业务量,成本总额,半固定成关系图,4,2,4,8,8,单位成本,变动成本部分,固定成本部分,10,业务量,35,成 本 性 态 分 析,总成本性态模型,业务量,成本总额,2,4,8,10,11,4,8,4、总成本= 固定成本总额 + 变动成本总额 = 固定成本总额 + 单位变动成本 业务量,bx,a,y=a+bx,36,本量利分析,利润=销售数量单价-销售数量单位变动成本-固定

15、成本总额,保本点=固定成本总额/（单价-单位变动成本）,保利点=（固定成本总额+目标利润） （单价-单位变动成本）,37,本量利分析,案例1： 某加油站每个月的固定运行成本为5万元，每升油的进销差价为0.5元，该加油站每月要销售多少油才能保本?,38,本量利分析,案例2： 某企业计划销售10万件产品，计划实现利润10万元，企业的固定成本总额为30万元。而企业实际销售产品12万件，实际实现利润12万元。请评价该企业的业绩。,39,生产成本控制,制造企业面临的挑战 为什么要降低成本 如何降低成本-降低成本的途径 成本控制的常用方法 从战略的角度来看成本控制,40,降低成本的途径,降低成本,降低直接

16、费 材料费 人工费 制造销售直接费用 削减固定费 制造销售管理 缩短营业循环lead time,41,降低成本-降低直接费,作为成本原点的 制订企划设计阶段的成本 降低材料购入的单价 - 采用国内产品部品 削减关税,运费 - 采用廉价的材料(比价采购) - 支援降低部件厂家的成本 提高生产效率（提高人均产量，消除浪费） 优化不良工艺,生产改革,42,降低成本-固定费（维持组织费用）,削减有关维持制造销售管理活动的成本 1 各管理部门费用的预算 2 消除浪费 3 改善业务流程,业务改革,43,降低成本缩短企业的营业循环,订购原材料,原材料到货,销售,收回帐款,存 货,应 收 帐 款,应 付 帐

17、款,现金循环周期,营业循环=存货周期+应收帐款周期 =现金周期+应付帐款周期 现金循环周期=存货周期+应收帐款周期-应付帐款周期,付款,44,企业资金的周转速度越快， 资金的使用效能越高，企业的效益越好 案例1:北京国美电器连锁商行的低价竞争策略 假定电器零售的毛利率为30%，国美电器采用低价竞争策略，售价比其他商场低5%-10%，这样毛利率比其他商场低5%-10%。 请问：国美商行的盈利优势从哪来？,45,案例分析2,戴尔的战略,46,戴尔,公司的流动比率从2000年的1.47下降到2004年的0.98，一般认为，流动比率在2左右比较合理，而且戴尔的流动比率逐年下降，是否就此得出现金周转不灵

18、，短期偿债能力严重不足，戴尔快“死”的结论呢？,47,答案是否定的。对于作为低成本领先战略的倡导者和实施者的戴尔公司而言，因为毛利率较低，公司只有通过较高资产周转率，才能保证一定的资产回报率。 资产周转率是在战略指引下分析戴尔的有效切入点。,48,Dell 现金周转周期 -营运资本管理的最高境界 Other Peoples Money,49,从存货周转天数来看，戴尔从2000年的6天下降为2004年的3天； 应收账款周转天数从2000年的34天下降为2004年的33天； 而应付账款周转天数从2000年58天上升为65天。 现金转化周期=存货的周转天数应收账款的周转天数应付账款的周转天数 戴尔的

19、现金转化周期从2000年的18天变为2004年的28天！ 戴尔已经达到了用供应商的资金为自己赚钱的境界,50,营运资金需求=应收帐款+存货+预付帐款（费用） -（应付帐款+预收帐款）,对于大多数企业，营运资金需求为正数，即企业为了生产经营的正常经营，往往需要占用一定的资金。 如果企业的营运资金需求为负数，则表示企业的营业循环不仅无需占用资金，还能产生剩余资金用于企业的发展。 通常这类企业多为零售业和服务业。,51,案例： 法国家乐福公司资产负债表 单位：百万法郎,2001年 2002年 2001年 2002年 流动资产 流动负债 现金和有价证券 4068 2960 应付帐款 27418 298

20、36 应收帐款 418 540 其他流动负债 9715 10725 存货 10860 12310 长期借款 4764 7840 其他流动资产 12387 15034 其他长期负债 3180 3604 长期资产 权益资本 19566 24342 长期投资 4171 5078 固定资产 26978 33671 无形资产 5761 6754 总资产 64643 76347 负债及权益总额 64643 76347,52,2001年家乐福公司的营运资金需求 =418+10860+12387-27418-9715 =-13468,2002年家乐福公司的营运资金需求 =540+12310+15034-298

21、36-10725 =-12667,类似的案例还有：移动公司营运资金策略的变革,53,生产成本控制,制造企业面临的挑战 为什么要降低成本 如何降低成本-降低成本的途径 成本控制的常用方法 从战略的角度来看成本控制,54,成本的控制,全面成本管理控制,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产性成本管理,经营性成本管理,

22、56,CEO,财务,人事,质量,研发/规划,供应链,行政助理,生产制造,市场/销售,投资管理,财务会计,报告/分析,法律/风险,区域财务,招聘/培训,行政/安全,薪酬福利,员工关系,政府关系,ISO9000,文挡管理,QC,QA,SQE/ IQC,结构件,芯片级开发,项目管理,产品规划,采购,运输,进出口,库房,计划/ MRP,生产计划,OI/ TRAINING,SHIFT SUPERVISOR,5S,物料协调,市场推广,客户关系,品牌管理,售后服务,渠道管理,企业组织结构与成本责任,外观,56,工 时 定 额,人 员 定 额,标准 成本法,目标 成本法,直 接 材 料 标 准 成 本,直 接

23、 人 工 标 准 成 本,制 造 费 用 标 准 成 本,目 标 售 价,目 标 利 润,目 标 成 本,作业 成本法,资 源 对 象 分 析,成 本 对 象,减少 浪费法,定额 成本法,消 除 七 大 浪 费,价 值 工 程,消 除 不 增 值 活 动,价值 工程法,成 本 动 因,材 料 定 额,价 值 分 析,成本控制方法,58,基础定额工作,劳动工 时定额,职工生 产单位 时间内 应完成 的产品 数量,物质消 耗定额,原材料 消耗定额 能源消耗定额 工具消耗定额 劳保用品 消耗定额,作业 定额,生产作业 计划期量 在制品、 半成品 期量,单位作业 时间内规定的从事作业人员,人员 定额,

24、59,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件 的净重,各种工艺性损 耗的重量总和,+,60,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日

25、来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,61,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。 注意：由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,62,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如： 每万元产值耗电、耗水 电力熔炼时每吨金属耗 电机械设备的每小时耗 电、每工作日

26、耗电 风动工具的每百件、每 千件产品耗立方气 印染加工的每千米布耗 电、耗蒸气,63,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如: 切削刀具、刃具的消耗定额可根据总 加工切削时间除以刀具使用期限而 求得 量具使用定额可规定必要的使用期限 或合格检定次数 小额手用工具则可按万元产值或使用 时间额定,64,物资消耗定额的制定,技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法根据

27、技术人员的操作工人的经验，经过分对比来确定物资消耗定额。,65,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素： 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操 作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤 2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业 者能掌握 3、作业方法：作业标准规定的方法 4、劳动强度与速度：适合大多数操作者 5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,66,标准时间,标准主体 作业时间,标准准备 时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,

28、67,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件 工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,管理宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,68,作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟 应列为一道工序进行，宽放内容为 1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换 产品品种的时间消耗 2、由于来料及零件不良造成的停顿,生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息 疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的25% 较重工作：为正常工作时间的57% 重体力：为正常工作时间的810%,特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设

29、定,69,准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,70,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,71,标准成本管理,标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，

30、为管理决策提供有用的差别成本信息。,标准成本,基础标准,现行标准,理想标准成本,正常标准成本,即期标准成本,72,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。,标准成本法的适用范围,73,标准成本资料卡,74,标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪

31、费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的 员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。,75,目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。,76,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取,目标成本: 预计销售收入应缴税金目标利润 目标利润: 预计销售收入目标销售利润率,目

32、标成本管理,77,目标成本法实施案例,200万,40万,78,目标成本的建立,市场调查,竞争对手 分析,定义产品/ 顾客定位,了解顾客 需求,决定产品 特征,市场价格,目标 成本,必须的利润,79,进行最 初的成 本估计,与目标 成本比较,运用 成本 分析,设计 产品/ 流程,估计 可达到 的成本,运用 价值 工程,按设计 投入 生产,实行 持续 改进,实际成本,计算成本差异,计划压缩成本,生产过程,目标成本的实现阶段,80,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。 作

33、业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本 。,作业成本法（ABC）,81,作业成本法及其主要思路,资源,产品,作业 消耗资源,产品 成本,分摊,成本 分摊 路线,成本 来源,产品 消耗作业,作业,分摊,把不同类别的作业分摊到不同的产品中去,把总资源成本分摊到不同的作业中去,通过用ABC法归集作业成本信息；收集关

34、于企业中重要作业 的财务或经营业绩信息，运用作业成本计算制度来改进组织 机构的经营和消除无增值成本。,82,成本体系作业成本法与传统成本法之间的比较,作业成本法,传统成本法,间接成本源,成本分摊基础,成本目标：产品线,直接成本,商店支持,直接成本,间接成本,进货成本,直接成本,间接成本,进货 成本,订货,订货次数,运输,上架,订货,送货次数,上架工时,售货数量,进货 成本,退瓶,83,作业及其成本动因,83,84,采用作业管理报告无增值作业和成本,无增值作业：是指不必要的或虽然必要但效率低下并可以改进的经营活动。 无增值成本：是那些在没有时也不会降低产品质量、业绩或价值的作业的成本。,85,消

35、除无增值成本的策略：,一旦作业被确认为无增值作业后，可以使用以下四项技术降低无增值成本： 减少作业 消除作业 选择作业 作业共享,86,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,传统的ABC分类法,87,采购对成本的影响,销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥50/其它 ￥40税前利润： ￥10,销售： ￥110 成本分析： 采购 ￥55/其它 ￥44税前利润： ￥11,销售增加10元,销售： ￥100 成本分析： 采购 ￥49/其它 ￥40税前利润： ￥11,采购下降1元,采购成本下降1%

36、，相当于销售额提高10%,利润增加1元,88,不同采购模式的比较,89,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善 第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前 提，但 应尽量去除隔阂和屏障； 第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三 者，否则合作效果就不会互利； 第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事 要多做。 如：1.双方生产条件、采购要求、协调互相了解 2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要 求一定要及时通知； 3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信； 第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最 大的受益。,90,降低采购成本的十大手法,全美Fortune200公司所使

37、用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 1.通过Value Analysis（价值分析，VA），Value Engineering（价值工程，VE） 企化采购成本：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 2. Negotiation（谈判）与Bid（招标）采购：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应

38、具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 3.通过Target Costing（目标成本法）管理采购成本：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推

39、向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国消费电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 4.通过Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）优化采购成本：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式，新

40、产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的,91,降低采购成本的十大手法,5. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 6.通过Consortium Purchasing（联合采购）降低采购成本：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣

41、价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 7. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本 8. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买

42、物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 9. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益 10.通过学习曲线降低采购成本：通过长期合约降低采购成本；通过合理利用商业交易条件降低采购成本；新材料的替代使用；本土化采购与国际化采购；折扣；采购周期,92,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“

43、用途”、“作用” ，也就是它的“价值”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,93,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的 地方，都可以使成本更低； 标准化原则扩大标准件，减少专用件； 减少自制件，扩大外购件； 减少品种、规格、用料、用人 排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生 产方式和组织方式 替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地点、运输方式等,94,价值分析的内容,是个什么？ 有什么用处？ 要达到什么质量功能？ 结构、形状可否改变？ 尺寸可否改变？ 公差或加工记号是否要求过份

44、？ 可否改变设计，去掉无用零件？ 有无可改作标准件、通用件、外购件？ 能否合并或减少零件？ 有无更好的替代加工方法？ 有无更易加工的材料？ 有无更便宜的材料？ 有无可替代的新材料？ 有无减少加工、检验、装配的工具？,95,零件功能得分和评价系数表,案例,96,零件功能与成本系数分配表,单位：元,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。 我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。 中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,我

45、们的现状,98,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的， 需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认 识 浪 费,99,如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,100,合理 成本,加工的 的浪费,等待 的浪费,运输 的浪费,制造过多 的浪费,库存的 浪费,动作的 浪费,产品缺陷 的浪费,101,什么是 浪费？,102,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。,认识浪费,注 意,真

46、正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,103,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装 配的实际需要 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序 间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额” 超出下道工序加工需要的数量 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品 强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度,过量生产最常见现象,104,设计过剩 品质过剩 检查过剩 设备精度过剩 包装过剩,过剩的浪费,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机 修工；检验找检验员；换模找调整工 设备

47、的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建 筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,等待的浪费,106,等待的改善方向,一、可否去除等待 批次作业改为流水作业 改善搬运方法，尽量减少搬运次数 加工与检查同时进行 改变加工与检查的顺序改善布局,二、可否减少等待时间与数量 平衡前后工序 制订符合生产能力的生产计划 制订日程计划，最大限度减少停滞时间,107,等待分析检查表（一）,108,等待分析检查表（二）,109,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程

48、超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的隐蔽工程、 没有作用的装饰,110,搬运的浪费,搬运的浪费表现为： 1、中转环节过多重复的放置、堆放、 移动、整理 2、车间及设备平面布局不合理的往返运输 3、搬运工具不合理、搬运容器不合理 4、计划不周及不良品增多造成的搬运,111,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了,112,手的动作举例,113,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失 返工返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失,114,追求零缺陷,“白领”有返工、返修吗？ 一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任,115,建立品质保证,精益的目标取消专职检验员！,品质三不原则, 不制造不良品 不接受不良品 不交付不良品,a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？ b）如何消除