管理学 第四篇 第四节 组织变革与组织文化

1、第四节 组织变革与组织文化,一、 组织变革的一般规律 二、 管理组织变革 三、 组织文化及其发展,一、组织变革的一般规律,（一）组织变革的动因 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,2,组织变革的动因（续）,外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科

2、技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,3,（二）组织变革的类型与目标,组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行

3、重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,4,组织变革的类型和目标（续）,组织变革的目标 ：,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,5,（三）组织变革的内容,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重

4、新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等,组织变革的一般规律 变革的动因 组织变革的类型与目标 组织变革的内容 管理组织变革 组织文化及其发展 思考题,6,（四）组织变革的过程与程序,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,7,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的过程与程序（续）,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织

5、变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,8,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,（五）组织变革的阻力及其管理,组织变革中的阻力：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,9,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,组织变革的阻力及其管理（续）,消除组织变革阻力的管理对策： A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段,组织变革的一般规律 管

6、理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,10,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,（六）组织变革中的压力及其管理,压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 压力的起因： 组织因素 个人因素 压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变

7、革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,11,（七）组织冲突及其管理,冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,12,组织冲突及其管理（续）,竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力

8、 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,13,组织冲突及其管理（续）,竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见

9、当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,14,组织冲突及其管理（续）,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由

10、于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,15,组织冲突及其管理（续）,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力

11、及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,16,组织冲突的避免（续）,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 组织文化及其发展 思考题,18,案例：万维公司的组织结构变革,背景：,总经理高原，98年4月成立，只有7名员工；99年9月私募

12、增资扩股，出让11%的股权，新增股本3300万元，员工人数达到78人；99年10月，从有限责任公司改制为股份有限公司； 三大业务方向：网络技术培训、互联网教育网站、网络技术咨询和工程监理； 创建初期，采用了简单组织结构，所有人员由孟总统一指挥；随着业务的扩大，开始划分出不同的部门，但部门的设置并不正规，各部门仍由孟总直接领导； 最后采取事业部制结构，并增设了人力资源部、市场公关部、企划部等职能部门。实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，没能实现经营管理的充分自治：孟总兼任培训事业部经理和网络服务事业部经理，一位副总主管咨询事业部，所以万维公司的各事业部基本上还是由高层领导直接负责；,

13、万维公司变革前组织结构图,问题：,各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决； 三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队； 一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑； 员工士气越来越低落，推诿扯皮现象日渐增多；,决策：,进行组织变革，重建企业的组织结构，聘请外部咨询专家进行调查和规划。,组织变革解决方案：,建立一个基于职能资源平台的，以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构； 关键

14、岗位：（1）总裁负责公司的整体发展规划，执行副总裁管理日常经营；设立三个高层管理委员会，帮助总裁制定正确的决策；（2）针对每一个产品线设一个产品事业部总经理；（3）资源平台经理（培养、调配和安排所属员工为所有项目提供资源）；（4）项目经理（从各资源平台或企业外部“采购”所需资源以完成项目目标）； 管理机制：（1）全面实行项目管理。各方面的工作都通过项目的方式来实施和完成；（2）虚拟的事业部。各事业部有预算使用权，对本部门的中短期发展和绩效负责，但没有固定的人员编制，通过聘用项目经理、组建项目组的方式运作；（3）内部市场机制。产品事业部经理和项目经理向资源平台中心购买资源使用权；（4）跨越边界组

15、织。项目有权决定是向资源平台购买，或是向组织外购买资源；,（5）战略决策规范化。公司的战略决策、年度经营计划和研发计划分别由战略委员会、经营管理委员会和专家技术委员会来审定；（6）日常决策权力下放。各事业部制定年度计划和预算，经经营委员会审批后，对其活动和绩效负责；（7）客户服务导向。根据用户的需求组建跨业务、跨部门的项目组，并针对每一个客户的需要提供完整的服务；创造性地运用虚拟事业部模式，引入内部市场机制，跨越组织边界调动和运作资源等方法，强调资源的动态组合，使企业组织结构具有良好的柔性和环境适应能力；,评价1：优点,采用矩阵制组织结构使得万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配

16、置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，有利于技术人才、项目管理人才和产品线经营人才这些对于万维公司来说至关重要的人力资源的全面成长； 消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。 项目运作方式使得公司可以根据客户的需要随时组建为客户提供服务的项目组，为客户提供最大化服务； 动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化； 克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。对产品事业部和职能部门这两个维度赋予了不平衡的权力，强调经营工作为导向；,评价2：存在问题,产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度

17、较大，耗时较长，准确度不高的问题， 项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。 矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。 矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。,万维公

18、司变革后组织结构图,二、 组织文化,人心永远不会在物质上得到满足。,（一）组织文化的概念,组织文化的概念： 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 概念及其特征 结构与内容 功能与塑造 思考题,28,（二）组织文化的特征,组织文化具有以下几个主要的特征：,组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 概念及其特征 结构与内容 功能与塑造 思考题,29,（三）组织文化的结构,一般认为组织文化有三个层次结构： 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 显现层的组织文化载体 又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感