第十五章 供应链管理与物流管理.ppt

1、,第十五章 供应链管理与物流管理,本章内容,第一节 供应链管理的产生 第二节 供应链管理的实施战略 第三节 企业业务外包,第一节供应链管理的产生,全球竞争环境的特点,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 产品研发提升到企业竞争的重要地位 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务,经济全球化下企业面临的压力,进一步满足顾客需求的压力,平衡售前、售后服务和运作成本的压力,企业内部变革面临更多压力,全球化压力使企业面对的具体挑战,缩短产品研发周期,降低库存水平,缩短交货期,提供定制化服务产品和服务,供应链管理的产生,纵向一体化,增加企业投资负担 承

2、担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险,供应链管理的产生,纵向一体化,横向一体化,利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。,供应链管理的产生,纵向一体化,供应链管理,横向一体化,供应链的概念,物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。,马士华供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产

3、品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,供应链的网络结构模型,供应链的网络结构,供应商,供应商,供应商,委外加工商,制造商,分销商,零售商,物流服务商,客户,案例：HP打印机供应链,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,供应链的特征,复杂性,动态性,交叉性,面向用户需求,供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,精细供应链，是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效 与

4、目标值值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它为 减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增加企业的竞 争优势的“杀手锏”。,敏捷供应链：在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、 需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变 化的动态供需网络。,案例：丰田公司的供应链管理,供应链的重要性 从全局的高度看 竞争由企业间转变为“供应链”之间的竞争 挖掘供应链里的金矿 先“独善其身”再“兼善天下”,供应链管理的目标,总成本最低化,客户服务最优化,总库存成本最小化,总周期时间最短化,物流质量最优化,供应链管理的特点,VS传统的管理方法,VS物流管理,以客

5、户为中心 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益 和共担风险 集成化管理 供应链管理是对物流的一体化管理,互动特性 物流的高级形态 决策的发展 协商机制 强调组织外部一体化 对共同价值的依赖性 ”外源“整合组织 一个动态的响应系统,第二节 供应链管理的实施战略,一 Quick Response 二 Efficient Consumer Response,从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。 针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这

6、样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。,供应链小故事,QR的来源,一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt salmon从事提高竞争力的调查。Kurt salmon公司在经过了大量充分的调查后指出，纺织品产业供应链全体的效率却并不高。 为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quick response）来实现销售额增长。,供应链小故事,QR的来源,零售商、制造商和供应商之间相互配合

7、，以最快的方式、在适当的时间与地点为客户提供适当的产品和服务。 供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。 物流术语,QR的定义,目的,销售额增长； 顾客服务最大化 库存量、商品缺货、商品风险、减价最小化,供应链成员间建立战略合作伙伴关系 利用EDI等信息技术实现资源共享 用高频率小数量配送方式补充商品,主要特征,Zara供应链简介,ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕

8、着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。,以品牌为核心的协同供应链运作模式,供应链简介,ZARA-快速响应时尚,多数服装企业供应链响应周期,与竞争者对比的优势：,得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。Zara的连锁店可以在大部分顾客可以消费得起价格提供处在流行最前列的服装产品。,maintain 欧 洲,ZARA产品,“垂直整合”的协作生产模式是快速补货流程的支撑力。保证了供货商能对其订单的变化作出迅速的反应。,大量的时尚观察员在搜集最新时尚信息，并及时向总部汇报，有设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。,保持与时尚同步 人造的稀

9、缺，但保持低价 让专卖店保持新鲜,“掌握最后一公里”的物流配送模式是快速补货的推动力。,以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。,ECR的定义,高效客户反应或有效客户反应,ECR是一种观念，不是一种新技术； 重新检讨上、中、下游企业间生产、物流、销售的流程； 主要目的在于消除整个供应链（Supply Chain）运作流程中没有为消费者加值的成本； 以更快、更好、更经济的方式把商品送到消费者的手中，满足消费者的需求。,ECR的实质,1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。 2.确

10、认供应链内的合作体制和结盟关系。 3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。,ECR的观念,零售商,批发商,生产厂家,供应商,消费者,信息,产品,实施ECR的四大要素,新产品投入,有效促销活动,有效商品补给,有效的店铺空间安排,（1）为变革创造氛围 （2）选择初期ECR同盟伙伴 （3）开发信息技术投资项目，支持ECR,ERC的实施方法,第三节 企业业务外包,引导案例,美国福特汽车公司的创始人亨利福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了规模庞大的汽车制造产业，还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。 为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂

11、，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。,这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现在自己系统控制之外的独立专业化公司有些工作比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力汽车制造、销售、运输等，制造之外的工作都交给独立的专业化公司去做。,案例解读,福特在此方面的转变表明，在社

12、会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个独立的专业化的物流公司去做。,根据管理理论，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务、辅助性业务外包出去。对大多数工商企业而言，物流业务是企业的辅助性业务，可将其外包出去。 例如 Nike是最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋 美国盖洛 (Gallo)是全世界规模最大的葡萄酒生产公司，却没种过一粒葡萄 波音（Boeing）是顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖。,企业业务外包,定义： 企业内部资

13、源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，到达降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,为什么外包,如何外包,外包的主要方式,外包的利弊,4,1,2,3,5,案例,企业业务外包的内涵,控制成本,为了获得特殊技能,为了转嫁风险,为了将固定本钱转变为可变本钱,1,2,4,3,为什么外包,5,6,8,7,为了保持客观性,为了改善服务,为了实施流程控制,为了集中治理时间,Reason,明确制定评估标准,持续巩固合作关系,提前解决潜在问题,合理选择签约方式,积极理顺沟通渠道,共同编制操作

14、指引,适时采用激励方法,明确列举服务,如 何 外 包,严格筛选物流供应商,如何外包,企业外包的主要方式,1. 临时服务和临时工 外包一些如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务 2. 子公司 1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了7个独立的公司，这些小公司更小、更有柔性，能更有效的适应不稳定的科技市场。这使得IBM迸发出前所未有的创造性，最终在PC机上与苹果公司的竞争取得了胜利。,3. 与竞争者合作 Altera公司与竞争者英特尔公司的合作 Altera公司是一个生产CMOS逻辑设备的领头企业，当时他有了一个新的产品设想，但他没有其中硅片的

15、生产能力，因此，他和英特尔公司达成一个协议：英特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权英特尔公司生产和出售Altera的新产品。 这样，Altera获得了英特尔的生产能力，而英特尔获得了Altera新产品的相关利益,4. 完全业务外包 业务外包的另一种方式是转包合同 例如 在通信行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，美国著名的通讯公司MCI公司的转包合同每年都在变换，有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，MCI的通信软件包都是由其他企业所完成的，而他所要做的（即核心业务）是将所有通信软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。,用人灵活,成本支出降低,减少人事纠纷,使人力

16、资源部完成战略性转变,采用生产外包的用人形式，可以在增加业务时增加生产线，增加人员，在业务减少时减少生产线，公司用人灵活，不受编制限制，人员进出手续由外包公司进行专业化服务。,用人单位采用外包生产方式的支出比使用正式在编的支出成本大大降低，同时，不设立专门人员、机构对外包生产线进行管理，也为用人单位节约了管理成本,避免了与外包人员人事（劳动）纠纷的发生，而且外包人员对日常的考核的不同意见，也可以通过外包公司统一协调处理，而省却了用人单位的管理精力。,实行生产外包后，使人力资源部和生产部的职能由原来的繁杂的事务性管理职能转化为参与企业战略、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势。,外包业的技术含量低。,外包行业的发展不一定能给个人多大帮助。,降低控制力，增加对其他组织的依赖,A Group,C Group,B Group,外包的弊,皇冠设备制造公司是美国