苏宁电器现金周转期管理案例分析.ppt

1、现金周转期管理案例分析 以苏宁电器为例 第五组 主讲人：杨洋,苏宁电器的现金周转期管理,1 苏宁电器概述,苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。,截至2009年，苏宁电器年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球2000大企业中国零售企业第一。,苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务，基于服务之上扩展了许多业务。,1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践

2、 国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。,2 苏宁电器的OPM战略,2 苏宁电器的OPM战略,2、营运资本管理的OPM （Other Peoples Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货

3、款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。,2 苏宁电器的OPM战略,3、营运资本管理的OPM战略途径

4、 在营运资本管理的OPM战略下，公司对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为：现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转期。现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资

5、金控制在最低水平。对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而加速应收账款周转。对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用条件，充分增强对供应商信用资金的使用力度。,2 苏宁电器的OPM战略,4、对苏宁电器的OPM战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有：（1）相对于发达国家，我国资本市场还不完善，融资

6、结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。（2）由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（3）规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。,2 苏宁电器的OPM战略,问题思考 1、为何苏宁电器的现金周期是负的？现金周期对于苏宁电器的经营绩效有何意义？ 现金周期是衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标，其计算公式如下：

7、现金周期存货周转天数应收帐款周转天数应付帐款递延天数 （1）苏宁电器的现金周期08年为-41.46（=41.2+8.46-91.12），09年的现金周期为-63.12（=41.97+7.7-112.79），可以看出苏宁电器的现金周期的是负的、且其绝对值是呈增长的趋势，表明了公司占用供应商资金规模越来越大、时间也是越来越长。这是公司成功运用OPM 战略的必然结果。 （2）现金周期的变化会直接影响所需营运资金的数额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账款周转期越短，营运资金数额就越大；相反，存货周转期和应收账款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。现金周期为负数说明存货周

8、转天数和应收帐款周转天数都很短，而应付账款递延天数很长，公司可以将营运资金数额控制到最小。这表明企业在运营资本管理中所采用的OPM战略很成功，这样不仅可以增强企业的财务弹性，还可以增加经营活动产生的现金流量。,2 苏宁电器的OPM战略,2、在盈利能力较好的情况下，为何有大量的资金的同时，又不及时付款给供应商呢？ （1）这涉及到一个财务弹性的问题，财务弹性是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现投资机会，其就可迅速加以利用，而一旦市场出现其意想不到的市场逆境，其就可以游刃有余，坦然面对，还本付息和股利支付能力也有保障。反之，对于经营性现

9、金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，其很可能丧失还本付息和鼓励支付的能力，从此一蹶不振。 （2）这种现象涉及到货币的时间价值原则问题，货币时间价值的一个重要应用是“早收晚付”，即对于不附带利息的货币收支，与其晚收不如早收，与其早付不如晚付。货币在自己的手上，可以立即用于消费而不必等待将来消费，可以投资获利而无损于原来的价值，可以用于预料不到的支付。,2 苏宁电器的OPM战略,3、如果供应商机体索款，公司将面临较大的资金风险，如何进行风险管理？ （1）较低的银行游戏负债率。 （2）数额充足的现金储备。 （3）流动负债比例较

10、高时，采取较低长期负债比例。 （4）持续改进公司的运营速度，从而改善物流配送、采购库存管理等。 （5）持续改进经营效率，以从根本上防范财务风险。,3、引发的思考,引发的思考,1、苏宁实施OPM的局限性,2、对苏宁OPM战略的评价及展望,3、作为供应商应该采取的防范措施,3、引发的思考,局限性,2005年苏宁为北京、上海、福建、武汉、江苏等地的子公司申请承兑汇票提供担保，各地相应子公司则以各自拥有的存货向总公司提供反担保。 苏宁电器子公司从供应上那里取得货物，大部分形成应收账款和应收票据。作为一个平衡体系，从苏宁电器到子公司、银行和供应商的任何一个环节的变化都应该是同步进行的，比如子公司增加了进

11、货量，那么其应付账款和应付票据必然增加，应付票据的增加需要苏宁向银行存入更多的担保金，这样就要求各个子公司必须提高存货周转速度以获得更多的销售款项。这个环节最重要的就是子公司的存货周转问题。一旦子公司的存货不能得到及时的消化，不仅使得营运资金被存货占用的金额大幅度上升，而且面临不能及时偿还应付账款和应付票据的危机。,评价,3、引发的思考,评价,因此，在扩张过程中如何配置企业资源，控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒，与供应商之间形成一种良性博弈关系，对苏宁来说是一个重要课题。,苏宁的核心竞争力在于渠道价值，而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础

12、又是它们能够滚存占用供应商资金。苏宁电器这种依靠OPM战略进行扩张的模式潜存巨大的风险，一旦其运作过程中的某个链条出现问题，马上会引起连锁反应。,展望,展望,改善不合理的债务结构，尽量拓宽融资渠道，缩小流动负债和长期负债之间的距 离。,创新经营管理，一方面倡导信息技术应用，加强物流与供应链的整合管理，做好成本控制，增加企业利润，另一方面应针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战，同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。,改变增长方式，注重对销售网络附加价值的挖掘，依托遍布全国的网络资源开展电子商务，提高单店的盈利能力，实现单店和整体同步增长 。,与供应商建立战略合作伙伴关系，供零双方在充分信任与了解的基础上，建立优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，达到双方共赢 。,随着相关管理法规的逐步健全，当苏宁的网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生本质性的飞跃：在保持对上游的话事权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等