从技术走向管理tech-supervise.ppt

1、1,从技术走向管理中层管理干部培训课程,2,前言,什么技术？ 什么是管理？ 什么是技术管理？,3,这就是技术,4,这就是管理,5,这就是技术+管理,北斗卫星导航系统空 间段包括5颗静止轨道 卫星和30颗非静止轨 道卫星,成功发射4颗 北斗导航试验卫星和 6颗北斗导航卫星， 定位精度为10m,6,从技术员到管理高手的成功实例,世界首富比尔盖茨软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对

2、象。 大起大落，从IT行业巨人大厦保健品史玉柱 将安眠药卖到疯的传奇人物 所谓人才就是你交给他一件事情他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。,7,从技术走向管理第一节,从哪里来？ 到哪里去？,8,从技术员到管理高手的外部因素,许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是

3、专业人才转变成管理者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。,9,从技术员到管理高手的内部因素,管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。 专家型 通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。,10,强烈的管理欲望成就了伟大的管理者；没有雄心壮志的人很难

4、指望成为管理高手。 从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有一身“好武艺”也难以成功。,11,导致技术员管理失败的因素,未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养,12,导致技术员管理失败的因素未能发展专业技能,学习力： 学会认知 学会做事 学会共处 学会生存 知识储备+工作运用=就业 就业中+总结提高+学习力=能力 就业+能力+机遇=业绩,13,导致技术员管理失败的因素缺乏管理的技能,缺乏计划与决策的能力 一个成功的计划必须具备以下条件： 创新性,可行性,全局性,预见性,勇气 计划失败的几种情况 守旧,唱高调,鼠目寸光, 胆小鬼,怕死鬼,无知,14,目

5、标的原则SMART,明确 (specific) 可衡量(measurable) 可达到(attainable) 实际的(realistic) 有时间规定(time specific),15,导致技术员管理失败的因素案 例,王明是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。 但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。 王明现在众口难辩，他

6、不知道哪里出了问题,16,导致技术员管理失败的因素缺乏组织与分派的能力,分 析 计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。 编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。 分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。 在分派资源时，也不够平衡合理。 没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。,17,导致技术员管理失败的因素缺乏领导与激励的能力,我们常常可以听到一些失败的管理者这样的告白： 我是一个很受欢迎的领导，我的下属艮喜欢我，这点令我很满意。可是，他们总是把我下达的指令

7、不当一回事。这是为什么呢? 我总是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我觉得自己做可以做得更好。 在工作上，我总觉得下属对我“当面一套背后一套” 我做管理的原则就是 “黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法，我也是这样过来的啊! 对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎样办好，说了伤感情，不说又不行。怎么办才好呢? 对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是，这样做非但没能让下属的工作效率提高，反而让他们越来越憎恨我，老和我作对。 I 我总是先答应下属的条件，当他工作做好了，我再以“公司也困难啊!”的借口和他讲价。这样一来，我为公司节省了一大笔钱。可是，我发现他们越来

8、越不信任我了。 不要老是跟我讲什么辅导激励，给员工钱就是最好的激励。钱给得多，他们自然就会卖命地工作。,18,导致技术员管理失败的因素缺乏控制与纠偏的能力,从技术员走管理者后,存在着两种极端的认识： 完全失控“用人不疑，疑人不用”，想让下属在工作中充分发挥出他的创造力，只要给他定好任务额，然后放手让他去做就行了。 完全失控使员工处于一种放任自流的状态，变成了员工自己管理自己。 完全控制管理就是要严控员工的整个工作，闹钟、鞭子缺一不可。 “员工都是不可信的。” “我的员工少管一会儿就会弄出乱子来，一定要看紧。” “我的员工都是些偷懒的家伙，一定要管。” “我的员工满脑子都是些奇怪的想法，不管不行

9、。”,19,缺乏管理的素养,缺乏做管理的正确动机 小李觉得管理者不但要获得更高的薪金，还要利用权力为自己多办实事。 一年前，他当上了公司的营销经理，他彻底贯彻自己“有权就用，过期作废!”的方针。在工作上，他把什么事都推给下属去做，每天上班想的就是怎样捞好处，怎样“权尽其用”，怎样去得到上司的垂青。对于部门的日常管理事务，他一窍不通!经销商管理上的真空情况在维持了一年多后终于给上级领导发现了。结果是小李不但要离职，还因为几件经济贿赂案将受到公安机关的审查。,20,缺乏管理的素养,缺乏管理者应有的特质 以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯,21,测试：你具备管理的潜质

10、吗?,1你的升迁除了源于你拥有丰富的专业知识以外，是否还取决于你能够与上司和谐相处呢? 2从事管理的志向，是否与你的能力、兴趣、品质、个性和目标相一致? 3你是否为从事管理作过准备? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的满足吗? 5当你和别人意见不合时，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙时，如果有人耽误你的时间，你的愤怒是否会表露无疑? 7你是否意识到除了要处理好与下属的关系，还要处理好与同级管理者、与上司的关系呢? 8与工作相比你是否更注重人呢? 9你的下属是否都喜欢向你倾诉呢? 10你能很容易消除人与人之间的隔阂吗?,22,11你是否意识到在管理阶层中，存在着更强有力的竞争对手? 1

11、2假如你已意识到帮助别人会牺牲个人的利益，你是否仍会这样做? 13你是否习惯把工作授权给下属去做? 14你能在变化莫测的情况下灵活处事吗?你能在一时混乱的情况下泰然处之吗? 15你擅长鼓励自己的下级吗? 16你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来? 17你是否同意不应该用同一种方式去领导下属的观点? 18你已经确定今后5-10年的奋斗目标了吗? 19当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安? 20你是否有做时间管理的习惯? 21你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗?,23,22你是否能发挥每个下属的优势? 23你觉得自己是个全局性很强的人吗? 24你认同“结果比

12、过程更重要”的说法吗? 25你觉得是一个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥 其优势的人吗? 26你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你? 27你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止? 28你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗?,24,2428分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。 1823分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你

13、还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功 617分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。 05分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!,25,从技术走向管理第二节,管理 基本知识,26,什么是管理,管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。 管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协

14、调，协调的中心是人。 管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。,27,什么是管理,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一 权威就是成就。” 管理不是等级高低，而是责任！ 彼得德鲁克,28,管理的三层含义,五大基本职能（核心是控制） 协调（以达到同步化和谐化） 使整个组织更富有成效地达到目标,管理一词的英文是manage，它是从意大利文manegiare和法文manage演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹” 的意思。,29,管理与P D C A,30,成功管理的基本原则,最重要的两项：以自己的组织

15、为荣 对工作的热忱,31,管理基础知识,管理者管理什么?,32,管理的纬度及内容,管理有五个维度 第一是向下管理，管理下属和团队。 第二是横向管理，管理其他部门。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。 第五是自我管理。,33,管理人员的任务,创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西 在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求,34,不同管理层职能侧重情况,35,不同管理层技能侧重情况,36,管理基础知识,管理者担当什么角色?,37,人际型的角色 挂名首脑的角色 领导者

16、的角色 联络者的角色,决策型的角色 企业家的角色 障碍排除者的角色 资源分配的角色 谈判者的角色,信息型的角色 监听者的角色 传播者的角色 发言人的角色,管理者的十大角色,38,管理者的角色-队长兼教练,关键业务执行者 部门建设者(团队氛围绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,39,不同的领导模式,40,主管的认知,主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。 部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与

17、管理业务的控制者 工作成果的分析者,41,KAS模型,42,好主管的条件,具有企业整体利益观 能有效授权且肩负责任 关心部属，给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有系统思考力，懂得抓重点 对情境变化有快速反应能力 能自我要求以身作则 面对挫折能奋战不懈,43,主管的素质,主管的四大心态 主管的知识结构 主管的五大技能,44,主管的四大心态,责任心主人翁的态度，全心投入 细致心关注细节，细节决定成败 忍耐力指导者，引路人 包容力爱护下属,45,主管的知识结构:作为中层管理干部应学习什么？,职业素质提升 自我管理 工作关系 商业意识 管理发展团队 员工发展 绩效管理 团队建设和领导,有效使

18、用资源 招牌与选拔 信息管理 财务管理 做久做大做强 项目管理 变革管理 质量与运营,46,主管的五大能力,有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技能 有良好处理人际关系的能力 具有自我成长的能力 拥有教导下属的能力,47,48,从技术走向管理第三节,做个 有效管理者,49,什么是有效的管理者,不是天才，而是普通人 管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才? 与众不同是达到高峰的唯一途径,智商高VS低 外向VS内向 个人魅力VS不起眼的人物 有趣VS无趣,50,有效的管理=效率+效果,效率：相同的投入取得更大得产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率） =过程

19、和手段的有效性 =把事情做正确 效果：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果） =结果的有效性 =做正确的事情,51,关键在于行动方式,不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习,52,错误的理念,员工满意论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 领导万能论 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 只有下属才应接受管理 最辣手的难题是

20、如何管理上司 管理文化论 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,53,有效管理者的共同之处,自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具， 像工匠一样专业,54,如何做一个有效管理者?,有效管理者应遵循的7个为人处世原则 结果导向：唯有结果才有意义 服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体 集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情 利用强处：利用员工现有的“优点”， 而不是克服“缺点” 建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要 正面思维：问自己Why not(为何不)?不要说Yes，but(嗯，可是) 充

21、分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!,55,如何做一个有效管理者?,有效管理者必须完成的5个任务 制定少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标 组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作 合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策 有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。 培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效,56,如何做一个有效管理者?,有效管理者必须掌握的8大工具 ABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我们不应当做什么?” 目标管理：没有目标就没有管理! 高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会议没有效率!

22、 报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听分钟多得多 岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好件事：挑选人必须用其所长 业绩评估：用定期的沟通帮助员工成长! 预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每个管理者的工作! 个人工作方式：巧干胜苦干!,57,从技术走向管理第四节,山不过来 我过去,58,主管角色转换,大部分企业都以员工的销售业绩或者技术能力作为提升的基础。 但这些明星员工往往在 角色的转换上出现问题,59,主管角色转换,所管辖的部门危机四伏，自己整天为“救火”疲于奔命， 学习的知识无法转化为行动， 员工总不听话， 问题又重复出现， 这究竟是怎么啦？,60,你的新上

23、司是一个比你年轻十岁，而且没有什么经验的经理。昨天她毫无意义的质问一位同事关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安排你做一些无意义的事情。,主管角色转换测评,61,直接告诉她，你在这行已经干了十年，她的建议毫无意义 到人事部投诉 什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去 给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她,主管角色转换测评,62,A,这样做很可能让你跟上司的关系疏远。记住啦，她可是有权炒鱿鱼的！还是找一个明智一点的办法吧。,主管角色转换测评,63,主管角色转换测评,B,人事部的责任是要保护公司的利益，确保公司运作顺利。你的投诉很可能进入一个无底洞，也许你还会被认为是不顺从上

24、司,64,C,这是一个冒险的办法，你很可能被认作造反分子，也有可能因此打开跟她上司的对话，让她知道你的目标只是在帮助她，你是有诚意的,主管角色转换测评,65,D,棒极了！你不是在拍马屁，帮助你的上司也是你的工作的一部分，让她知道你是有诚意帮助她的，你是希望成为团队的一员。她会相信你和依靠你，你就会在工作中有更大的成就。,主管角色转换测评,66,技术员与管理者之间的区别,管理技能方面 习惯 思维方式 人间关系,67,技术员与管理者之间的区别管理职能,管事： 大部分时间花在专业领域： 接受他人的建议； 评价他人的表现： 预测、分析、控制成本； 具备高度的口头表达能力； 决定操作方法； 根据不完全的

25、信息做出决策。,既管人又管事； 大部分时间花在监督和管理； 咨询、指导他人； 评价数据系统或方法； 员工表现重于成本； 要求具备高度的分析能力； 指导怎样使用方法； 寻求更多的数据。,68,技术员与管理者之间的区别习惯,注重过程； 注重细节： 以个人为主。,注重结果； 注重大局； 以团队为主。,69,技术员与管理者之间的区别思维方式,收敛思维； 算力加法(2+4=6)； 量化； 古板； 科学(以事实为依据)。,发散思维； 算乘法(总想怎样做到2X4=8)； 概念； 灵活多变； 艺术(只可意会，不可言传)。,70,技术员与管理者之间的区别人间关系,非黑即白(不是好人就是坏人)； 对事不对人； 单

26、纯； 注重技术、技能。,五颜六色(有好人、坏人，还有)； 对事又对人； 世故： 注重人与人之间的关系。,71,妨碍完成角色转换的原因,偏重技术，轻视人的因素 对职能理解不够 思维方式未作相应调整,72,主管角色转换,过于天真的主管认为只要埋头苦干就行,过于世故的主管认为只要拍好马屁就灵,73,从技术走向管理第五节,从优秀 走向卓越,74,完成角色转换的有效应对方法,理解工作的差异 技术专才通常会高估管理职位的权力。 因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。 还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。 最后，应当发展管理意识 和全局观念，以便决策时能 够在经济利益、政治影响和 技术价值之间作出

27、合适的取舍。,75,完成角色转换的有效应对方法,了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。 同时，还要设法了解非正式的影响方式 必须清醒地认识到， 公司对你的期望值已不 再是你亲自做好每一件事， 而是你能使你的团队 做好每一件事。,76,完成角色转换的有效应对方法,设法理解你的员工 管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。要认识到人是灰色的具有多面性，非黑即白的规律对人不适用。 经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。 新经理还必须意识到自己是团队的 领导，要尊重团队成员，同时应尽快 赢得团队成员的信任。,77,完成角色转换的有效应对方法,责任委托与任务分派 技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。 此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。 实际上，成功经理的最重要的工作是使团队致力