经销商的协同营销.ppt

1、协同营销,PVM经销商管理内训课程,前言,竞争现状 营销升级 价值链统一 利益链趋同,概念,定义：营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。 内容：集中体现在营销价值链中的以下五个方面：,一、产品协同管理,就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。 厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。 厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱

2、，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。,一、产品协同管理,面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类： 第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。 第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。 第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。 在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清

3、这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。,二、渠道协同管理,所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化,特点,1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化； 2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定； 3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作； 5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。,工作内容,通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库； 通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台； 通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。 通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、

5、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。,1、核心经销商数据库,及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率 分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度,2、核心终端网络数据库,按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析提高终端的分析效率和决策能力,3、主要竞争对手数据库,

6、竞争对手的主销产品竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？价格如何？与本公司同类产品的价格差别？是否推出新品？,三、促销协同管理,厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。,四、知识协同管理,就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。,1、经销商年会,每年两次，

7、组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。,2、经销商大学,建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。,3

8、、流动式培训,厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。 以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。,五、资源协同管理,企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问

9、题。,实战1,厂家在设计进货政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。,实战2,厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。,实战3,厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持

10、，提高终端铺货率。,实战4,随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。,实战4,面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下： 首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。 其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制