EAS课件4月19日.ppt

1、EAS高级顾问培训班(5.1版)-集团财务管理交流销售部还是惠红、提纲、集团财务管理概要合并报告业务实务操作资金管理模式预算管理业务实务操作XX集团企业财务营销案例、集团企业成为中国市场的重要经济主体，扩大企业规模、加剧竞争， 从生产经营方式的转变、股份制的发展、集团、市场经济的发展、股份制企业的日益成熟、企业参与国际竞争程度的日益深化、集团型企业类型的区分从企业经营类型分析：资本型、产业型、管理型企业权益结构分析：从有一体化、密集型、疏散型、混合型企业的地区分析：当地经营从跨地区运营、跨国运营领域进行分析：专业化运营、多样化运营、多样化集团组织、多事业部结构的简称：二级单位按产品或地区分为多

2、个部门，每个部门可以有自己的u型结构。 Holding Company (控股公司体制)的简称：是扁平管理二级单位的模式，二级单位组织相对宽松。 总部、总部、生、生、生、销售、总部、事业部一、事业部二、生、生不同类型的集团公司的财务管理模型，不同的集团的财务管理层、管理层、集权、总帐接收固定资产费用支出、预算管理资金管理总帐接收固定资产费用支出、 战略管理决策分析根据预算管理资金管理总帐收取固定资产费用支出、战略管理型、财务管理型、财务会修订型法人关系，需要一定的权利分散。 管理模式：集权？ 分权？ 集团性企业管理的本质、集团性企业财务管理的原则体现了集权与分权相结合的原则在集权方面是一个方向

3、性、战略性的问题。 例如，集团投资决策、资产组合、修订计划、公共服务、人事等。 分权方面：具体性、战术性问题。 成本管理、费用管理、运营资金管理等日常业务。 小组只给予宏观指导。集团企业管理的多样性、1、2、3、4、管理环境大陆会订政策香港会订政策国际会订政策会订准则变化、管理变革(适应性)组织变动过程变动职位变动控制变化、集团管理模式财务控制型战略控制型经营控制型、 财务管理层次财务会修订型财务控制型财务战略型不同企业选择的管理模式和组织结构是不同的企业，不同发展阶段的管理是不同多样的企业集团和企业集团的多样性都需要个性化的ERP、大财务观念、观念更新建立大财务的管理观念。 职能定义：以公司

4、财物为管理对象，以预算管理为起点，以资产使用效率/利润为目标，以管理财务风险为基本：预算管理是财务职能，预算是业务职能，借鉴全面的预算管理，通过信息系统建立大财务的财务管理系统、预算管理、会订、财务分析、 财务信息系统经营报告分析、财务报告分析、预算报告分析、使用管理、项目管理、库存管理、提纲、集团财务管理概要合并报告业务运营资金管理模型预算管理业务运营XX集团企业集团财务营销案例、合并会修订报告概要、 合并会修订报告是以也称为合并财务报告的母公司和子公司分别制作的个别会修订报告为基础，综合反映母公司制作的企业集团的财务状况、经营成果、先进流量的会修订报告。 合并报告最初出现在美国，第二次世界

5、大战后英、法相继被使用。 的双曲馀弦值。 的双曲馀弦值。 中国于1995年财政部公布合并会修订报告暂行规定后开始使用。 进入合并报告范围合并范围的母公司被其半数以上表决权资本的被投资企业母公司直接所有(50.1% )、母公司间接所有(A70% B70%C )、母公司直接间接方式合并所有(A70%B、A35%C、b305% )受母公司控制的其他被投资企业， 有权通过与被投资企业其他投资者的协商，按照章程协议管理企业的财务和经营状况，有权免除公司董事会等相似权力机构的多数成员在董事会或者相似权力机构会议上拥有半数以上的投票权。 不在合并会修订报告范围内，准备关闭合并范围转换的子公司按照破产程序，整

6、理整顿的子公司宣布破产的子公司近期出售， 短期拥有其半数以上表决权资本的子公司不持续经营的所有者权益为负的子公司受所在国的外汇管理和其他限制，资金筹措受到限制的国外子公司合并报告的前期准备事项是母子公司的会订报告决算日和会订期统一母子公司的会订政策会订政策， 企业在制作会订预算和会订报告时采用的会订原则、会订程序和会订处理方法，是保证会订报告各项目的反映内容一致的基础。对子公司的权益投资采用权益法修订算法转换子公司的外汇表示的公司修订报告书，并合并资产负债表的抵销处理项目，抵销长期权益投资项目和子公司所有者权益项目(全资：差额为合并价差非全资：差额为少数股东权益或合并价差) 内部债权和债务的抵

7、销库存中包含的未实现内部销售利润的抵销)固定资产和无形资产中包含的未实现内部销售利润的抵销盈馀公积的抵销(司法规定盈馀公积根据单一企业本期实现的税后利润进行订正)，订正合并报告书的各项目的合并数，其合并数根据该项目的订正金额， 加上与该项目的抵销分录有关的借方发生额，减去与该项目的抵销分录有关的贷方发生额，确定成本费用类项目和利润分配类项目，其合并数根据该项目的合并金额加上该项目的抵销分录的借方发生额，负债类的各项目， 其连结数从该项目的修正金额中减去与该项目的抵消分录相关的借方产生额，加上与该项目的抵消分录相关的贷方产生额来确定收入类的各项目， 其合并数从本项目的合并金额中减去本项目抵销分录

8、的借项发生额确定的集团财务管理概要合并报告业务实务操作资金管理模型预算管理业务实务操作XX集团企业集团财务营销案例、资金集中管理的核心目标、资金均衡有效流动是企业(集团)生存和发展的基础。 资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须妥善配合：企业必须引起资金流出时，必须充分配合资金流入。 因此，每个企业都必须为自己的生存和发展实现资金的均衡流动。 因此，实现资金流动的均衡性和有效性是企业(集团)资金管理和控制的核心目标。 对我国企业集团来说，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率下降等问题上，普遍存在着非常紧迫的需求。 企业集团的资金集中管理模式(1)可以根据资金管理的集权和分权程度来划分，企业集

9、团的资金管理和控制大致可以分为以下三种模式： 1结算中心模式是这种模式，资金管理高度集中，所有的现金存款活动都集中在母公司的财务部。 集团母公司通过结算中心，解决统一结算、统一收支问题。 申报中心模式还可分为统一支付和准备金支付两种形式。 对于总括分行，集团成员公司(分公司)不分别设置账号，所有现金收入必须集中在集团总部的财务部门，所有现金支出由母公司的财务部门执行，现金支出的批准权高度集中。 支付准备金是指集团总部在一定期限内向成员企业支付一定金额的现金，以备使用。 统一支付准备金都是高度集权的资金管理模式，只适用于集团总部管理同城或不远的非独立会订的分公司，企业集团资金集中管理的模式(2)

10、，2结算中心和内部银行模式财务结算中心通常设置在集团总公司财务部门内，是独立运行的功能机构， 其性质与内部银行相似，主要服务于企业集团利润体和长期利润的主要功能(1)集中管理各成员公司的现金收入(3)统一支付各成员公司业务所需的货币资金(4)统一筹措对外资金(5)进行交易结算以及相关的利息成本或基本特征(1)各成员公司有自己的财务部门和独立的账号(通常是次要账号)，执行独立的修订算，有一定的现金决定权(2)集团总部对各成员公司的现金实行统一结算，减少分散管理造成的资金沉淀，提高资金周转效率， 节约资金成本(3)各成员公司可以根据结算中心决定的最高现金存款额，对每天剩馀的一部分现金由结算中心设立

11、的专业账户(4)结算中心对各成员公司提出的申请选择两种管理方式：一种是按项目批准制，二种是超由于集团总部制定了现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监视各成员公司的现金缴纳和支付，所以采用这个模型并不意味着成员公司的所有资金都集中在集团总部的资金总库，而是动员资金、资金流动和投资融资等、企业集团资金集中管理的模式(2)、内部银行将模拟的银企关系导入集团内部资金管理，母子公司为贷款关系，内部银行实际成为企业集团结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。 内部银行的三种模式(1)高度集中模式这种模式主要适用于集团内部成员公司的地理位置比较集中，各子公司间的关系密切，管理水平比较高的情况(2)相

12、对集中模式这种模式主要适用于各子公司的生产经营有很大差异的特大型企业集团。 (3)松散模式在该模式下，采用银行交易结算中心这样的做法，只在内部银行开设结算账户，保管结算准备金，保证集团内部结算的顺利进行。 主要功能(1)设立内部结算账户，进行集团内部交易结算。 各成员公司应在内部银行开户，成员公司经营活动中的所有实物转让、劳务合作被视为商品交易，应通过内部银行进行交易结算；(2)发行内部支票和货币。 内部银行按照有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用(3)发行内部贷款。 (四)统筹资金。 各成员公司无权对外融资。 内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，(6)建立信息反馈

13、体系。 内部银行以定期或不定期报告的形式将资金流通情况反馈给集团总部和各成员公司，运营特点(1)各成员公司之间的现金收取和决算事项全部按内部银行统一开设的账号处理，成员公司一般不直接对外结算现金(2) 各成员公司在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存款分户管理，具有明显的收支两个特点；(3)各成员公司具有财务上独立的财权，对贷款有权按用途自行安排使用；(4)实行银行化管理。 内部银行本身也建立了贷款责任制，实施银行化管理加强资产风险管理。 综上所述，由于结算中心和内部银行都不是独立法人，两者都不是完全市场化的资金管理方式，两者属于一种控制模式，即相对集中模式。 企业集团资金集中管理的模式(3

14、)，3财务公司模式财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押贷款外，还包括外汇交易、共同贷款、贷款债券、房地产抵押、财务及投资咨询等业务。 主要作用一般来说，大多数财务公司在企业集团发展到一定水平后，经政府监督机关批准，成立为集团的子公司，因此承担集团的财务任务。(1)在企业集团内部进行转账结算加快资金周转；(2)通过融资租赁和买方信用，注入少量资金，解决集团内部产品购销等问题；(3)采用同行包租、外汇及有价证券交易、债券或股票发行等手段；(4) 利用集团内部暂时空馀的资金进行短期投资，增加剩馀资金的投资收益；(5)向集团的其他成员公司提供保证、信用调查、信息等服务。 (1)

15、财务公司是独立的法人企业，与集团其他成员企业的关系是等价交换的市场竞争关系；(2)因为财务公司是经营一部分银行业务的非银行金融机构，所以行使银行的一部分职能；(3)财务公司不仅承担集团整体的筹资、资金供给和投资职能，还承担集团(4)集团总部通过财务公司对各子公司进行资金管理，即财务公司对集团成员公司进行专业制约，并且这种制约建立在各自具有独立的经济利益的基础上。 由此可见，企业集团设立财务公司就是将完全市场化的企业与企业或银企业的关系导入企业集团的资金管理。 在这个模型中，集团成员公司有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，跨国公司资金集中管理的通行方法、跨国公司实施资金集中管理和管理的一般手段或技术主要有3种：内部结算(净额交易)、现金盈馀集中(总结) 和账户盈馀集中(合并) 1有内部结算的2现金盈馀集中现金盈馀集中(sweeping or cash concentration )是控制集团内部现金盈馀最简单、成本最低的技术。 将现金盈馀统一到一个资金管理中心，这个技巧包括资金帐户之间的实物支付。 为了便于预测现金流量，银行帐户每天(一天的某个时间段)自动清零，存入集团总部资金管理中心的总帐户(Master Account )，直属企业的收入3帐户的盈馀集中与现金的盈馀集中相比，帐户