第三章-计划的基础.ppt

1、第三章计划的基础,陈戈,2,价值百万的简单创意,把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。 早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。 再检查一下你的安排次序，然后开始做第二项。 如果有一项工作要做一整天，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。,3,我的桌面便笺,4,今天，我们将学习以下内容,什么是计划？ 为什么要制定计划？ 目标在计划工作中所起的作用 “目标管理” 对“计划”的批评 如何在动态环境中制定有效的计划？,5,一个优秀管理者的标准,一个优秀管理者的真正本事在于 解决问题的能力“优秀的救火队员” 提前解决问题的能力“手机不响的企业家” 被动做出反应

2、PK 主动寻求出路 凡事预则立，不预则废,6,一.什么是计划？,定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，并开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作是管理工作的基础。 计划工作既关系到目的（做什么），也关系到手段（怎么做）。,7,8,9,计划的要素,10,一.什么是计划？,计划工作 非正式的计划 - 不把事情写下来 几乎不与组织的其他成员讨论目标 通常缺乏连续性 正式的计划 以书面形式表达的 明确定义了目标 明确规定通过什么途径以达到目的,11,一.什么是计划？,为什么要做计划？ 给出了组织成员的努力方向，建立了协调 通过迫使管理者前瞻性思考，从而降低不确定性 减少活动的重叠和浪

3、费 设定目标和标准，用于控制,12,二.为什么要制定计划？,之所以关心计划，因为它关系到绩效: 一般来说，正式计划通常带来较高绩效 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响(一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作),13,一.什么是计划？,陈述目标 ：组织目标的正式陈述 真实目标 ：一个组织真正追求的目标,7-13,14,陈述目标 与 真实目标,15,16,17,一.什么是计划？,三个计划的误区 计划赶不上变化？ 做计划浪费时间？ 不做

4、计划也能完成任务？,18,计划赶不上变化？,计划不可能消除变化，只减少变化的冲击。 无论管理者如何计划，变化总会发生。 制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 计划应当是具体而灵活的，是一种持续进行的活动,19,做计划浪费时间？,做计划不是浪费时间，而是节约时间。 许多管理者感到工作繁忙，只是因为工作无计划。 只有计划的工作， 才不会被紧急情况所支配， 而有意识做重要的事情。,20,不做计划也能完成任务？,对某些日常性工作，凭经验可以完成而不需要做计划。 对某些较为简单的工作，采用试错法可能比做计划的方法更有效。 对完成复杂的工作任务就一定需要做计划。,21,计划的分类,宽度 战略的

5、运营的,具体性 方向性 具体性,使用频率 一次性 持续性,时间架构 长期 短期,22,计划的分类,战略计划（Strategic plans）：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 作业计划（Operational plans）：规定总体目标如何实现的细节的计划,23,24,25,计划的分类,长期计划 - 超过3年期的计划 长期计划的定义，随不确定环境的变化而变化 短期计划 - 1年或短于1年期的计划,26,计划的分类,具体计划（Specific plans） 具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题 指导性计划（Directional plans

6、） 只规定一些一般的指导方针 灵活性计划，只说明重点，但不把管理者限定在具体的行动方案上,27,具体计划与方向性计划,28,计划的分类,一次性计划 - 为满足特定情况需要而设计 持续性计划 - 提供了对重复进行的活动的持续指导 包括政策、规则和程序,29,课堂演示建议,文字简练，重点突出 事前操练，控制时间 目光交流，尽量脱稿,30,三.目标在计划工作中所起的作用,目标 ：期望的成果 提供了管理方向 构成了衡量标准 目标的类型 没有单一的方法可以评价一个组织是否成功 各种组织都有多重目标 财务目标与战略目标,31,美国大型公司正式陈述的目标,32,三.目标在计划工作中所起的作用,传统目标的设立

7、过程 设立最高层次的组织目标 将全面目标分解为每个组织层次与个人的子目标 在较低的层次上必须做出更详细的目标 构成手段目的链条 上层目标限制下层行为 3. 根据子目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,33,将目标分解是中高层管理者的工作,没有遗漏，没有重叠， 直至分解到可以掌控的程度,分目标,总目标,二级分目标,目标/行动计划,34,学校学期工作计划（甘特图）,35,三.目标在计划工作中所起的作用,传统的目标制定过程 由高层经理、咨询公司或公司计划部门制定。 自上而下，经总裁同意后分解下达各个部门。 前提假设：最高管理者最清楚制定什么目标，因为只有他能考察到组织的全貌。,36,三.目标在计

8、划工作中所起的作用,37,三.目标在计划工作中所起的作用,如果组织目标制定模糊，下级根据他们自己的理解来制定具体目标，可能导致目标失去一致性“上有政策，下有对策” 公司计划部门往往与不断变化的市场、技术和生产相脱离，尤其是缺乏基层管理者和一线职工所了解客户需求的经验。,38,四. “目标管理”,有了工作才有目标？否！ 有了目标才能确定每个人的工作！ 没有目标的工作会怎样？ 管理者应该通过目标对下级进行管理。 德鲁克管理的实践,39,四. “目标管理”,目标管理 下级与上级共同决定具体绩效目标 定期检查目标进展情况， 并基于目标完成情况来确定奖酬 的一种管理制度。 目标管理包括四个要素 确定目标

9、：9%、0.05% 参与决策：人微言轻？ 明确期限：半年 绩效反馈：变控制为激励,40,目标管理的层级结构,41,“目标管理”步骤,、制定组织的全局目标和战略 、在事业部与功能部门之间分解目标 、部门管理者与其下属单位的管理者共同 定他们的具体目标 、单位管理者与该单位全体成员共同设定 每个人的具体目标 、在管理者与雇员之间就如何实现目标的 具体行动计划达成协议 、实施行动计划 、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈 、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化,42,四. “目标管理”,目标管理的优势： 目标管理提高雇员的绩效和组织的生产率。 为什么？ 高层管理者的承诺和参与，是MBO发挥其潜

10、能的重要条件。 如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。,43,指标困难度与个体绩效之间的关系,低 适度有挑战 不可能达到,高 低,指标困难度,A 个人能够胜任 B 个人能够负荷 C 个人无法达成,A,B,C,绩效,44,四. “目标管理”,目标管理存在的问题 在动态环境条件下可能失去作用 员工过分关注自己的目标，注重那些与对自己评价有关的指标，而不考虑组织目标和内部合作 可能被看做是一项年度的例行工作 目标被确定下来后，员工会把它视作“天花板”,45,四. “目标管理”,设计良好的目标的特征 以结果而不是以行为来表述的 可度量的（定量化） 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却

11、是可达到的 与组织的有关成员沟通过的 书面的清晰表达,46,有效的目标设定示例,47,制定SMART的目标,Specific 明确的 Measurable 可测量的 Attainable 可达到的 Results-Oriented 结果导向 Target Date 目标日期,48,案例练习,本学期实现教学质量更上一层楼 学校本部开始推行教师评估系统 本学期人事部招聘到足够的英语教师 本年度，实现招生高中生300人,以下哪个是良好的目标设定？,49,四. “目标管理”,目标设立的步骤 审视组织的使命 评估可获得的资源 在制定目标时考虑相关的因素 写下目标，并与相关人员充分沟通 评估结果以判断目标

12、是否达到 作业：制定个人本学期的目标与计划 （以表格形式）,50,五.对计划的批评,计划工作会导致僵化 难以在一个动态环境中得到发展 正式计划不能代替直觉和创造性 成功的组织常常是一些个体愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。 计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。 计划注重如何利用产业中的商业机会，而不是去创造新产业。,51,五.对计划的批评,正式计划促进了成功，但也会导致失败。 成功是成功之母？成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情，而不是去做真正要做的事情。 成功管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因外部环境的变化，而不得不面对为止。,52,六.如何在动态环境中制定有效的计划,计划要考虑权变因素 组织层次 未来承诺的长度 环境的不确定性 组织的生命周期,53,权变因素组织层次,基层管理者的计划活动主要是制定运营计划 管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向 大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的 在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质,54,权变因素组织层次,55,高层经理,中层管理者,基层管理者,7-55,56,权变因素未来承诺的长度,未来承诺的长度 满足承诺 计划应该扩展到未来足够长的期限