企业HR管理变革与提升ppt课件.ppt

1、支撑业务 驱动业绩,-企业HR管理变革与提升,用友人力资源管理信息化服务整体解决方案,人力资源管理咨询服务; 人力资源审计服务; -整体管理角度看HR -可执行性上方案落地 -拥有丰富规范的HR 服务经验,HR系统平台实施服务; HR系统个性化开发服务; -服务机构、人员本地化，快速响应化,人力资源软件产品服务; 人力资源项目开发服务; -全面管理中的HR； -与财务等接口的HR；,中国最大的HR 管理软件专业团队,HR业务是用友三大重点业务之一（财务供应链、生产制造、人力资源）；目前有专职人员400+人，分为北方、华东、中南、西南四个大区。,专业的体系，持续的经营,NC-HR： 多业态 多单

2、位 跨地域 集团管控 采用JAVA平台的,不同客户提供不同的HR产品与方案,U8-人事管理 100500人的单位 部门级应用 关键应用： 人事工资合同,小企业,中小企业,中型企业,中大型企业,大型集团,人力资源 业务管理,人力资源 战略管理,人力 资本管理,人事 事务管理,U8-HR： 单组织 单单位 中小集团 局域+广域应用 制造业+服务业+事业单位 关键应用:人事薪资考勤绩效,U9-HR： 多组织 多单位 跨地域 采用.net平台的 多组织制造业+服务业 关键应用:多组织人力管控薪资绩效能力员工服务决策支持,企 业 应 用 重 点,超大企业集团,企业规模,用友HR-中国市场占有率第一,大中

3、华区最佳HR机构、最佳服务品牌机构,提纲 企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系,幸福的HR?! 困惑的HR?,HR=Hose Reel HR=Hand Radar HR=House of Representatives HR=Hao Ren - HR=Huai Ren HR=Hong Ren -HR=Hei Ren HR=Human Resources,两个HR经理的故事,A经理,两个HR经理的故事,B经理,两个HR经理的故事,3年后 企业仍处于发展期 职位：人力资源部经理,3年后 企业经过高速发展，规模扩大，成为行业领头企业 职位：主管

4、HR文化行政的副总裁,A经理,B副总裁,人力资源管理的两种思路,人力资源管理的业务基础,人力资源管理变革与发展趋势,优化人力，提升绩效 支撑业务，驱动业绩,提纲 企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系,人力资源相关活动对公司最大的正面影响,数据来源:翰威特调研,变革1-人力资源管理者转变角色,当前对人力资源职能主要角色的判定主要通过以下四维度模型,人员,流程,日常运作导向,战略导向,业务变革促进者 引导企业变革管理 了解所在业务单元对人力资源的需求 提供适用特定业务单元全套的人力资源解决方案 推进总部政策在业务单元的落实，提供实施反馈 成为

5、总部和所在业务单元的的沟通桥梁,行政事务管理员 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理,战略支持者 设计人力资源战略，支持企业目标 在企业确定价值、使命，制定经营计划时给予建议 人力资源体系维护：员工规划、技能评估、员工保留、接班人规划等 组织结构优化与流程重组,员工代言人 主持员工满意度调查 促进工作/生活的平衡 处理员工的纠纷 与员工沟通 协助建立内部沟通平台 协助建立企业文化,变革2-人力资源管理抓重点,关键 工作,人力战略,用工风险,绩效管理,控制成本,优化结构,提升效率,固化管理优化流程 优化与提高人员配置效率 提高业务处理效率,明确人力资源

6、部 门目标 动态盘点现状 分析需求与供给 规划与分析,减少人员冗余 提高员工满意度，降 低流动率 降低隐性成本,绩效考核如何落地 考核过程有效监控 考核促进发展,员工管理风险 新政策引起员工不满 技术骨干突然离职,人才梯队建设 人力资源战略,变革3重结构，轻数量，提单产,变革4动态盘点与规划人力资源,企 业 规 划 过 程,人 力 资 源 规 划 过 程,制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略：,制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划,编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控

7、制,问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析,预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源,制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实,变革5能力提升与员工发展,管理人员,基层业务人员,骨干,专业技术人员,核心骨干,基层管理者,专家,中层管理者,资深专家,高层管理者,领导力-专业力,变革6加强政府合作，用足扶持政策,技术改造 资金,税务支持,政府机构 （人事保障局、科技局、残联、工业与信息 化局、国资委、税务局、大学、街道.）,就业工程 人才工程,科技项目,变革7-以文化促进企业转型升级,老板文化 (创业精神

8、),制度文化 多出人才，快出人才。 高绩效, 高激励, 高绩效文化。,创新文化 （激励、激情）,人文文化 （素养、主动）,HR使命：分享快乐，让幸福持续蔓延,变革8-借助信息化，实现HR工作转变,服务全企业（四类人） 1、决策层 2、直线经理 3、HR主管 4、员工,数据化 流程化 规范化 自动化,信息化工具 ERP-HR,人力资源管理价值-支撑业务驱动业绩成为趋势,人力资源如何支撑业务，驱动业绩,人力资源参与计划与预算会议，配合组织变革,健全人力资源组织体系，HR职责业务化,从企业战略角度考虑人力资源战略，探索企业经营绩效,HR全面优化，提升绩效,优化人力结构,规范人力业务流程,协同工作，服

9、务经营生产业务,建立高绩效的 体系与文化,提纲 企业人力资源管理发展趋势 转型升级下的人力资源管理变革策略 业务价值模式下的人力资源管理体系,人力资源管理的价值,实现业务价值的人力资源管理体系,组织设计的趋势-专业细分,专业分割细化，能使工作的完成更为出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前关于专业细分的趋势为： 高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累； 中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。

10、这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属范围所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属范围增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属

11、的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计体系-组织形状,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如： 随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作

12、决策中将权利的重心偏向市场部门。 在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。 总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计体系-权利分配,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同(如：波音） 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做（如：737客机） 职能型的优点 有利于专业职能的发展

13、及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计体系-部门设置,价值模式下的人力资源管理体系-人才配置体系,与人才数量相关联指标的选择,定量化预测,人才质量规划,人才结构规划,企业人才配置,人才数量规划,招聘补充,经验提升,培训提升,定性化预测,专业人才层级,管理幅度,标杆对照、预算分析,专家研讨,未来人均产出效

14、能指标,各类专业人员需求、配比合理性,未来总体员工数量目标,人才搜寻,人才雇佣,他们在哪里？ 他们需要具备哪些条件？ 利用哪些渠道帮助搜寻？,这些人才的定价？ 过去是如何被管理的？ 我们用如何雇佣他们？,人才甄选,人才标准是什么？ 用何种方式甄选？ 如何评价甄选的效果？,价值模式下的人力资源管理体系-学习发展体系,4. 导师制,5.轮岗计划,3.多维反馈,2.上级辅导,1.培训课程,7.发展研讨会,6.内外部项目,8.自学,常见的人才培养与发展方法,薪酬理念: 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。,价值模式下的人力资源管理体系-全面薪酬体系,价值

15、模式下的人力资源管理体系-绩效管理体系,考核过程与经营业务结合实时驱动企业经营与管理！,财务管理,绩效管理系统,供应链管理,人力资源管理系统,客户关系管理,车间管理,销售数据 客户数据,预算数据 收款数据,产品进销存 数据,人事信息,绩效计划 绩效评估 绩效应用,产品生产 数据,考核过程与经营过程结合-考核来源于业务数据,人力资源管理,财务管理,客户关系,考勤刷卡数据,决策报表,会计凭证 人事信息,预算数据 收款数据,人事信息,数据导入,综合统计,销售数据 客户数据,供应链,进销存数据,人事信息,生产制造,人事信息,产品计件数据,其它业务数据,数据共享,支撑业务的HR管理思路,以企业经营业务为出发点的HR管理模式！,用友U8 All-in-one 业务全面信息化方案之HR,用友HR 人事管理 薪资管理 考勤休假 人事合同 招聘管理 培训管理 绩效管理 员工服务 经理服务 计件工资 保险福利 能力分析 继任管理 决策支持,财务系统,生产、销售 系统,人力资源 系统,企业管理信息系统,