战略管理中的目标.ppt

1、目标管理绩效管理与有效执行,对于战略管理的评价：,战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白； 这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。 温利阳,我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略 目标和战略绩效评价有很大的关系： 1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式 表现出来，是战略向任务转换的关键环节。 2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与 否的工具。,战略管理：,战略分析,战略执行,战略实施,战略规划,环境分析 行业与竞争分析 客户群分析 企业分析,战略态势 竞争战略 业务规划 多角化战略 产业政策 职能战略,组织结构 企业文化,战略里

2、程碑 战略分解 战略目标 排程体系 战略绩效管理体系 战略运行管理,战略分析：,企业所处的位置： 应该在什么位置？,战略分析：,行业与竞争分析：,市场规模和增长率 竞争对手的范围 竞争对手的数量及其规模 前向或后向一体化的可行性 进入/退出壁垒 技术变化的特性和速度 产品和顾客特点 规模经济和经验曲线的影响 能力和资源要求 行业利润水平,1行业经济特性：,战略分析：,行业与竞争分析：,快速的产品创新,缩短产品生命周期; 蛙式前进的机会的存在增加了风险,1行业经济特性：,战略分析：,行业与竞争分析：,2竞争作用力分析：,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,通常是五力之中最为强大的

3、检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是： 价格 质量 提供的产品特性 顾客服务 担保/承诺 广告/促销 分销商网络 产品创新,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,企业众多，并且规模和能力均等 市场增长缓慢 行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额 顾客转换成本很低 某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措 某个成功的战略举措将带来很大回报 退出比留下的成本更高 在多元化公司战略中具有特殊地位,造成竞争更加激烈的因素：,进入的威胁严重性取决于： 1进入壁垒 2现有竞争对手的反应 在以下状况下存在进入壁垒： 1新来者面临障碍 2使潜在进入者与现有企业相比处于

4、不利地位的经济因素,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,替代品的增长速度 替代品的生产者计划增加产能 替代品生产者的利润上升,替代的威胁：,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,以下情况替代品竞争压力强: 容易获得 价格有吸引力 性能相同或更好 顾客转换成本低,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者 产品质量有很大影响 顾客转换成本很高 供应商声誉良好并且需求在增加 它们的供给成本比购买方企业自己制造要低 他们不必与替代品进行竞争 购买方不是重要的顾客,来自供

5、应方的威胁：,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,规模大且购买量占本行业的很大比重 大批量购买 具有后向整合能力 本行业产品是标准化的 转向替代品和其它产品的成本很低 他们能够从很多买者那里购买,来自客户方的威胁：,行业与竞争分析：,战略分析：,2竞争作用力分析：,行业的竞争环境在以下条件 下没有吸引力: 竞争激烈 进入壁垒低 替代品竞争激烈 供应商和顾客的谈判能力强,以下情况下竞争环境理想: 竞争温和 进入壁垒高 不存在好的替代品 供应商和顾客的谈判能力弱,行业与竞争分析：,战略分析：,3战略集团图：,战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术 战略集团由行业内竞争方法相近的企业

6、组成,行业与竞争分析：,战略分析：,3战略集团图：,处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的. . . 在同样的价格或质量区间销售 覆盖相同的地理区域 纵向一体化程度相同 产品线宽度相同 强调同样的分销渠道 为客户提供同样的服务 使用相同的技术方法,STEP 1: 确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点 STEP 2: 在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置 STEP 3: 将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团 STEP 4: 在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称,行业与竞争分析：,战略分析：,3战略集团图：,行业与竞争分析：

7、,战略分析：,4竞争对手的战略举措：,一家公司的战略举措受到以下因素的影响： 竞争者的现有战略 竞争者可能的下一步战略 对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置 战略目标 基本竞争方法,行业与竞争分析：,战略分析：,5核心竞争力：,企业分析：,战略分析：,1SWOT分析：,S W O T 代表 S trengths优势 W eaknesses劣势 O pportunities机会 T hreats威胁,S,T,O,W,战略分析：,1SWOT分析：,企业分析：,波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定： 哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产 品以获取利润，宜于从业务组合中剔 除哪些产品，从而使业务组合达到

8、最 佳经营成效,战略分析：,2波士顿矩阵：,企业分析：,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,找出市场中的最关键影响因素,战略分析：,3关键成功因素分析：,企业分析：,优势,弱点,总计,1.,2.,n.,1.,2.,n.,关键内部因素,权重,评分,加权评分,对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。,注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势,1.0,战略分析：

9、,3关键成功因素分析：,企业分析：,战略分析：,3关键成功因素分析：,企业分析：,通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。,关键外部因素,权重,评分,加权评分,机会,威胁,总计,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,1.,2.,n.,1.,2.,n.,1.0,哪些行业,哪类服务？,供应链哪些环节？,地理覆盖面积？,A类 服务,B类 服务,C类 服务,环节1,环节2,环节3,环节4,环节5,环节6,行业1,行业2,行业3,战略分析：,4价值链分析：,企业分析：

10、,战略分析：,利润,时间,第一层面： 拓展并确保核心事业之运作,第二层面： 发展新业务,第三层面： 开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,5三层分析：,企业分析：,战略分析：,6处境分析：,企业分析：,战略分析：,结论：,关键外部因素,权重,AS,备选战略,战略1,战略2,战略3,TAS,AS,AS,TAS,TAS,关键内部因素,1 2 3 n,1 2 3 n,战略规划：,1使命愿景规划：,通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的、味道又好、

11、速度又快的食品。,澄清长期方向 减少无方向决策的风险 传递组织目标和角色 使得基层管理者的相关行动保持方向一致性 帮助组织为未来做准备,战略规划：,2确认战略目标：,确定在一定的时间达到特定的绩效 必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果 表达为什么时候取得多少怎样的结果,战略规划：,2确认战略目标：,战略目标： 更大的市场份额 比竞争对手更快的设计-上市时间 比竞争对手更好的产品质量 比关键对手更低的成本 比竞争对手更宽的产品线 比竞争对手更好的美誉度 比对手更好的顾客服务 成为公认的技术领先者 比对手更宽的地理范围覆盖面 比对手更有创新性的产品,财务目标： 取得每年10%的增长率 利

12、润每年增长15% 净利润率从2% 增长到 4% 强大的财务和信用评级 股价上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 被公众认为是蓝带公司 收入来源更加多元化,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,公司层目标,整个公司范 围的愿景,公司层策略,业务层目标,业务层策略,功能目标,功能愿景,功能策略,运作目标,运作愿景,运作策略,公司层次经理,业务层次经理,职能经理,车间经理和低层管理者,战略规划：,3使命、愿景与目标的传递：,业务单元层 次的愿景,战略规划：,4确认任务组合：,成熟,已收获,困难,已毁坏,高,高,低,低,销售增长率,集中程度（市场领先者份额）,步骤,估测每一市

13、场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释,矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力,成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了,果园矩阵,战略规划：,技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化,4确认任务组合：,行业,生产商,反馈,需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/

14、循环性,供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍,行业链 供应商讨价还价 的能力 用户讨价还价能力 信息市场失效 垂直市场失效,营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销,容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离,垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同,内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效,财务 盈利性 价值创造,技术进步 人员招聘目标,业绩,P,行为,C,结构,S,战略规划：,4确认任务组合：,SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系,目前

15、,反馈,历史数据,SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应,将来,反馈,预期外部参股,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,拓展并确保 核心事业之运作,发展新业务,开创未来 的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,战略规划：,4确认任务组合：,战略规划：,5确认战略态势：,成长战略,衰退战略,稳定战略,

16、纵向一体化,单一业务,相关业务 多元化,不相关业务多元化,相关和不相关业务的多元化,多元化后的战略选择,获得新的价值 剥离不良资产 重组 收缩 清算,战略规划：,6成长战略：,多元化最通行的方法： 优势 较快进入目标市场 较易克服某些进入壁垒 技术的缺乏或不成熟 获得可靠的供应商 依据效率和成本达到与竞争对手相抗衡的规模 获得足够的分销渠道,战略规划：,6成长战略：,战略配套性： 共享技术 相似的经营运作方法 相同的劳动技巧 共享分销渠道 共享供应商和原材料资源 相似的管理技巧 共享销售力量的能力 顾客的重叠 在业务（价值链）中是否存在有意义的共享机会？,战略规划：,6成长战略：,不相关的成长

17、：,没有战略配套 不具有 有意义的价值链关联 没有 统一的战略主题 途径使冒险投资于任何我们认为可以获利的产业 追求不相关多元的企业通常被认为是联合大企业,战略规划：,6成长战略：,不相关的成长：,业务是否可以满足公司的盈利和ROI目标 业务是否需要足够的资金注入 该产业是否有增长的潜力 业务是否足够大，以扩大母公司的底线 是否有联合的潜在困难，或者是违背政府有关规章 是否容易受到商业不景气、通货膨胀、高利率，或者是政府政策变化的影响,战略规划：,6成长战略：,不相关业务的成长：,业务风险可以在不同的产业间分散 资金可以来源于那些利润前景非常好的产业 利润的稳定性 某以产业的困境可以被另一产业

18、的经营状况抵消 如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜力，那么股东的财富就可以被提升,6成长战略：,企业能力成长：,战略规划：,实施,确定和评估实现增长的各种途径,评估准备情况,阶段：,主要任务：,评估核心竞争力 建立详尽的战略事实信息库 制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距 评估管理/组织结构 确定外部局限条件,将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 设计具体实施方案,实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 实施,成果:,决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”,就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案,实现价值,战略设计,6成长战略：,企业能力

19、成长：,战略规划：,公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会,明确未来成功的基础,评估各项基础的特征,列出竞争力,竞争力排序,确认,导出结论,核心小组列出核心因素并对各竞争力排序,核心小组 从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现,战略规划：,企业能力成长：,6成长战略：,战略规划：,6成长战略：,基于战略事实信息库的成长：,评估问题,范围,评估结果,战略事实信息库能够提供: 为发展战略的设计和评估提供方向和内容 决策带来的即时影响,3.竞争定位,2.0 经济动态,1.0 市场动态,母公司协同效应,母公司风格,成本 营业额 竞争力,业

20、务组合,母公司优势来源,是否相称?,战略规划：,6成长战略：,母子公司的成长协同：,战略规划：,7稳定战略：,稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中以控制为核心，保持资源的有效性。 中国的很多企业缺乏与机会相对的成长能力，因此、很多公司应该执行稳定战略。 但稳定战略不应该是一种长期的战略，它应该为成长服务，甚至是为了成长不惜剥离或转型，因此企业在执行稳定战略的过程中应该构建新的成长能力，并抓住可行的战略机会。,战略规划：,7收缩战略：,剥离和清算 企业转产 企业紧缩 企业重组,剥离的两种类型选择： 1组成一个独立的公司 2卖掉 清算： 1最痛苦的选择 2涉及到终止公司的存在问题,转产：把现金流

21、失的业务转向以收益性为主，而不是剥离。 通过组合治愈境况不佳的业务，从而使整个企业起死回生。 最合适 ：业绩不佳 的原因是短期的； 境况不佳的业务处于 有吸引力的产业中； 剥离 现金流失的业务对企业的 长期战略 没有多大意义。,战略规划：,7收缩战略：,紧缩： 降低多元化的范围，缩小到较小的业务范围 最适当的状况： 1. 企业进入许多业务领域 2. 某些业务不能盈利 战略选择剥离 业务 规模太小以至不能盈利 与核心战略没有战略协同,重组： 长期的经营业绩平平 核心业务单元处于低潮 是否拥有未来?技术的出现促使组合在新的产业中占位独一无二的机会?必须卖掉现有业务，为新的业务筹措资金 组合中的业务

22、业绩平平 某些业务的市场变化仍旧继续进行下去，最好把它们分离出去,战略规划：,8竞争战略：,成本领先战略 差异化战略 提供成本最优战略 聚焦成本领先战略 聚焦差异化战略 纵向一体化战略 协作战略 进攻和防御性战略 行业领先者的优势和劣势,在价格位势上领先于 竞争对手： 低成本可以为在与顾客讨价还价中提供有利地位 成本可以为在与 供应商讨价还价中提供有利地位 低成本的价格优势在阻挡潜在进入者 时，扮演者重要的作用 低成本可以使公司在与替代品 的斗争中处于有利位置,导致过渡降价 (低价侵蚀利润 而且不能被销售量的增加抵消利润下降而不是上升) 低成本方法很容易被竞争对手模仿 容易把注意力集中于成本降

23、低而忽视： 顾客对附加值的兴趣 降低顾客对价格的敏感 产品使用价值的变化 技术突破着重于成本的降低,成本领先战略：,战略规划：,8竞争战略：,差异化战略： 强有力的竞争方法 ，当 以下列途径可以获得独一无二： 顾客认为是有价值的 竞争对手 难以赶超或复制 在成本低于顾客愿意支付的价格上达成共识,独一无二的品牌 - Dr. Pepper 独特外观 - America Online 卓越服务 - FedEx, Ritz-Carlton 更多的实用性 - Caterpillar 省钱 - McDonald抯, Wal-Mart 设计和性能 - Mercedes 信誉- Rolex 质量 - Hond

24、a , Toyota 技术领先 - 3M Corporation, Intel 行业领先的形象 - Ralph Lauren, Chanel,战略规划：,8竞争战略：,最优成本战略：,既强调 低成本 战略，又强调 差异化战略 以较低的成本生产高档产品 向顾客提供物美价廉的产品 通过迎合或超越 顾客对产品特性的期望 和 挫败 他们不合理的价格期望，创造做越价值 成为产品的低成本生产者， 不断改进 产品特性, 然后用成本优势 从价格上 打败竞争对手的产品,目标,竞争优势来源于在关键的产品特性上赶超竞争对手，并且在价格上 打败 竞争对手 成功取决于 拥有能够比竞争对手以更低的价格提供有吸引力的产品特

25、性和外观的能力和技巧。 最优成本提供者不仅可以提供较低的成本，而且可以实现差异化，当： 标准化的特性不能满足顾客多样化的需求 ： 许多顾客既对价格敏感，也对质量敏感,战略规划：,8竞争战略：,聚焦战略：,聚焦于差异化,聚焦于成本领先,机会,实施,能力,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,战略规划：,9为成长设计的战略组合：,战略规划：,10为成长设计的业务组合：,提出目标,部门改进措施,集团改进措施,差距,分销,信息技术,其他,收入,战略规划：,10为成长设计的业务组合：,行业细分市场吸引力,高,低,低,高,客户的竞争能力,考虑撤资,圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重,注:,战略执行：,1战略活动与日常活动的并轨运行：,战略执行：,处于技术导 向行业的企 业往往核心 竞争力就是 技术实现能 力。,成熟的行业、 精益制造往 往是关键成 功因素。,需要较大销 售规模的行 业，往往营 销是核心竞 争力。,供应行业的