薪酬管理.ppt

1、Human Resource Development and Management,人力资源管理,重庆三峡学院经济与管理学院 吕政宝,电子邮件：,薪酬管理,什么是薪酬,大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念，但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪休假和病假、养老金计划及雇员折扣。 工资（Wa g e）：按小时工作的数量和质量 薪水（S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳动力费用,薪酬系统的构成：,薪酬系统,间接支付,直接支付,基本支付,功劳奖赏,工资,薪水,保护项

2、目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金,非工作支付 年假 节日 病假 法律行为,服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划,激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励,递延支付 股票购买 年金,支付薪酬的意义,改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要的实际意义。 做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题；国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等法律条款； 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面的问题,激励理论,激励就是激发员工的工作动机，调动其积极性，促使个体有效的完

3、成组织目标。 工作效率= （能力 激励） 内容型激励：什么需要能调动人的积极性 过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用。,个体行为的决定,两种不同的激励,个体需要,动机,行为,内容型激励,过程型激励,目标,刺激,马斯洛需求层次理论,人力资源管理理论的出发点,危机激励案例,危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使他们更努力的工作。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要

4、减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%98%的工资。这样做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司。,赫茨伯格的双因素理论,您什么时候对工作感到特别满意？ 您什么时候对工作感到特别不满意？,赫茨伯格的双因素理论,使员工感到满意的因素与使员工

5、感到不满意的因素是不相同的， 保健因素：使员工感到不满意的因素是由外部环境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作条件等，这些因素的改善，只能使员工消除不满，但并不能使他们变的满意，激发工作积极性。 激励因素：使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的，如：工作富有成就感，得到认可、工作富有挑战性等，这些因素的改善，可以激励员工的工作热情，提高生产率。,赫茨伯格的双因素理论,满意因素与不满意因素对比表,双因素理论与需要层次理论,双因素理论的启示,采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。 满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用

6、是有限的。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。,工作轮换制的激励案例,著名的斯伦贝谢国际石油公司有一条明文规定：一个国家或地区的经理，一般任期为二年，最多五年，期满后必须轮换到其他岗位，即使干得再好也要轮换。他们认为，岗位轮换可以使人才始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳的工作状态，通过企业内部人才流动，先进的技术管理也跟着流动和交流。通过专业流动、地区流动和岗位轮换，可以让企业核心人才不断接受新的责任，可以使其眼光放大、观念开放，有利于提高他们的工作能力和水平。,阿尔德佛的E

7、RG理论,阿尔德佛的ERG理论,三大规律： 愿望加强规律 满足前进规律 受挫回归规律,阿尔德佛的ERG理论,过程型激励理论,在满足需要的过程中应该怎样引导、发挥其最大作用 需要需要的引导,拂隆期望理论,个体的努力程度取决于个体行为可能带来的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得的组织的奖励对个体的吸引力。 努力绩效（E） 绩效奖励（V） 奖励个体目标（V）,拂隆期望理论,M=V E M激发个人内部潜力的程度 V达到目标后对个人需要价值的多少 E期望值，达到目标的概率,期望理论的现实解读,发现员工重视的报酬或奖励是什么？ 根据组织目标，明确提出期望员工出现的行为。 确保绩效可以达到，保证绩效与奖励之

8、间的联系是直接的。 保证奖励的变化幅度是巨大的。 保证奖励制度公平的对待每个员工。,是否当主管的案例,某君自大学毕业后在某跨国公司工作，现有六个年头。跟他一批来的大学生，很多已被提拔到主管或更高的职位。他也表现不差，组织已有意识地想提拔他为主管。在一个场合，人力资源部经理向他透露了这个意图。没想到第二天，他就约见人力资源部经理，一见面就眼睛湿润，感到很委屈的样子，说自己怎么都不愿意做主管。询问之下，他说自己不想做主管的主要原因是家庭离不开他，妻子、孩子还有老人一有什么事，他都应抽出时间和精力悉心照料。如果自己当上了主管，便不能这样做了。,亚当斯公平理论,对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，

9、导致当事人的心理失衡，即不公平感和心理紧张。当事人会采取某些行动，以恢复心理平衡。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。,亚当斯公平理论,两种比较：横向比较（社会比较） 纵向比较（自我比较）,亚当斯公平理论,改变自己的投入 改变自己的产出 改变自己的认知 改变对他人的看法 选择另一个不同的比较对象 抱怨甚至离职,怎样确立薪酬,当雇员知觉下列情况时，他们就会相信他们所得的报酬是公平的： (1) 相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的(叫做内部一致性)。 (2) 相对于其他组织中具有相似岗位的员工所得的薪金，它是公平的(叫做外部竞争性)。 (3) 它公平地反映了雇

10、员对组织的投入(叫做员工贡献),内部一致性,相对于同一组织内部的同事所得的薪金，它是公平的。 工作排序法 因素比较 工作分类 点数法 海氏工作评价系统,工作排序法,对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。,工作分类法,将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。,因素比较法,参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。,点数法,薪酬管理的要求,达到内部一致性 达到外部竞争性 承认雇员的贡献,薪酬体系的理论基础：公平理论,自己,与他人比较,我的报酬 我的付出,别人的报酬 别人的付出,=,= 公平,我的报酬 我的付出,别人的报酬 别人的付出,别人的报酬 别人的付出,我的报酬 我的付出,= 不公平

11、,= 不公平,行动 1、请求增加工资； 2、工作松懈； 3、试图让别人多干活； 4、与其他人比较； 5、跳槽,行动 1、工作努力； 2、请求减少工资； 3、增加别人的工资； 4、让别人也少干； 5、与其他人比较； 6、跳槽,报酬管理程序,达到内部一致性,一个公司的雇员必须相信，所有工人所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，公司的薪金比率反映了每个员工的工作对公司所做的总体贡献。 工作评估：由于某些工作要比其他工作更有机会为公司做出贡献，从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。要使薪金比率达到内部一致，组织必须首先确定每一项工作的总体重要性或价值。而一项工作的价值一般要进行评估，这些判断涉

12、及完成该工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。,工作评估的标准,一致性：工作评估应当在人员和时间上保持一致。 避免偏见性：评估过程中一定不能带有个人利益，不能含有政治考虑及个人偏见。 可更正性：公司应提供修正不准确或过时评价的机制。 代表性：所有受该过程影响的员工应有其具有代表性的关心的事物。 信息的准确性：工作评估分数必须以准确的信息为基础，即进行评估工作的人应该对所评估的工作十分内行。,工作排序法,对工作的重要程度进行排序，并安排相应工资。,工作分类法,将工作分成几个等级，每个等级对应相应的工资。,因素比较法,参考四个因素进行比较，对工作进行分析后汇总。,计点法

13、的一般流程,选择薪 酬因素,工作评价,确定薪酬 因素的内容 和等级,确定薪 酬等级,确定点值,结束,点数法,工作导向和技能导向,技能导向：根据员工掌握的技能来确定薪酬。A.以知识为基础；B.以多重技能为基础。 问题：为什么博士要比硕士的工资水平高？ 答案：A.课讲的要好？B.工作范围要大？C.可以承担更高要求的教学工作？,技能导向的优点,在员工调配方面有很大的灵活性 可以保持一支比较精干的员工队伍，最大限度的避免人浮于事 可以提高生产率、产品质量、提高出勤率、增加员工满意度、增加营业额。,工作导向和技能导向,达到外部竞争性,当雇员们与其他公司从事类似工作的员工的报酬相比较觉得公平时，公司就达到

14、了外部竞争性。要具有外部竞争性，公司首先必须了解其他公司付给雇员的报酬，然后决定它们想要具有何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的薪金比率。,薪酬水平的决定,收集薪金调查信息 建立薪金政策 建立薪金比率,薪金调查,确定要收集什么信息 选择水准基点的工作 选择被调查的公司,确立工薪结构的过程,市场线的确定,工资水平,第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 第六级,工资的等级和间距,工资的等级：一般在12-17个级别。 工资范围的间距：,价值越大的职位，任职者工作的变差就越大。 级别高的工作岗位向上继续晋升的可能性就越小。,工资间距,企业的薪酬策略目标,吸引和保持组织需要的优秀员工； 鼓励

15、员工积极提高工作所需的技能和能力 激励员工高效率的工作 创造组织所希望的文化氛围,美国惠普公司的薪酬政策目标,帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工； 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献 公开容易理解 保证公平对待 不断创新、提高竞争力和公平感,企业薪酬的制定,实际情况：参照其他对手的做法来制定工作报酬计划。 应然做法： 能够吸引和保持所需要员工所必须支付的报酬水平 组织有能力支付的报酬水平 实现组织的战略目标所要求的报酬水平,报酬战略与发展阶段的关系,案例,里奇伟医院是一个有2 9 6个住院床位的内科和外科医疗中心。有8 0 6名支付全职工

16、资的雇员。 里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用得分-因素法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成2 5个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下2 5 %的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，人力资源经理玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。,案例,理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17 500 美元 2 25 0 0美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利医院支付给它的理疗师的薪水为21 000美元27 000美元。很显然