人力资源概论激励从理论到实践

1、1,组织行为学,激励 ：从理论到实践,2,一、激励攻略总论,激励具有 激发、鼓励、 诱导、驱使 之意,3,我国古代先人就懂得激励的原理并充分应用在政治、军事等方面。 我国企业对激励的运用和在过去因为体制的限制而较少，在思想上也有许多误区。 “如果你不对别人抱以信任，还想取得什么成就，那就奇怪了。”-亚伯拉罕.林肯 日本著名企业家盛田昭夫说过：“对有功之人，应给与奖金，而不是地位，地位应给与那些具有相应才华的人。” 竞争的形势要求我们学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革是一个当务之急。,4,员工激励问卷表(1) l、你认为什么事管理者真正的责任？ A.下达指令

2、 B.监督下属 C.规划与完成任务 D.建立激励新团队 2、在组织中作为管理者，你觉得你的员工需要你的激励吗？ A.要 B.不要 C.有一些 D.不清楚 3、在组织中作为管理者你能对你的员工产生影响和鼓舞他们吗？ A.是的 B.不能 C.可有可无 D.不知道 4、你了解员工的心愿吗？是怎么知道的？ A.YN B.观察 C.交谈 D.听说 5 、你意识到你的员工最大的心愿是什么？ A.提高工资 B.提高学术水平 C.有住房 D.晋升职位 E.发展空间 F.跳槽 G.出国 H.其他 6.你认为他们的想法怎样？ A.合理Y B.不合理 C.自私 D.不好说 E.与他们有类同的想法 7、你认为你所工作

3、单位的组织目标是什么？ A、完全上级任务 B.赚钱 C.形成组织的人才队伍 D.提升本单位在行业领域的技术水平 E.其他_ 8、（1）第5题与第7题中各自列出的目标是否矛盾、冲突 ？（2）你认为两间存有共同点吗？ （3）是些什么？ （1）A 、矛盾与否Y /N B、说不清 （2）C 、与有共同点Y /N D、说不清 （3）E、请自由填写您对该题的看法 9、你认为员工的愿望与所里的目标可以一试吗？ A、不可能 B、大部分可以 C、少部分 D、完全可以 两者的共同点可以找到吗？哪一些？有有机地结合起来实现的可能性吗？,问卷表（l）回答的问题是想了解： 你对组织中的员工、管理者的基本核心问题要害是否

4、知晓。,5,（一）激励具有规律,激励具有特殊的规律，有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励。 激励要坚持效用最大化原则，即对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。,6,（二）了解人的需要与激励原理,人对物质和精神的需求是形成激励的基本条件。 管理学是人学，管理者的任务就是要活用人才，激发他们的才干、积极性和创造力，发生相乘的结果。 管理者要了解激励原理，就必须弄清楚人一般有什么需要，人的需要与行为又是怎样发生关系的。,7,（三）人的需要及需要的产生：,饿了,饥肠难受,觅食动机,寻食,充饥需要,进食,满足,（生理本能）,（生理，吃的本能）,（心理）

5、,（行动）,（行动）,（生理、心理）,此处是一个具体行为发生、发展、终止的基本心理与行为过程。 管理者要实行有效的管理就要研究人们的需要。,人们的一切活动，都是为了满足自己的 某种需要，需要是人们行为的出发点。,8,（四）需要概念：,1. 定义：需要是人的一种主观的状态，是个体在 生存过程中对既缺乏又渴望得到的一种心理反应。 人们需要（人所追求的目标）尚未满足、达到的一种表现形式。个体在某种重要而有用或必不可少的事务匮缺、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。 缺乏某种东西，并期待获得满足-产生欲望。 需要形成的两个条件： 缺乏、不足之感；期待，求足之感。,9,从以上例子可以看出：需要与刺激分不开

6、，刺激是多种多样，但可分为两大类：,内部刺激-人的本能，来自自身机体内部的刺激，通过内部感受器官感受到。如：疼痛、饥渴等是人的本能及心理活动的反应。-是产生“需要”根据。 外部刺激-通过外部的感受器官如眼、耳、鼻、舌、等感受到的。是客观环境（自然、社会）的各种事物在人的大脑中的反应。-是“需要”具体化的条件。,人的本能,客观环境,内部,外部,刺激,需要,10,1. 产生需要,4. 寻找目标,3. 产生动机,2. 心理紧张 的状态,5. 目标行动,7. 产生新 的需要,6. 需要满足,2. 需要的运动过程,外来刺激,需要的螺旋上升运动过程,11,马斯洛的需求层次理论,12,4. 美国心理学家赫茨

7、伯格的双因素理论,赫茨伯格从大量得到的调查中发现大量使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的。 他从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的主要原因是由于公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除职工不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性。 他把此类因素成为“保健因素”，-只能防止疾病，不能医治疾病。（见左图，左边一列）,13,美国心理学家赫茨伯格的双因素理论,当赫茨伯格从1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在事

8、业上能得到发展和成长等。 这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情从而提高一个人的生产率。 他把这一因素称为激励因素。他认为传统的“满意-不满意”的观点是不正确的。 满意的对立面应该是没有满意， 不满意的对立面应该是没有不满意。 只有靠激励因素来调动职工的生产积极性，才能提高生产率。,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,14,赫茨伯格双因素理论 (理解图解),不满意 （保健因素）,没有不满意,0,满意 （激励因素）,没有满意,正常情绪,逐渐消除“不满意”,“满意”逐渐消失,15,西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部门普通员工进行了一次问卷调查，列

9、举了与工作有关的因素和描述，让员工首先对之进行评价，找出员工满意什么？不满意什么？,16,员工不满意什么分析各激励因素对员工的作用，建立规范的激励制度，从而激发员工的积极性，才能保证较高的工作绩效。,17,在此基础上，可以得出如下结论： 两部门员工共同看重的因素有： 成长的机会/ 专业技能的培训/ 员工在团队中的重要性/ 个人能力得到施展的程度/ 工作挑战性等 销售人员看重：良好的人际关系，个人素质的培训，提升的机会，薪酬分配制度，权力需要满足程度。 研发人员看重：工作兴趣，工作成就感，学习新的知识，自尊需要满足程度。,18,二、 掌握激励的根本原则,不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时期

10、有不同的欲望。 故激励最根本的原则就是区分不同的人，不同时期灵活运用各种不同的激励手段去满足人的种种需求。 不加区别、长期运用一种激励手段的管理者很难调动员工的积极性。 真正的管理大师是根据实际情况的变化运用多种激励手段。,19,员工激励问卷表(2) 10、（1）你认为你了解你的员工的个性并能说出他们各自的特点吗？ A、Y /N B、说不清 C、欣赏与否 Y / N a. 姓名_ 主要个性特点_ b. 姓名_ 主要个性特点_ c. 姓名_主要个性特点_ d. 姓名_主要个性特点_ （2）您欣赏他们吗？是哪几位？你表达出了你对他（她）的欣赏吗？ D、y / N E、说不出口 F、不知怎么说 G、

11、从未想过 11、你知道你的员工，尤其是年轻员工，在你的领导和管理之下，他们对工作氛围感到满意、快乐吗？为什么？ Y / N 理由_ _ 12、你经常以何种方式表达你对员工的欣赏？（其他请详填） A、公平表扬 B、私下赞扬 C、会心一笑 D、轻拍其肩膀 E、会心地一笑 F、适当奖励 G、一起喝一杯 H、向上级反映 I、其他_ 13、你还记得当你表示对员工的欣赏后，被表扬者的反应吗？ A、高兴 B、受到鼓舞 C、无所谓 D、反感 你觉得这种赞赏的激励作用能持续多久？ A、没有多久 B、较长时间 C、很快就消失了 D、不知道 为什么？_ _ 14、（l）你是否意识到将员工的“动机转变为绩效”方面，你

12、会对他们产生直接影响，不仅能提高他们的工作动力，还会提高他们的工作效率及工作态度？ A、是的 B、不会 c、有限 D、不清楚 （2）你理解“动机与绩效”之间的关联吗？ Y / N （3）你告诉过你的员工你对他们明确的期望，-对他们有新的高要求，让他们突破自身的旧模式与局限性，激发他们的动力？ Y / N 通过以上的问答，使您了解：“对员工的欣赏、肯定是对人的最直接、有效 而又不必花很多钱的激励方法。” 作为管理者，要帮助员工形成正确的内在动机，自己必须首先具有正确的激励观念和一些方法。,20,1. 不同人性假设、不同理论指导下的激励方法,作为受雇人的激励对象与方法 作为经济人的激励对象与方法

13、作为社会人的激励对象与方法 作为自我实现人的激励对象与方法,21,什么是自我实现人？,一般人都是勤奋的； 人们是能够自我管理、自我控制的，外来控制、惩罚的不是鞭策人们为组织目标的工作的唯一方法； 个人目标与组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会将个人目标和组织目标统一起来； 人们认主动承担责任，力求有所成就，富有抱负； 大多数人都具有充盈材质与创造性，人的潜能是得到了部分的发挥。,22,联想集团老总柳传志的激励方法,第一代联想人： 100%中国科学院计算所过来的科研人员。年龄40岁至50岁之间； 特点：事业要求极高、进取心很强、集体荣誉感很强、富于学识，物质要求不高。 办公司目的：一半为国分忧

14、、一半为证明自己拥有的知识能够变成财富。 联想集团激励策略： 创业初期主要以事业目标以集体主义精神培养为主，以物质分配为辅。 初期的联想给员工最多和最大的激励是事业、理想和目标，是一种精神激励，而物质激励微乎其微。,23,新一代联想员工： 特点：与老一代联想人在价值观方面存在差距。荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是突出个人的价值。在物质方面，他们的要求比老一代联想人高出许多。 联想激励新机制： 大幅度地提高员工薪水、提高员工的福利; 在管理体制上实现重大的变革: 由中央集权式的“大船结构”管理模式向集权与分权相结合“舰队模式”转变。前者强调集体主义精神，后者强调集体主义的同时提高对部门和个人

15、的尊重。 激励效果： 新来的年轻人感到自身的价值和作用，受到很大的鼓舞。激励手段的创新使联想集团充满活力、生机盎然。,24,三、人的动机,人的行为是人的思想、情绪、感情、能力和行为动机等因素的综合反映。 我们研究人的动机的目的，就是为了解答人类行动发生、发展和预测与控制的问题。 （一）行为产生的动机与模式 动机的概念： 心理学等对动机的概念：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。 动机是需要与行为之间的重要中介。 此种由动机引发的、维持与导向的行为， 称为动机性行为。受内外因素交互影响。,25,2. 动机的来源,内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态 -失去平衡、紧张增加 不舒服

16、。 外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。 动机行为会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果。 P=f(PE) -行为是个体与环境交互作用的结果。,26,3. 需要、动机、目标与行为关系,刺激 （原因）,需要,动机,行为,目标,27,4. 对动机具有决定性影响作用的因素三种：,嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？ 价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。 抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。,努力

17、,达到,超过-成功感,未达-失败感,规定（预计)成就目标,28,（二）行为动机的测量方法：,行为动机无法直接测量，只能从外在的表现行为去推断分析。 观察法 自陈法 投射法等,29,史玉柱“还钱”,史玉柱：昔日全国十大改革风云人物，原珠海巨人集团总裁。 巨人1997年轰然倒下，史玉柱1998年初黯然悄别珠海。 巨人集团成为一个颇多争议的泡沫，也留下了一个烂摊子，最著名的是没有完工的巨人大厦。 史玉柱淡出人们的视野。 2001年2月，珠海一家神秘公司开始收购“烂尾工程”巨人大厦楼花。其实就是向当年深陷“巨人大厦”的投资者还钱。一时成为焦点新闻，媒体记者开始追寻背后人物。 沉寂多年的史玉柱浮出水面。

18、有人说：史玉柱的还钱、复出，无疑是一个精心“策划”。 脑白金的广告铺天盖地。脑白金的背后依然是史玉柱。 史玉柱从OEM贴牌生产“脑白金”，到收购无锡一家药厂自己做产品；从选择江苏省的一个县级市江阴开拓市场，到进军无锡、苏州、南京等市场，进而开拓全国市场；从具体的市场促销，到中央电视台姜昆、大山广告的品牌拉动。 脑白金又创造了保健品市场的一个成功案例。 史玉柱的复出以还钱作为切入点，挟道义闪亮登场，赢得满堂喝彩。 在中央电视台出镜时，IT名人张树新曾经对史玉柱说，你其实是不用还钱的，从法律角度上说确实是如此：股份有限公司或责任有限公司是不必承担经营风险的无限责任的。 史玉柱说：“作为一个民营科技

19、企业家，要有一种社会责任感，是我的错就要敢于承担，再说欠的是老百姓个人的钱呀！另外，我忘不了在最困难之时，浙江大学几位大学生写的信，他们希望我这个校友不要让创业的大学生失望！正是这些鼓励，我今天才会有钱还，才能再站起来！” 2002年底，史玉柱又完全出让“脑白金”品牌，又一次让人出乎意外。 分析提示： 1史玉柱的行为值不值得称道？为什么？一个人应当如何理解有限责任与社会责任两 者之间的关系。 2 从史玉柱一次又一次地制造新闻焦点，分析他的动机与行为。,30,晋升副总经理,增加一级工资,跳槽到好公司,社会认可,收入丰厚,自尊心得到满足,社会地位高,经济富有,实现自我价值,创业当老板,获得MBA文

20、凭 或留学,完成百万元营业额,一阶结果（最初结果）,二阶结果（最终结果）,1,2,3,1a,1b,2a,2b,2c,3a,3b,3c,3d,?,期望： 我应干哪一件呢？ 那一件最能够满足我心中的要求？,期望理论举例,31,（三）弗鲁姆的效价、期望理论 (图解),激发力量（F） F=效价 x 期望,期望,结果1,工具性,结果2,结果1a,结果1b,结果2a,结果2b,结果2c,一阶结果 （最初结果）,二阶结果 (最终结果),32,1、期望理论：,与期望理论三个相关的概念： 效价： 效价是指个人对某种结果效用价值的判断，（即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。）或者说是某种结果对

21、个人的吸引力。 很重要 效价 0 目标结果 无意义 效价 =0 不 利 效价 0 工具性： 工具性是个人所预期的结果。它有两个层次： 一阶结果-为了达到二阶结果必须达到的最初结果。 二阶结果-是个人在某一行动中希望达到的最终结果。,33,期望,期望是使一个人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计。 期望与工具性的区别在于前者是对努力与一阶结果关系的估计，而后者是对一阶结果与二阶结果之间关系的认识。 期望是一种主观概率，它的数值在01之间。主观的概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率水平则介于两者之间。 概率越接近1，则对人的激

22、励水平也越高。,34,（一）激励效果的影响因素,影响因素: 个体因素:生理系统影响、个人情绪的反应直接影响、人的知识、态度、信仰等个 性倾向的影响，也受到各人的社会地位、别人对他的期望等到社会因素影响。 环境因素 2.绩效与奖励的关系： 人总是期望在达到预期的绩效后能够得到适当的奖励包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事信任、看到自己的工作成效。如果说组织只是要求人们做出贡献而没有行之有效的物质和精神奖励制度进行强化、兑现，时间一长，人们被激发的内部力量就会逐渐消退。 3.奖励与满足个人需要关系： 人们希望奖励能够满足个人需要，如生理需要、尊重需要、成长和发展的需要等。由于人们在年

23、龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在着差异，需要也有明显的个别差异，因此，对同一种奖励，不同的人就体验到不同的效价，它所具有的吸引力也不同。因此要根据人的需要，采取多种形式的奖励，才能最大限度地挖掘人的潜力，提高工作效率。,35,4. 奖励方法：,物质奖励：用以满足“生理上的需要”。 精神奖励：用以满足“心理上的需要”。 精神奖励+物质奖励：同时满足“生理上和 心理上的需要”。,36,（五）激励的手段和效果分析,1. 激励效果的分析： 激励因素决定了能力发挥的程度激励效果的好坏。 及效果的大小，与激发力量有密切关系： 激发力量 = 目标价值 期望概率 期望值模式 说明积极性的被调动程度

24、与各种目标价值和期望概率有关。 目标价值：某人的需要强度和程度，它的确定 与一个人的思想境界有关内因 与个人当时所处的环境、地点、时间等条件有关外因 期望概率：指达到某一目标的可能性（可行性） 一般对期望概率的确定由是由个人的经验来作判断的。 实际结果与期望值的比较： 高兴、信心大增 SH/Q1 高兴 实际(结果)值 = 期望值 预料之中，平平 SH/Q=1 正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴 S H /Q1,(SH),(Q),37,2. 分析职工工作情绪：激发的满意因素、消除不满因素,38,一时解决不了的需要,教育 引导,不 正 当 的 需 要,不 现 实 的 需 要,人们的总

25、需要,合理的需要,创造条件逐步解决， 并做好解释工作的,当前能解决的需要,靠 自 己 努 力 解 决 的 需 要,靠 员 工 帮 助 解 决 的 需 要,靠 组 织 帮 助 解 决 的 需 要,予以 支持,采取具 体措施,不合理的需要,3. 组织中人们 总需要的综合分析,39,四、工作满意感,管理人员和职工工作满意感的高低是衡量企业激励机制是否成功的重要标志。 工作满意感是一种主观上的心理感受或意识状态。它实质上是一种态度。 （一）态度的内涵 态度也是一种主观感受与意识状态，很具体，带有评价性与感情倾向性。 态度不是天生的，是从后天的实践中体会、积累和养成。 态度能指导行为，但却不能决定行为。

26、因为行为的发生还要受到其他环境因素、条件、社会规范等的制约。所以态度往往与实际行为之间存在差距。,40,（二）工作满意感与工作绩效关系,满意感高而工作绩效低（气象升平、心宽体胖、过去积极、拥有成就、现不进取。）； 满意感虽低，绩效却较高（牢骚满腹、欲另觅高枝、为工资、晋升、福利等活仍干得欢。这是一种需要满足前的不满意状态，为时不能过长，不能过分超出人们的忍受的限度）。 满意感低，绩效也低（员工的与领导之间相互不满意，需要整顿、改善和改变领导方法）。 工作满意感和工作绩效都高（理想状态，在生产任务胜利完成的同时不断满足职工个人多样而不断变化着需要。）。,41,(三)、满足职工需要,满足需要的目的

27、原则： 满足职工需要的途径： 职务以外的需要的满足（间接满足）：这种满族不是工作本身获得的，而是工作以后获得到。例如：福利、奖励、医疗、保险等。 职务之内需要的满足（直接满足）：进行工作的同时，就能得到某种满足。这种满足主要是指工作环境本身。如：环境清洁、美丽、舒适等。 满足职工需要的方法： 调查研究入手 在调查基础上，综合分析：,42,4. 在综合分析的基础上，逐步、科学合理地去解决。,越是在困难的时候，越是力所能及地帮助解决“需要”。 在处理这些问题是要注意处理好个人、集体、国家三者间的关系。,43,五、 强化理论,(一) 强化的概念： 强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会随以后这种行

28、为发生的可能性增大。或者说，通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 没有强化不可能有正确的行为。它与激励一样，具有同等的意义。 (二) 正强化与负强化： 正强化对某种行为给予肯定和奖励，使该行为巩固保持-积极的强化； 负强化对某种行为给予否定和惩罚，使该行为减弱、消退消极的强化。,44,(三) 强化的方法：,1. 方法 设施鼓舞人心的目标：设立近、中、预期目标 采用渐进法：根据人们认识的规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。 信息及时反馈：使职工及时知道自己行为活动的结果如何，可以找出原因、采取措施及时修正、改进行为。 个人需要的满足：承认需要、满足需要，保持旺盛士气、激发

29、动机、强化行为。关键是要了解不同的人的不同需要什么。,45,2. 强化的时间表： 强化的时间表是指在何时给个体施以强化。,连续强化：每一次行为后马上给与强化； 间隔强化：不是每一次行动后，而是行为间隔发生后与强化； 固定比例强化：每规定的几次行为后给于一次强化； 变化比例强化：每若干次行为后给于一次强化，行为次数不等； 固定时间间隔强化：每隔一段时间一次强化，如每两个月发一次奖金（美国给工人发周薪就是这一目的。） 变化间隔时间强化：每个若干时间的与一次强化。 强化时间表要根据强化效果，因人而异的灵活应用。,46,3. 强化在企业管理中的作用,企业中的奖惩制度，就是强化原理的具体应用。 强化学说

30、的一个重要原则，就是凡是直接、间接生产作出贡献和成绩人和事，必须给予肯定和奖励。 -正强化，否则就等于这样的行为没有价值，得不到社会的承认，即得不到强化，因而积极性就会消退，积的行为就将无法进行下去。（例如对社会上见义勇为行为应如何保护与支持；） 对于惩罚负强化，对消极、反面的行为予以打击与制止。但要少用，且告知应如何去做。,47,公平理论（社会比较理论）,公平理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。 被激者的公平心理公式 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量

31、，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,48,横向比较,员工将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育、努力极耗费在职务上的时间等）的比值与组织内其他人所社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示： Op/Ip =Oc/Ic O/I -公平指数 其中： Op-自己对所获报酬的感觉。 Ip -自觉对他人所获报酬的感觉。 Oc -自己对个人所做投入的感觉。 Ic -自己对他人所作投入的感觉。,49,公平本身是一个相当复杂的问题：,它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的

32、和他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。 它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应该改为奖学金才合理，有人认为因平均分配才公平，有人认为按经济困难程度分配才适当。 它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应当相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果数量和质量，用明确、客观、易于合适的标准来度量，但这在实际工作中往往难于

33、做到，有时不得不采用其它方法。 它与评定人有关。绩效有谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于统一组织内往往不是有同一个人评定，因此会出现松紧不一，回避矛盾，姑息迁就，抱有成见等现象。,50,五、个人激励,尊重式激励: 尊重关心员工 关爱式激励: 加薪与奖励 赞美式激励: 批评式激励 请大家自己讨论激励的实例， 或提出还有何种激励方式 （后面请看小电影）,51,正在欧美热销的时尚先锋消费 -海尔客厅酒柜,52,53,海尔美国经销商迈克尔.贾迈尔的故事,迈克尔.贾迈尔先生是海尔美国销售公司的经销商。 合作初期他很不习惯海尔公司的工作高节奏、高要求，对海尔老

34、总张瑞敏提出异议。张总的回应是：“当你提出你的高工资要求时，我不是也一口答应的吗？” 沉思了一会，迈克尔半自语道：“这辈子我还没有成功过，也许就是压力不大，可现在我遇到压力了。” 下面故事说的是迈克到中国海尔总部汇报工作,54,六、团队激励,竞争式激励: 工作丰富化 宽容式激励: 实惠式激励: 福利与服务 股权式激励: 继续请大家自己讨论， 提出还有何种激励方式,55,目标管理,什么是目标管理？ 目标管理 (Management By Objectives, MBO) 这是把组织的整体目标分解为各组织单元的和个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解为组织中一系

35、列的不同层次的具体目标（也就是分布的、部门的、个人的目标）。 由于基层的员工参与了他们自己目标的设定，目标管理也就形成了自下而上、自上而下的过程，把一个层次的目标和下一个层次的目标连接起来，形成目标层次。 对员工个人来说，目标管理提供了个人具体的可执行的目标，这样每个员工对于目标单位的目标完成都有一个具体而又可确认的贡献。如果每一个员工都达到了个人的目标，单位的目标也就达到，从而整个组织的目标也得到实现。,56,目标的分解过程(图解),组织整体目标,分部目标,部门目标,个人目标,57,目标管理计划有四个具体的部分：,目标细分： 目标管理的重点在于把组织的整体目标分解为各组织单元的和个人的具体目

36、标。目标管理的目标是可操作化的，并延着组织结构把组织目标分解为一系列的不同层次具体目标（也就是分部的、部门的、个人的目标）。 参与决策： 在目标分解过程中，由于基层的员工参与了它们自己目标的设定，目标管理也就形成了自下而上、自上而下的过程。把一个层次目标和下一个层次的目标连接起来，形成目标层次。对于员工个人来说，目标管理提供了个人具体的可执行目标，这样每个员工对于单位目标完成都有一个具体而又可确认的贡献。如果每一位员工都达到了自己个人的目标，则单位的目标也就达到了，从而整个组织的目标也得到实现。,58,明确时间界限：目标管理中的目标应对期望现实的目标描述清楚。,例如： 目标特定的完成期限如三个月、六个月或一年。 部门成本降低7%； 改善服务以确保所有电话订单在二十四小时之内得到处理； 提高质量，保证销售退货率低于1%等等；这样的目标叙述的则是具体的。 防止提出“希望消减成本”、“改善服务”和“提高质量”这种空洞而含糊的目标口号。,59,执行反馈,目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反馈，以使每个人都能够控制和纠正他们的行动。 组织的最高管理层和基层都要进行不断的反馈和