企业战略管理 -燕山大学.ppt

1、企业战略管理Strategic Management,张敬伟 燕山大学经济管理学院,经济管理学院工商管理系 张敬伟 OFFICE: N402 TEL：O）E-MAIL：,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,战略是思考未来的工具,学科特点,战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合,战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,战略管

2、理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久,战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人,战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标,战略管理是最高层次的管理理论,战略管理,职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等,管理基础：如管理数学、管理史、 管理原理、管理心理学、管理思想等,学科特点,战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合,战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久,战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人,战略管理是成功导向

3、十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标,战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能,高层管理者 中层管理者 基层管理者,0,100%,能力分布,学科特点,战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合,战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者,战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久,战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人,战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标,企业为什么要进行战略管理（SM）?,当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、 环境的变化，改变着创造价值的方式并

4、对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔.波特,持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！,49,31,20,100,1912年世界100强,被收购、或破产,仍生存，但不再是世界100强,1995年仍是世界100强,实证研究结论：

5、,实证研究表明，实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。成功的公司大多是选择并实施了正确战略的公司，如海尔，联想，通用电气，西南航空，宜家家居，通用汽车,我们为什么要学习战略管理？,大环境：中国已经进入战略管理时代 学科地位：专业基础课 学习目的： 培养系统思维、大局观 获得高层管理应具有的知识技能准备,中国已经进入战略管理时代,资料来源：管理世界2005.12；周长辉,什么是战略管理,战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。 包括环境分析、使命目标、战略制定、战略实施及控制。,学习大纲（40课时）,一、战略管理概述 二、外部环境分析 三、内部环境分析 四、环境分析技术与使命目标

6、的确定 五、公司总体战略 六、经营单位战略 七、企业并购与战略联盟 八、企业国际化战略 九、职能战略 十、战略评价方法与战略选择过程 十一、战略实施与控制,环境分析,战略制定,战略实施 与控制,战略管理过程基本模块,二、三章,四章,三个层次的战略：五、六、九章 其它的战略选择：七、八章 战略的制定方法：十章,十一章,第一章 企业战略管理概述,战略管理的起源与发展 企业战略管理的基本观点 企业战略的构成要素 战略管理过程 5.方法 6.类型,第一节 战略管理的起源与发展,一、战略管理与军事战略 （一）战略的军事涵义 1、我国军事上对战略的理解 2、国外军事上对战略的理解,（一）战略的军事涵义,1

7、、我国军事上对战略的理解 古代 孙子：用兵之道，以计为首 孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。 近代 毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西 辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。,2、国外军事上对战略的理解 战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术 克劳塞维茨 战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术 李德哈特 战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献 博福尔 战略：艺术; 明确的目标；成本有效性、全局性,（二）军事战略与企业战略的区别,中国传统战略的经典案例隆中对,“

8、自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以

9、迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”隆中对 请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的。,二、战略管理演进,早期：预算控制（经营计划）。上世纪初到40年代末，主要运用财务控制、短期预算、资本预算和目标管理，努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。 第一阶段（50-60）：长期规划（有所安排），运用趋势外推，预测未来环境变化，以应对之。 第二阶段（60-70）：战略规划（积极应对）。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。 第三阶段（70-今）：战略管理（过程）。既包括战略制定，又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。 标志：20世

10、纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。,第二节 企业战略管理的基本观点,1、安德鲁斯（KAndrews）的定义 企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标、（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。,一、不同学者对战略的理解,（了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：

11、市场机遇(企业可能做什么，Might do) 公司能力(企业能够做什么，could do) 个人激情(企业想做什么，wants to do) 社会责任(企业应该做什么，should do) 战略就是实现四者的契合(fit)。,2、魁因（JBQuinn）的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。 有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 战略要处理不可预见的事件(战略柔性)。 在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。,

12、3、安索夫（HlAnsoff）的定义 战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线： 经营性质的确定：按产品、技术、市场等；宽窄适宜 共同的经营主线：指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方向和内部管理。 企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式组织结构环境要协调一致。 4、明茨伯格（HMintzberg）的定义（5Ps） 战略是一种计划、策略、模式、定位、观念,明茨伯格（HMintzberg）的战略定义（5Ps） （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备

13、人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。,向前看,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种策略（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：,战略是一种模式：通用面粉案例,预期战略计划 维持高价 累计折扣,未实现的战略 累计折扣,准备实施的战略 维持高价,已实现的战略 维持高价 低市场份额,自发形成的战略 应对无牌商品的竞

14、争,作为模式的战略,战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。,参考过去的行为,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。,例：Ike

15、a家具零售商的战略定位,目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务,Ikea公司活动体系图,目标： 打造医用清洁用品形象 策略： 向皮肤医生详细介绍该产品 在医学期刊上打广告、参加医学研讨会 销售渠道为药店，并避免使用价格促销 采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产 成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素 结果： 独特定位使之免受激烈竞

16、争及竞争者的抄袭,案例：露得清香皂的独特定位,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （5）战略是一种观念（Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。 这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 战略的五种定义的关系 这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可代替计划型战略定义，但在大

17、多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善。 案例：日本本田进入美国摩托车市场,1.全局性（国际、国家、行业、企业） 2.长远性（长期利益、洞察力判断力） 3.竞争性（获取与保持竞争优势） 4.系统性 （层次性，如下页图）,2、企业战略管理的特征,大型企业的战略系统 （或层次） 公司层 事业部层 职能层,企业战略管理的系统性,公 司 战 略,经 营 战 略 （部门层次）,职 能 战 略,事业部结构,3在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化。,1、决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，如何发挥这些优势，对达成目

18、标所需资源进行分配等,2、是企业某独立核算单位或具有相对独立的经营单位（如事业部），对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向和意图具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。,The Three Levels of Strategy,Corporate,SBUs,Functions,2、企业战略管理的特征,6.相对稳定性 （方针稳定；环境变化） 7.风险性（不确定性） 8.社会性 （长期利益最大化）,三、战略与战术、策略,一般说来，战略与战术是全局与局部的关系 战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。 战术是指为有效完成战略目标所采取

19、的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。 战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。 战略与策略主要是目的与手段的关系。,四、战略与规划、计划,企业战略与规划、计划的关系,第三节 企业战略的构成要素,安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。 有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。,企业战略的四要素,1、产品与市场范围 2、成长方向 3、竞争优势 4、协同作用,1、产品与市场范围,明确企业现在的及将来有可能发展

20、的产品和市场范围。 即经营范围（在哪一行业？）。,2、成长向量（安索夫矩阵）,3、竞争优势,当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。 持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。 迈克尔.波特,3.1、竞争优势的形成 1.企业创新形成的竞争优势 打破原有游戏规则，树立新规则 2.提高适应能力而形成的竞争优势 预测 应变

21、,1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入的壁垒 4.实力优势,3.2、竞争优势的获得途径,1.防止模仿 隐蔽突出表现，深藏不漏 提高模仿障碍、降低模仿动力 把优势形成的原因模糊化 使竞争对手资源重组有困难 2.保持创业精神,3.3、竞争优势的保持,4、协同作用 指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。 协同作用常常表达为： 1+12,协同作用的类别如下： 投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等； 作业协同：人员、生产设备、经验曲线； 销售协同：渠道、机构、品牌、服务等； 管理协同：经验、方法等，如应对危机。,衡

22、量企业协同作用的方法有两种： 一是在企业收入一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况； 二是在企业投资一定时，评价由于企业内部各经营单位联合经营而使企业纯收入增加的状况。,总结 产品与市场范围指出寻求获利能力的范围 增长向量指出这种范围扩展的方向 竞争优势指出企业最佳机会的特征 协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力 这四个要素是相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。,例：某化工公司战略,目标 投资收益率：5% 销售增长率：10% 战略 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发

23、能力 协同作用：开发能力和生产技术在产品上的共享,第四节 战略管理过程,主要包括两个阶段： 战略制定 战略实施,第一阶段 战略制定,提出和分析问题 （SWOT） 明确制定战略的基本准则 （产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则） 明确组织的使命 （经营理念、经营领域） 制定战略方针 （指导方案制定、实施） 建立实现组织使命的长期目标和阶段目标 确定用于实现企业目标的战略方案,第二阶段 战略实施,建立实施战略的组织结构 战略模式与结构与环境相匹配（安索夫） 结构追随战略（钱德勒） 战略的实施与监控 战略的有效性不仅取决于战略的制定，而且还取决于战略的有效执行，以及适宜的战略控制。 （目标与绩效

24、的比较、建立考核体系）,第五节 战略的制定方法,自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法,第六节 企业战略管理的基本类型,一、按企业经营战略态势分类 发展型战略 稳定型战略 收缩型战略,二、按企业规模分类 中小型企业战略 大型企业战略,大的是美的，小也是美的 大有大的战略，小有小的活法,中小型企业战略 l.小而专、小而精战略（专用设备加工） 2.空隙战略（ ） 3.特色战略 （非标准件，如铸件） 4.技术创新战略 （） 5.联合战略 （） 6.依附战略,大型企业战略 产品市场战略 企业购并战略 集团战略 国际化经营战略 战略联盟,回顾,为什么要进行战略管理？ 如何把握战略的含

25、义？ 特别是战略5Ps观点 企业战略管理的特征？ 特别是战略管理的三个层次？ 如何理解战略管理四个要素？ 如何把握战略管理过程？,重思未来的方法,制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。,企业为什么要进行战略管理,目的：为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展。 环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、 变革：与战略关系最密切的一个词是变革 战略变革 渐进式变革 触发事件引发战略变革。 新任

26、首席执行官（如ge） 外部机构干涉：银行、行政机关。 所有权变更的威胁：外部收购压力。 管理层意识到业绩差距。,企业战略管理Strategic Management,燕山大学经济管理学院 张敬伟,“有些人认为，商业成功完全取决于执行，但他们错了。对产品市场、技术和区位的选择，都是长期经济表现的关键要素。行业差了，管理再好也没用。 在银行、电信和技术等产业部门，有近三分之二的西方上市公司的有机增长，都可归因于进入了正确的市场和正确的地方。顺应潮流的公司获得了成功，逆流而上的公司则往往苦苦挣扎。认清潮流并制定引领潮流的战略至关重要。” 伊恩戴维斯(Ian Davis) McKinsey 全球董事总

27、经理,未来十年五大商业潮流,第二章 外部环境分析,外部环境概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析,3.1 行业竞争结构分析 3.2 战略集团分析 3.3 行业生命周期分析,分析是战略思维的关键起点 肯尼奇.欧米,1、概念：环境指存在企业内外部的、影响企业经营活动的各种因素的总和。 2、外部环境分析的目的： （1）了解环境的性质和一般变化趋势; （2）要明确它们对企业可能的影响（O (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；,3）向与自己规模、实力相当的企业进攻或向小规模企业进攻 （1）夺取一定的市场份额； （2）更主要的是通过联合、兼并壮大自己的规模与

28、实力。 4）采用跟随战略 （1）满足于现有的市场占有率和市场地位 ； （2）不致引起领导型企业报复的集中化和 差异化策略 ；,平庸型企业的竞争战略,1）概念 指市场占有率比较低的企业。 2）采取的战略模式 （1）补缺战略 （寻找细分市场） （2）联合战略,第四节 行业不同发展阶段的战略选择,新兴行业的战略选择 成熟行业的竞争战略 衰退行业的竞争战略,1、新兴行业中企业的战略选择 新兴行业的结构特征 技术不确定 战略不确定 初始成本高但急剧下降,新兴行业的战略选择 选择进入时机 早期进入较合适的情况 （1）企业的形象及声誉对买主来说是重要的 （2）早期进入能够在一个经营单位内建立学习效应 （3）

29、客户忠诚度很高 （4）供应、销售渠道等方面需要早期建立良好的关系 早期进入风险较大的情况 （1）早期竞争及市场细分是存在差异的； （2）开辟市场的费用很大 ； （3）新开办的小型企业进行早期竞争将是耗资巨大的； （4）技术变革将使早期投资过时并且使后期进入的、具备最新产品及工艺的企业拥有某种优势） 与竞争对手竞争,2、成熟行业中企业的战略选择 成熟行业的竞争环境信号 成熟行业的战略含义 成熟行业中的战略隐患 自我感觉或对行业感觉良好 陷入中间的境地 现金隐患 为短期利益而轻易放弃市场占有率 对价格竞争的不满情绪及不合理反应 对行业惯例的变化表示不满及不合理反应 过分强调创新产品而不是改进并积极

30、销售现有产品 不把提高质量作为参与价格竞争和营销活动的借口 可能出现生产能力过剩,3、衰退行业中企业的战略选择 衰退行业的竞争决定因素 需求状况 不确定性、衰退的速度与方式、剩余需求利益结构、衰退原因 退出障碍 固定资产和专门化资产、固定成本、战略退出障碍、信息障碍、管理上和情感的障碍、政府与社会障碍、资产处理方式等。 竞争抗衡的动态性 衰退行业的战略方法与战略选择 战略方法 战略选择,表6-3可供选择的战略,表6-4 衰退行业的战略选择,第七章 企业购并与战略联盟,企业并购概述 企业并购实施策略 战略联盟,第一节 购并概述,什么是企业购并 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资

31、产或产权，从而控制、影响被购买的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。,并购与重组战略,国际上并购概念： M b.市场扩张型购并。相关市场线扩张，面料与服装; c. 纯粹的购并。为了获利 ） 按是否通过中介机构分 直接收购和间接收购 按购并动机分 善意收购和恶意收购 按支付方式分 现金收购、股票收购和综合证券收购,二、企业购并的动因 企业发展的动机 节省时间、降低进入壁垒和发展风险、利于跨国经营 发挥协同效应 生产协同、经营协同、财务协同和人才技术协同 加强市场控制力 获取价值被低估的公司 避税,三、企业购并的程序 我国上市公司的购并程序 选择目标公司 聘请顾问 收购目标公司不超过5%

32、的发行在外的股票 继续收购 发出收购要约 西方企业的购并程序 非上市公司购并程序 上市公司购并程序,第二节 企业并购实施策略,1、目标公司分析 2、目标公司价值估算 3、资金筹措 4、购并后整合 5、企业购并应注意的问题,1、目标公司分析 产业分析 产业总体状况、产业竞争结构、产业内战略集团分析 法律分析 审查组织、章程；财产清册；对外书面合约；债务；诉讼案件等方面。 经营分析 经营状况、管理状况、资源状况分析 财务分析,2、目标公司价值估算 目的为决策提供依据：值得花多少钱买？ 估算方法有三种： 净值法 估算资产和负债，二者相减得出净值 市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交

33、公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。可参考公开交易公司的股价或相似公司过去的收购价格。 净现值法 净现值法是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。 如果收购公司的目标是为了对其继续经营，那么对目标公司价值估算应以净现值法为宜。,用净现值法时，关键是对未来现金流量和折现率的确定。应注意： 现金流入量的计算。 残值计算。 年限的确定。 折现率的确定。,3、资金筹措 筹资渠道选择 内部渠道 vs.外部渠道 筹资方式选择 借款、发行债券、普通股融资、优先股融资、可转换债券融资、购股权证融资等。 筹资成本分析 资金成本：资金成本是指公司为取得并使用资金而付出的代

34、价。包括支付给股东的股息和债权人的利息等。 一般多渠道融资计算综合资金成本。,4、购并后整合 战略整合 业务整合 制度整合 组织人事整合 企业文化整合,5、购并应注意的问题 围绕战略选择目标公司 应详细审查目标企业 合理评价自身实力 应对目标企业实施迅速有效地整合,德鲁克5项简单原则,1、购并企业只有彻底考虑了它能够为被 购并企业作出什么贡献，购并才会成功。 2、企业要想通过购并开展多种经营，需 要有一个团结的核心，有共同语言。 3、购并企业必须尊重被购并企业的产品 、市场和消费者。,4、购并企业必须能够向被购并企业提供 高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 5、在购并的第一年内，要让双方

35、企业中 的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为他们提供了个人发展的机会。,第三节 战略联盟,1、战略联盟的兴起背景 2、战略联盟的基本含义与组织形态 3、战略联盟与企业竞争力 4、战略联盟的管理,思考与讨论,某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。

36、请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？,第八章 企业国际化经营战略,第一节 跨国公司及其国际化经营的动因 第二节 企业国际化经营的环境因素分析 第三节 企业国际化经营的战略选择 第四节 企业进入国际市场的方式 第五节 影响企业进入国际市场方式的因素 第六节 国际战略联盟,第一节 跨国公司及其国际化的动因,1、跨国公司 2、企业国际化经营的动因 3、动因之外：国际化的前提条件 4、认识的进化：国际化到跨国化 5、企业国际化经营的特点,一、什么是跨国公司 联合国的定义（1984年） （1）它是由两个或两个以上国家的经济实体所组成，而无论这些经济实体的

37、法律形式和活动领域如何；（2）它是在一个决策系统制定的连贯政策和一个或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动；（3）它的各个实体通过所有权或其他方面相联系，它的一个或多个实体能够对其他实体的经营活动施加有效影响，特别是在与其他实体分享知识、资源和责任等方面的影响尤为有效。 一个跨国公司的关键性特征，是它对位于不同国家的经营活动实行的管理一体化实现对跨国各子单位及其资源的的有效配置。,一、企业国际化经营的动因 传统的动因 获取稀缺生产要素，保障原材料、能源供给 寻找海外市场，利用品牌、技术，发挥SE优势 获取低成本生产要素（如劳动力、资本等） 弗农教授的产品周期理论 国际化的起点是公司在本国的

38、创新，主要满足国内需求，部分出口到国外； 为应对竞争和更有效满足国外需求，在重要国家建立生产基地； 随着竞争趋于成本和价格竞争，企业寻求低成本资源而把产品生产转移到不发达国家。从而延长了产品生命周期。,二、正在出现的动因 研发成本上升和产品生命周期缩短 获得全球视野和学习能力 多因定位 三、国际化的前提条件 有关国家/地区提供有吸引力的优惠条件 具备比本土公司更优的技术或营销专长 运用自己的海外分支机构能更充分地发挥战略资产的价值,四、认识的国际化 国际化意识： 国外经营支持国内发展 多国意识： 在不同国家建立机构并根据东道国特点改进自己的产品和管理，以更好适应当地需求（本土化）。子公司间因彼

39、此服务不同国家，缺乏整体协调（战略与业务决策较多分权），损失规模经济和效率。 全球化意识： 认为不同国家的需求或偏好共同之处大于相异之处，通过生产标准化商品服务于多个国家（总部集中控制各子公司的战略）。此观点强调需求相似性而忽略了不同国家差异化的需求特征。 跨国意识： 既承认灵活的重要性，又强调整体协调。同时兼得（本土化的）适应性和（全球化的）效率。,When is each strategy appropriate?,Multi- Domestic,When is each strategy appropriate?,Multi- Domestic,Global Strategy,When

40、is each strategy appropriate?,Multi- Domestic,Global Strategy,Trans- national,五、企业国际化经营的特点 经营空间大 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 需要周密的计划和组织,第二节 企业国际化经营的环境因素分析,1、国际贸易体制 关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式 2、政治与法律环境 3、经济环境 国际经济发展水平；GDP及分布；国际收支；集团贸易和区域经济 4、地理、社会与人文环境,第三节 企业国际化经营的战略选择,1、产品标准化战略 开发标准化的产品，将这种标准化的产品在世界市场范围内以同样的方式进行生产和

41、销售。 2、广泛产品线战略 在行业的所有产品线范围内进行国际化竞争。 3、集中化战略 企业选取行业中某一特定的细分市场，并以这个特性参与国际市场竞争。,第四节 企业进入国际市场的方式,1、出口商品进入方式 2、合同进入方式 3、投资进入方式,一、出口商品进入方式： （1）非直接出口； （2）直接代理商或经销商； （3）直接分支机构(子公司)。 三、投资进入方式： （1）独资经营； （2）合资经营；,二、合同进入方式： （1）许可证贸易； （2）特许经营； （3）技术协议； （4）服务合同； （5）管理合同； （6）建筑或交钥匙工程合同； （7）生产合同； （8）合作生产协议。,第五节 影响企业

42、进入国际市场方式的因素,1、影响进入国际市场方式的外部因素 2、影响进入国际市场方式的内部因素 3、企业向国际化经营演变的阶段,外部因素,内部因素,1、影响进入国际市场方式的外部因素 目标国家的市场因素 市场规模 市场竞争结构 目标国家的生产因素 生产资料、基础设施 目标国家宏观环境因素 政府对外国企业的有关法规与政策 经济状态 地理条件 外部经济关系 政治风险 各国在社会、文化方面的差异,1、影响进入国际市场方式的外部因素（续） 母国因素 国内市场规模 母国市场竞争态势 母国生产成本 母国政府对出口和对外投资的政策,2、影响进入国际市场方式的内部因素 企业产品因素 产品独特性 营销服务 生产

43、技术密集度 产品适应性 企业资源要素 资源状况 投入愿望,3、企业向国际化经营演变的阶段（四阶段论） 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口。 第二阶段：积极出口及许可证贸易。 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营。 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。,第六节 国际战略联盟,两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。,1、形式 契约式协议 国际联合 股权参与 合资经营,2、动因 开拓市场 分担研发费用 优势互补 有利于竞争,3、原则 要选择合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴间的关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作 在联盟中向伙伴学习,

44、第九章 职能战略,第一节 财务战略 第二节 市场营销战略 第三节 生产运作战略 第四节 研究与开发战略 第五节 人力资源战略,第一节 财务战略,一、筹资战略 筹资结构 筹资方法 二、投资战略 流动资产投资 固定资产投资 三、财务结构战略 比率分析 杠杆分析,第二节 市场营销战略,一、市场细分 定义：按照需求和购买习惯的不同，将市场分为不同的用户群组。 市场细分的意义；合适的细分变量。 二、产品定位 确定重点目标用户，研究用什么样的产品或服务去满足其需求。 产品定位经验：寻找空隙；不要“骑墙”；避免在不同细分市场使用相同战略。 有效定位的标准：独特；使客户预期小于公司供应能力。,第三节 生产与运作战略,第四节 研究与开发战略,一、新产品的概念和分类 新产品是指在设计原理、生产工艺、产品功能、外形包装等某一方面或几方面同其他产品相比具有显著改进、提高盈利性或有推广价值的产品。 分类1：改进型；换代型；创新型。 分类2：国际新产品；国内新产品；地区性或企业新产品。 二、新产品开发 开发方式：独立型；契约型；研制与引进结合；引进型。 开发策略：抢先策略；跟随策略；产品线宽度策略、深度策略；仿制策略；市场服务策略。 开发程序,三、技术转移