AS07-07 诊断工具.ppt

1、用友软件股份有限公司 管理咨询 2010年01月,诊断工具,目录,解决问题的步骤：七步成诗法 分解问题的工具： 问题树 逻辑树 是否树 鱼骨图 分析问题的工具 矩阵、交叉表,解决问题的基本步骤七步成诗法,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,2. 分解问题,3. 关键问题,4. 问题规划,5.分析论证,6. 综合建议,考虑效果： 问题是什么？需要知道什么？,考虑速度： 哪一部分对于问题来说是最为重要的？,考虑效率： 工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用？,考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？,考虑分解和假设： 问题的关键因素是哪些？,4,麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”,第一步

2、陈述问题,第二步 分解议题 （树图）,第三步 消除非关键议题 （漏斗法）,第四步 制定详细的工作计划,第五步 进行关键分析,第六步 综合结果并建立有结构的结论,第七步 整理一套有力度的文件,?,一周结果，然后再来,5,第一步陈述问题,一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点,清晰地阐述要解决的问题,6,其他方面：问题的背景情况,1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？,2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？,

3、3.范围限制 哪些因素将不被考虑,4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功,5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题,6.所需的准确度 需要多高的准确度？,7,第二步：分解问题,8,逻辑树的三种类型,9,第三步 消除非关键议题,首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫 在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间,淘汰的问题,议题1,陈述问题,议题2,议题3,议,题,4,10,第四步制定详细的工作计划,定义 如何做好,根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题 议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题 确保每个问题尽可能地得到详细阐述 确定小问题,假设,对“

4、模型”进行深入分析，验证假设，解决问题 决策 确定分析的广度 简单的案例 复杂的证明,资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析 搜集数据 确定方法,职责分明，谁获取数据，谁进行分析 确定谁帮助收集数据和谁进行分析 确定时间及工作安排,最终成果是由分析而得出的结论 画简明图表 写概括性文字,问题,分析工作,资料来源,负责人时间,最终成果,一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑 列出所有假设，利用 行业内人员想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成员讨论 修改假设 重新调整，分清轻重缓急,关键步骤,11,工作计划的最佳做法,不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信

5、息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 有序的工作 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书,提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义,12,第五步进行关键分析,评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点,原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信

6、息来源对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新,13,第六步综合结果并形成结论,解决问题,结论,综合,分析,数据,数据,分析,综合,结论,我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析,用两种方法工作,14,第七步沟通,成本占毛利的百分比,营运成本,营销和费用,折旧和摊销,制造成本,利税前收益,年均实际增长率 百分比,毛利,362,911,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利润情况 1992年，百万美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,Erehwon小而获利的市场,1.运输,2.原油成本,3.3个本地炼油厂(几

7、乎是自给自足的市场),优势,Oilco原油产品份额100%=80MB,目前炼油厂的优势1992$/bbl,产品运输优势,原油运输劣势,净优势,产品3,产品2,产品1,55%,0.50,0.10,7.00,6.40,0.10,Tim-buctoo,Allentown,目录,解决问题的步骤：七步成诗法 分解问题的工具： 问题树 逻辑树 是否树 鱼骨图 分析问题的工具 矩阵、交叉表,问题,子问题1,子问题1,子问题1,子问题1,子问题1,问题分解,问题分解的原因在于,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一

8、致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）及其使用,头疼,生理原因,精神原因,外部,内部,压力、紧张,抑郁,擦伤、撞击,天气、,流感,脑瘤,脑积水,关于头疼问题的诊断树,睡眠不足、神经衰弱,Source: Barbara Minto, “The Pyramid Principle”.,商店在客户购买范围之内,不知道TESCO商店,知道TESCO商店,从未光顾,进入商店,不买,购买,一去不回,重复

9、购买,地点,广告,企业形象、标志,转换说服,消费者价值,原因,如何提高TESCO的销售量？,示例：X国税的问题树,示例,鱼骨分析,鱼骨分析（Fishbone Analysis），是分析诊断阶段常用的代表性技术，管理学专家、Guide to Quality Control作者石川薰 (Kaoru Ishikawa) 所发明。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及其原因进行分析，鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系。- S 3 A 2 S 6 A 1 鱼骨分析又称特征因素图或因果图分析法。它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。 鱼骨图

10、方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连。 通常我们会从操作者、机器、材料、方法和环境等五大因素类别考虑。,鱼骨图分析练习,通常我们会从操作者、设备、方法、环境、材料等五大因素类别考虑。,示例,材料方面,环境方面,人为方面,设备方面,方法方面,字太小,印刷不清楚,灯光太暗,灯光太强,常揉眼睛,常盯屏幕,先天近视,意外伤害,桌椅高度,坐车看书,走路看书,躺着看书,距离过近,看书方法不对,长时间看书不休息,近视,A 公司对客户电话没有响应的原因分析,问题树鱼骨图,是否树的使用,对一名士兵的思想工作 如果是打传统的常规战争的话，不用担心你当了兵就会死。当了兵就有两个可能：一个是留在后方，一个是送到前方。 送到前线又有两种可能：一个是没有受伤，没有受伤不用担心； 受伤的话也不两种可能：一个是轻伤；一个是重伤。 轻伤不用担心。重伤的话也有两种可能；一个是能治好，一个是不能治好。 能治好的不必担心。治不好的也有两种可能；一个不死，一个是死。 不死的话不用担心。死了嘛 也好，因为他已经死了，还有什么好担心的呢？,目录,解决问题的步骤：七步成诗法 分解问题的工具： 问题树 逻辑树 是否树 鱼骨图 分析问题的