三木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训.ppt

1、福建省三木集团股票有限公司管理模式和人力资源咨询项目-绩效管理理论培训-，2002年十二月、目录、绩效管理概述绩效管理流程绩效评估系统构建，绩效管理是实施公司战略的重要保证，绩效管理是企业战略建立、目标分解、绩效评估在企业日常管理中使用绩效效果的关键企业，绩效评估是绩效管理的核心企业。绩效评价的内容和作用徐璐不同的绩效评价。内容包括工作绩效、工作能力、工作态度绩效管理四个茄子主要阶段。计划、实施、评价、赔偿、绩效管理是公司战略管理中的重要组成部分，公司目标最终划分为各个职位，公司的整体目标由各个职务的绩效决定。公司要管理实现目标过程中各部分的工作情况，要及时克服发现障碍。公司需要确保人员配置、

2、培训等经理能清楚地表达对员工的期望和要求，员工能理解个人状态和差距的最有效的人力资源。绩效管理对我自己有什么实际意义呢？组织的运作正常吗？什么是正常的，它们是不正常的吗？与计划一致吗？职员的业绩正常吗？能力发挥了吗？哪方面有缺陷？如何帮助他？每个人都很忙，他们的工作实际上有助于提高部门的业绩吗？如果每个人都能像小X一样，我们的效率会大大提高吗？我对每个人都抱有希望。如何通知员工？他们应该集中精力做更重要的事。我经常考虑如何更好地发挥个人的能力，对公司做出更大的贡献。但我不知道该怎么办，到什么程度。我工作很辛苦，很努力，但我必须知道哪些方面已经做好了。需要改进的是什么？如何改善？人们都很忙，我也

3、很忙，但大家都在做什么？我必须知道我有什么权力。经理的苦恼、员工的困惑、KPI指标在现代绩效评价体系中被广泛使用，KPI的英语是Key Process Indication，汉语意思是核心绩效指标。KPI是企业业绩管理的基础，通过组织内部流程的核心参数设置、分析、衡量流程绩效的目标模型以及通过量化管理指标将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI允许部门主管明确部门的主要责任，并在此基础上明确部门员工的绩效衡量指标。构建清晰、可执行的KPI系统是业绩管理的核心。KPI指标等产生和广泛使用的基础是20/80原则。也就是说，20%的原因显示出80%的结果。战略绩效管理概念模型、战略开发、

4、绩效评估、规划目标、绩效实施、奖励赔偿、基于主要价值驱动因素和变动范围的短期和器官组件、战略绩效管理的基本流程、任务、战略、运营目标、业务单元、战略目标、个人目标、个人目标，两阶段战略目标、业务单位目标和运营目标转换为业务单位的各种职务目标，结合具体的项目目标和个人能力指标形成职务的KPI指标，三阶段员工入职后要定期评估绩效，反馈绩效完成情况。没有成果，员工要与上级一起决定纠正措施，第四阶段年度业绩评价要正式讨论员工的成果，对结果进行一举一动评价，对员工进行补偿，并确定下一年的KPI指标。绩效管理具有激励、医生沟通和评价三个茄子核心功能，激励功能是绩效管理系统的核心功能，没有激励功能的绩效管理

5、系统失败了。优秀的系统确立了员工的责任感，最大限度地提高了员工的能力和价值，提供了优秀员工的成长机会。评价职能，年度评价通过对工作成果、工作能力、工作态度的评价，对有关员工今年的表现、发现差距、教育计划和晋升发展方案进行综合评价。促进医生沟通，审查的主要目的是加强审查人和被审查人之间的沟通，年初确定工作计划，使审查双方了解被审查人今年的工作重点。通过年末审查成绩沟通，使审查双方知道被审查人的工作不足。绩效管理对整个公司、部门和职员个人都很重要。徐璐处于不同发展阶段的企业，使用绩效评价的重点是不同的，用途，工作绩效，工作态度，工作能力，人事决策，68%，16%，16%，验证标准组织问题诊断，34

6、%，33%，33%绩效评价内容在不同程度上适用于人力资源管理的各个方面，教育发展、教育发展承担更大的责任，赋予更大的责任，包括内部转移或解雇、教育发展内部转移、教育发展加强管理、绩效评价矩阵、需要改善、满足要求、角色模型、角色模型、满足要求、需要改善、工作绩效、能力和态度节目(第一季度)职员和主管就实现个人/团队业务目标所需的领导行动所需的支持和资源当前工作适应度/未来职业计划反馈渠道达成协议，提供有关培训节目、人员配置、工资单福利和职业前景的信息，包括： 2、计划(第2、3季度)职员和主管将针对以下方面展开与个人/团队业务目标的对话的流程的实际行动与所需的行动进行比较所需的支持资源、3、汇总

7、(第4季度)职员和主管将针对以下方面展开与个人/团队业务目标完成情况的对话的实际行动显示了当前工作/未来职业生涯未来所需的技能：随时评价，以销售人员为例，他的个人收入与业绩密切相关，构成业绩的三个茄子方面每周每月每季度评价销售业绩的评价每周一次，每周一次，每周一次，一次，一次，一次，一次，一次。可以将压力分散在人力资源部的工作量和财务资金上。绩效管理概述绩效管理流程绩效评价系统构建、目录、绩效管理是全年动态进行的过程。1、明确工作责任2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划、绩效评估、1、年度绩效评估2、地图和反馈3、年终激励、开发、1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改善方向、实

8、施绩效、1、每天，业绩管理阶段2:制定个人工作计划，制定个人工作计划时，应遵循以下步骤：员工应根据该年度的工作角色和工作绩效评估指标，在部门年度计划的地图下确定年度、月和周的工作计划。复查管理下属的个人工作计划，并根据部门工作计划根据需要调整下属的个人工作计划。管理层和员工详细讨论工作计划，充分交换意见，计划最终要由管理层和员工共同确认。绩效管理阶段3:将上一年度职员绩效评估结果与今年员工的个人工作目标相结合，制定个人发展计划，分析需要改善员工工作能力和工作态度的领域。对上述需要改善的方面确定今年的发展目标。明确实现发展目标所需的资源和相关条件。确定今年的个人发展计划，包括进修、学习等。业绩管

9、理阶段4:定期评估，经理复查员工每周目标的实现情况，将每月评估情况汇总到人力资源部门，作为全年和年末业绩评估的工作计划完成情况，包括以下方面：计划完成工作的问题和困难；应该采取什么实际行动，为了改善需要什么条件，为了年度和年末评价积累资料。对于绩效管理阶段5:地图和反馈，主要评估，经理必须随时向员工反馈计划任务评估结果，帮助员工缺乏绩效总结，找到解决方案。对于季度和年度评估，经理必须在完成评估的一段时间内将结果反馈给员工，征求员工的意见。管理层及时向员工提供评估结果。员工有权对评价结果提出自己的意见。业绩管理阶段6:年度评估，年度评估包括能力评估、态度评估和业务绩效评估三个茄子方面，业务人员和

10、职能部门人员的三个部分权重各不相同。评估结果用于确定员工今年的奖金、年度薪金曹征和提升标准。使用评分制评价员工的能力、态度和工作成果的三个茄子方面。业绩评价中的工作岗位KPI由主管上级亲自评分，工作计划完成指标根据工作周计划完成情况统计。职员的能力和态度指标的审查者由工作关系图决定。计算加权绩效评价分数。绩效管理阶段7:评估结果讨论，绩效评估讨论会集中讨论管理人员和员工在全年工作中需要进步和改进的方面，员工对评估结果提出异议的部分。对今后如何改善成果形成了共识。职员们自行总结年度工作的成果。管理层评估员工的年度工作。就评价结果与职员沟通评价。管理层指导员工确定下一年的工作和个人发展目标，并得到

11、管理层的确认。业绩管理阶段8:年终奖金，年度业绩评价完成后，对员工进行年终奖金。补偿分为年度奖金、工资晋升、晋升等级、特别奖金等多种方式。根据每位员工的绩效评估结果计算和支付季度和年度奖金。根据业绩评价委员会的意见，决定员工是否调整职级和职级。可以给取得突出成果的员工发放总经理特别奖金。绩效管理概述构建绩效管理流程绩效评估系统，目录、绩效管理系统构建的基本原则，公开和开放，可行性和实用性，可靠性和准确性，定期化和制度化，反馈和修订，发布评估程序，定义，透明度评估标准明确性，上下联合批准；引入我的评价，上下直接对话。评价结果形成后，请准时见自己。肯定成绩，纠正不足。绩效评价是管理过程，必须定期化

12、和制度化。有利于组织绩效的提高，职员激励，发展等。，评价标准，方法明确、一致、稳定。评价指标科学有效，节目设计经济。不同的工作、工作特点、绩效管理是企业人力资源管理的核心位置、企业战略目标、职位评估、人力资源计划、绩效指标形成、工作、绩效管理、员工招聘、赔偿系统、培训与开发、目标管理、工作分析、绩效管理流程工作角色、部门每周例会季度评估年度评估KPI指标的四个茄子纬度：列出可以量化的指标，如何衡量时间限制、数量、质量和成本以上的指标。“如何”，“多少”，解决问题。基本标准：大多数人都能实现的客户要求卓越的标准：少数人超过了客户的要求。是否使用最终输出；指标能否被证明和观察；指标综合能否知道被评

13、估人工作量的80%？有多少评估人介入了评估？构建关键绩效指标系统包括四个茄子主要阶段。即，确定工作输出、设置评估指标、设置评估标准、复查主要绩效指标、制定KPI和工作任务指标是通信流程。四茄子要点这些目标转换为对员工的明确绩效要求。员工知道如何满足这些要求，参与和承诺这些指标的制定。人力资源管理工具组件(检查、赔偿、培训、开发)与实际公司目标相协调。KPI指标系统是四个茄子类型，四个茄子纬度，成本，可测量性：指标是否节能？可以得到验证吗？可实施性：能否采取措施提高绩效？可控性：能否在责任范围内控制结果？时间限制：是否有明确的时间要求？可靠性：指标难操作吗？合并：指标能有机地连接整个组织吗？关键绩效指标(KPI) 8茄子主要特征、绩效评估评估人和被评估人绩效KPI以及工作计划指标的制定和评估、直接高级领导、人力资源、评估人、被评估人、绩效评估人和被评估人能力和态度评估、直接高级领导、人力资源、职位A公司外部、以及实施是始终关注教练、检查、员工的工作过程。写时间记录是一种浪费。对绩效实施的误解，绩效实施过程是医生沟通过程，医生沟通目的有助于协调绩效计划。告诉员工更多