现代采购与供应链管理(300页最新完整版).ppt

1、现代采购 与供应链管理,采购管理的作用（一）,采购管理是企业管理的重要组成部分。任何企业要向市场提供产品或服务都离不开原材料或消耗品的采购。 在世界范围内，一个典型的企业，一般采购成本要占60%。 在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。 对于制造业来说，物料成本占整个产品成本的比重较大或非常大。例如，石油炼油企业的原材料成本占销售额的80，对于几乎占用最少原材料费的制药业，其原材料成本也占了近30。大多数制造业的采购原材料成本都占其销售额的50%以上。由此可见采购管理在企业管理中的分量了。,采购管理的作用（二）,虽然制造企业与服务企业对采购管理作用（尽管采购实践还处于

2、发展过程中）的理解还存在很大差异，并且非常不全面。但是，如果我们从采购额一般占企业总支出的50%80%的角度来考虑，那么采购管理确实成为了提高企业边际利润率的主要因素。 除了成本因素以外，更重要的还是企业的采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务，为生产部门提供生产所需要的原材料(或外加工件)。考虑到材料在产品中的费用份额，因此采购部门必须想方设法降低材料的采购成本，同时还必须考虑物料的库存。大量物品库存积压，意味着物料的库存成本增加，资金占用增加。降低材料成本与提高采购作业的质量已成为了每个企业所追求的目标。,采购管理的作用（三）,加强采购管理可以提高企业管理水平、降低产品成本。由其

3、是在当代，供应链及供应链管理学科的出现，更引起了人们对供应链管理环境下采购管理的研究兴趣。 供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面，物流从供方开始沿着各个环苍向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供应链。实际上，供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地联结在一起，构成了一个双赢系统。 而显然采购是发生在上下游企业间的必有活动，加强采购管理，降低供应链上节点企来的成本，对于降低工整个供应链管理总成本是极为重要的。因此供应链管理首先就是与采购关联在一起的，借助于采购来实现企业的价值，创造供应链体系的价值。,Global Purchasing Overview,

4、案例：奔驰公司的采购,奔驰公司的超群质量,“如果有人发现奔弛汽车发生故障，被修理车拖去，我们将赠送您一万美金。”这是奔弛汽车公司的一则广告，也是其超群质量的生动写照。 奔弛公司的首要目标不在于扩大生产规模，而在于提高产品质量并使之达到首屈一指。在整个生产过程中，从产品的构想、设计、研制、试验、生产直至推销、维修、质量第一的原则一直贯彻始终。为提高质量，该公司紧抓两项措施：一是建立一支技术熟练的工人队伍，二是建立严格的产品和部件检查制度。,案例分析,具体来分析一下第二项措施，奔弛公司十分注意质量把关，明确规定：不合格的零件坚决不用，不合格的成品不准出厂，搞生产的工人有七分之一左右是进行质量控制和

5、检验的，检查的水准很高。 这是就本公司生产而言，由于汽车最后组装成品是由无数零配件构成，而众多零配件中又有相当数量是配套加工的外企业生产的，于是对于零配件，公司定下的要求是，如果一箱中有一个零件不合格，就把这种零件全部退回。如果这种情况出现三次，则要调换采购对象，另外再寻找新的能够保证质量的零配件生产商成供应商，还有公司对生产中所使用的工具也同样有着高标准的要求，以防止由于使用工具在质量上有问题而导致的汽车产品质量出现问题，公司对油漆稍有划痕的现象，也要求进行返工。正因为所以奔弛公司对工具的严格要求。一些生产具体操作工具的中小企业，也往往以能为奔弛公司提供他们的产品为荣。,质量与采购,今天，奔

6、驰汽车已在世界上牢固地树立起一种形象奔驰也等于优质，被人们公认为优质的名牌产品，高价出售也畅销于市，但他们不惜工本，不惜代价，为确保质量已达到苛求的程度，在这中间，采购工作的重要也充分显示出来了。,启示,从上述的例子中，我们可以发现，采购的任务是，获得在生产中应该投入的物资的支配权。如果不是采购部门的严把关，劣质零配件就会流入生产过程进而会影响到整个汽车产品的质量，这就是奔驰公司带给我们的启示。,物流与资金流,在企业生产经营过程中有两个方向相反的物资流，投入物资要经过采购和加工，它们要通过企业较长的、不同的各个加工阶段，所产生的产品最终流向购买者。与此实物流动过程相反的是资金流，即货币从购买者

7、手中流入企业，这其中一部分要离开企业流向另一边，重新作为投入物资的报偿。,供应商,研究与开发,采 购,生产制造,营 销,策 略 与 管 理,配送,客 户,售 后 服 务,采购工作在企业的价值链位置,企业的生产经营阶段,一般情况下企业的生产经营阶段可以划分为采购、生产和销售，采购是企业从事生产经营的第一阶段，因此对整个实物流转有着特别重要的作用。 如果在这个阶段出现障碍，就是从起点处阻碍了所希望的生产过程的实现。具体怎样来理解采购是实物流的保证作用呢？回答是：购买需要的物资，将其运至企业并为投入生产作好准备。这样做即能为生产的准备做出可靠的保证。,采购工作,1.谁负责采购？ 2.为什么采购？ 3

8、.如何找供应商？找到了供应商后如何选择？ 4.如何决定采购？,采购管理,采购组织（by who),供应商选择与管理(from who),采购谈判与签约(how),采购过程控制(Efficiency）,采购需求与供应(why),采购与供应链管理,第一编 导论 第二编 采购管理 采购组织（by who) 采购需求与供应(why) 供应商选择与管理(from who) 采购谈判与签约(how) 采购过程控制(Efficiency） 第三编 供应链采购管理控制 采购数量控制 （运输及运输采购管理、库存控制） 采购质量控制 采购成本控制 第四编 特殊采购 同步化产品开发与采购 B2B电子采购,教材：采购

9、与供应链管理，龚国华等，复旦大学出版，2005,采购人员的角色,教师 律师 咨询工程师 秘书 媒人,学习考核,1、课堂抽查提问（三次不到无成绩） 2、课后小组讨论（30%） 案例讨论，交课件或论文，并陈述 组长负责制：组织领导（记录） 学习委员统计（汇总） 小组成绩=N次成绩平均数（老师） 组长成绩=小组成绩； 组员成绩=小组成绩+/-20分（组长）。 3、考试（70%）,学习方法,1、课前预习 2、课堂听讲 3、课后讨论（案例、模拟） 4、大量阅读（资料、参考书、网站） 5、观察分析 6、实践运作,参考书,霍红，采购与供应链管理，中国物资出版社，2005 王槐林，采购管理与库存控制，中国物资

10、出版社， 2002 魏国辰，采购实际操作技巧中国物资出版社2003 孙强胡占友采购与供应链规范管理，2006 孙明贵采购物流实务，2004 采购管理手册（第3版）：（英）戴编著，许春燕，电子工业出版社 2004 ,案例 戴尔采购订单而不采购库存,没有订单不采购。没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。库存的只是信息。库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。装配时邻居供货。你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，就

11、是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加%。通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。,第一编 导论,一、采购活动与分类 二、采购职能 三、采购决策及决策方法 四、采购管理原则,一、采购

12、活动与分类,1、采购活动定义 2、采购活动类型,1、采购活动定义采购,采购是需方为获得货物、技术、信息或服务进行的一种交易活动，在流通活动中属于商流，货物、技术、信息所有权已发生转移与服务的完成意味着采购的完成。 1）狭义的采购。 一手交钱，一手交货。 2）广义的采购。 易货贸易-物与物交换 租赁贸易-支付租金,采购的方式：批发或零售；公开招标采购或网上电子采购；面对面的直接交易采购。,*采购的范围,1、有形的物品 原材料（直接材料、间接 材料） 设备及备品备件 工加具及耗材 劳动保护用品及办公用品 2、无形劳务 技术转让 售前售后服务 审计、咨询服务 维修及其他劳务 工程发包,1、采购活动定

13、义采购管理,商品采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用适当的采购策略和方法，通过等价交换，取得适销对路商品的经济活动过程。 1）供应源管理：保持与供应商之间的互利关系。 2）供给管理：主动地对用户需求作出反应； 3）物料管理：运输、仓储整合达到高效率。,2、采购活动类型,1）政府采购 各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。2）企业采购 分为工业生产企业采购、流通商贸企业采购、农业生产（以农户为主）需求采购。企业采购中有生产资料也有生活资料；有原材料，也有最终消费

14、品。3）居民采购方式 主要是到有形市场面对面采购，也有一小部分进入B to C的网上采购。城乡居民的采购规模是与人民生活的贫困到温饱再到小康的变化而变化的，社会消费品零售总额既反映了流通企业的采购量，也反映了居民消费的采购规模。,*政府采购,按照中华人民共和国政府采购法定义，采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。 政府采购采用以下方式： （一）公开招标； （二）邀请招标； （三）竞争性谈判； （四）单一来源采购； （五）询价； （六）国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。 公开招标是政府采购的主要采购方式。,政府采购集中采购,集中采购的范围由省

15、级以上人民政府公布的集中采购目录确定。集中采购机构为采购代理机构。设区的市、自治州以上人民政府根据本级政府采购项目组织集中采购的需要设立集中采购机构。集中采购机构是非营利事业法人，根据采购人的委托办理采购事宜。 属于中央预算的政府采购项目，其集中采购目录由国务院确定并公布；属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。 纳入集中采购目录的政府采购项目，应当实行集中采购。 政府采购限额标准，属于中央预算的政府采购项目，由国务院确定并公布；属于地方预算的政府采购项目，由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。政府采购的信息应当在政府

16、采购监督管理部门指定的媒体上及时向社会公开发布，但涉及商业秘密的除外。,集中采购作业流程图,政府采购定点采购,定点采购一般是通过招标确定定点供应商，期限基本上是一年。在一年中，所确定的采购设备、货物和服务，按照日常提出的供货或服务需求，由定点供应商根据合同规定进行供货和服务，定期结算和支付。定点采购特点是工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作。,政府采购询价采购,根据采购需求，按规定组织公开或邀请询价，根据询价的评审结果进行采购。询价采购的优点是可以根据多种的采购内容和需求,灵活组织采购，采购周期相对招标采购来说要快得多,而且采购批次多，容易形成一个竞争市场。,返回,*企业采购,“以最

17、能满足企业要求的形式为企业的经营、生存和主要及辅助业务活动提供从外部引入产品、服务、技术和信息的活动。”（VanWeele,2000年）。 同时，我们还认为采购职能同其他通过提高销售收入而直接促进企业发展的业务活动一样，也能够促进企业发展。采购职能的这种效用通常被描述为“开发性的业务活动”，而实际上在评估采购业务时，一般是将其视为一系列成本节约技巧的组合。,企业采购在企业竞争中的战略地位,波特模型,企业间竞争,购买者的议价能力,供应商的议价能力,潜在替代产品的开发,潜在新竞争者进入,返回,企业商品采购方法,1. 按采购地区分类 2. 按采购进行的方式分类 3. 按与供应商交易的方式分类 4.

18、按采购订约方式分类 5. 按采购价格方式分类,1. 按采购地区分类,l 国外采购 适用于价格比国内低廉的商品，及国内无法制造或供应数量不足的商品。像世界零售巨头沃尔玛的国外采购数量就非常巨大，光在中国一年就采购几十亿美元的商品。 l 国内采购 适用于政府管制进口的商品，以及需求量值都很小的外国制品；当国内、外采购品质与价格相同，因为国内采购的安全生存量较低，交易过程简单，售后服务比较迅速，就以国内采购优先。,2. 按采购进行的方式分类,l 直接采购免去中间商的加价，直接向制造商进行采购；是最主要的采购方式 l 间接采购通过中间商采购商品， l 委托采购委托中间商进行采购，如委托代理商采购 l

19、联合采购中小企业为了取得规模采购的优势，而进行的一种合作采购方法。是汇集同业向供应商订购。,3. 按与供应商交易的方式分类,l 购销方式 又称经销；买断；即与电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，在结帐时，在双方认可的购销合同上规定的账期（付款天数）到期后最近的一个付款日，准时按当初双方进货时所认可的商品进价及收货数量付款给供应商。 l 代销方式按电脑系统中记录详细的供应商及商品信息在每月的付款日准时按当期的销售数量及当初双方进货时所认可的商品嘲价付款给供应商。此时卖不完的退货是交易条件之一。 l 联营方式电脑系统中记录详细的供应商信息，但不记录商品详细的进货信息。在结帐时，超市财务部在每月的

20、付款日在当期商品销售总金额上扣除当初双方认可 提成比例 金额后，准时付款给供应商，此联营商品的换退货 及 库存清点 的差异都是由供应商来承担。,4. 按采购订约方式分类,l 订约采购买卖双方不经过订约的方式而是以口头或电话洽谈方式而进行的采购 l 口头电话采购买卖双方借书信或电报 l 书信电报采购双方借书信或电报的的往返而进行的采购行为 l 试控性订单采购超市在进行采购事项时因某项原因不取大量下订单，先以试控方式下少量订单，销售顺利时才大量下订单的方法,5. 按采购价格方式分类,l 招标采购将商品采购的所有条件（如商品名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格，

21、等等）详细列明，刊登公告。招标采购的开标按规定必须至少三家以上供应商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的供应商得标，但是标的报价仍就于标底时，采购人员有权宣布废标，或征得监办人员的同意，以议价方式处理 l 询价现购采购人员选取信用可靠的供应商将采购条件讲明，并询问价格或寄以询价单并促请对方报价，比较后现价采购。 l 比价采购采购人员请数家供应商提供价格后，从中加以比较后，决定供应商进行采购 l 议价采购采购人员与供应商经过计价还价后，议定价格进行采购。一般来说，询价、比价和议价是结合使用权用的，很少单独进行。 l 公开市场采购公开市场采购。采购人员在公开交易或拍卖时，随进机动的采购，

22、因此大宗需要或价格变动频繁的商品常用此法采购,二、采购职能,1、采购职能演化 2、采购理念 3、优化采购 4、采购模式 5、全球化采购,1、采购职能演化,Michiel R.Leenders(加）,1939年前文书作业,1939-1949年采购职能独立,1950-1969年管理重点,1970-1989年采购战略,1990- 企业战略,P10,课外阅读 福特：驰骋百年的梦想 中信出版社 丰田汽车攻略 南方日报出版社,采购在价值链的角色,企业的基本设施,人力资源管理,科技开发,采 购,进料后勤,生产作业,出货后勤,营销与销售,服务,利,潤,利,潤,辅助活动,主要活动,2、采购理念,复杂的采购表面下

23、精彩而简明的概念,可以解释事物的本质。,全面形成买方市场，卖方竞争空前剧烈，流通作为沟通生产和消费的纽带，日益受到企业界的重视。,布 票,粮 票,肉 票,商 品,限额消费已成为历史,商品转化为货币,关系 到企业的生死存亡,采购理念的变化,降 低 成 本,提 高 质 量,70年代,80年代,90年代,售,后,服,务,消费者,21世纪初,市 场需 求,采购理念的变化,5060年代,数量采购,价格采购,质量采购,安全采购,绿色采购,阳光采购,诚信采购,现代的采购理念,电子商务部“物资采购的质量决定安全生产” 中联南阳水泥集中招标采购（大宗原燃材料），降低采购成本，诚信采购（煤炭供应商垫付资金供货）

24、广州本田绿色采购 深圳国税阳光采购,案例：V-LINE集团采购理念,特定的服务 跨国供应合同开始于一个工厂的国外MRO库存清单和从集成服务组中选择服务（V-LINE 的服务), 以便于准备执行计划和成本/收益的建议书。所有V-LINE的计划都是以增加价值为基础: 为了最好的运行和延长寿命而选择原始的OEM/OPM指定的零部件, 为了最低的交易成本而运用自动化操作, 为了实现低库存量而提供整个采购过程所需要的时间和每周的合并运输的保证。为特定的工厂定制计划时要经过一个匹配过程，这个过程把工厂的需求概况同三个稍有不同的采购方法相匹配: 对于高价格、低使用率/无库存/首次购买的物资采取询价/提供竞标

25、 对于低价格、低使用率的零部件提供成本加收双方预先同意的“服务费” 对于常规库存订货提供长期V-WARETM长期合作合同长期合作合同包括固定期间的价格及交货时间的保证 我们操作服务的一个重要特点就是能够随时处理工厂买方通过传真、电子邮件和电话要求的处理交货时间的变更及紧急送货的服务。,案例：V-LINE集团资料,V-LINE集团在全球范围内向工业工厂提供维护、维修、操作服务，并为他们量身定做供应合同，以满足他们对零件和供应品的需求，从而形成支持工厂对国外机器和设备需求的基础。 V-LINE成立于1979年，当时为了帮助中东大型工厂对OEM备品配件货源的确认与觅寻。 现在我们的服务范围包括从传统

26、的询价出价，到长期的V-WARETM合同服务，具有很强的计算机软硬件能力，同时客户遍布世界各地。 集团的总部，主要的操作和信息技术中心位于德国的森德，汉诺威附近。其他的采购、仓储、物流等运作分布在亚洲和北美。 V-WARETM是V-LINE欧洲出口贸易股份有限公司的商标。,3、优化采购,人员优化 组织优化 规则优化 技术优化,4、采购模式,案例：制造业集团统一采购模式,一贯强调放权的惠普公司，其下属50多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。 通过运用信息技术，HP公司再造了采购流程，使

27、总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统。由各部门使用该系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单。 流程重建的结果是惊人的： 1）发货及时率提高150%； 2）交货期缩短50%； 3）潜在顾客丢失率降低75%； 4）由于折扣，使所购产品的成本大为降低。,阅读资料：,中商集团的采购模式,1）传统采购模式,扩大自身规模，推行“纵向一体化” 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施； 产品自制率高、生产周期长。 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。,传统弊病,

28、增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。,2）采购模式发展：JIT 丰田致胜法宝,以销售作为企业生产过程的起点。 注重厂与厂之间的协作和配套生产。 多品种小批量生产，满足不同需求。 生产过程为看板生产，实现柔性制造。 以人为中心，充分调动人的积极性。,JIT作用,个性化需求,低成本,单件生产,大批量生产,战略 从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和地点才进行某一环节的生产。 顾客在虚拟环境下参与设计。,案例：百年福特困境,今年上半年亏损额超过

29、20亿美元的福特汽车公司不得已出“奇招”谋求摆脱困境。2006年美国时间9月5日，福特汽车公司在其官方网站宣布，任命原波音民用飞机集团总裁艾伦穆拉利担任该公司首席执行官；公司原CEO，也是福特家族第四代传人的比尔福特将继续担任公司董事长。美国波音公司也在当日公布了公司新的继任者。 今年一季度，福特汽车公司亏损达12亿美元，而去年同期盈利12亿美元；二季度亏损2.54亿美元，去年第二季度则盈利9.46亿美元。目前的亏损状况是福特汽车公司最近4年以来的最差业绩。 福特汽车在此前的业绩报告中强调，亏损主要是因为员工自愿离职以及提前退休所需支付巨额补偿；此外，福特SUV汽车销售下降也是原因之一。业内人

30、士分析，福特汽车在成本控制方面不敌 丰田汽车等外国竞争对手，并不断丧失在美国市场的份额。今年夏天，丰田首次超过福特成为美国第二大汽车销售商。,5、全球化采购,全世界范围寻找供应商，寻找质量好、价格合理的产品。 与本土采购区别： 策略性 地域性,全球化采购体系类型,制造企业为核心 贸易企业为核心 大型零售集团为核心 专业化采购组织与经纪人为核心,案例 全球化采购的实施 沃尔玛公司的实践,沃尔玛公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的产生是和沃尔玛的全球化采购战略分不开的。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建

31、立在沃尔玛迅速的利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。 在沃尔玛的全球采购战略中最重要的一环就是它的配送管理。70年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。,沃尔玛的配送系统组成（一）：,（1） 高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛 的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。,沃尔玛的配送系

32、统组成（二）：,（2） 迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速的输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。,沃尔玛的配送系统组成（三）：,（3） 先进的卫星通讯网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。以深圳沃尔玛商场为例，公司

33、电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚的知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。,三、采购决策及决策方法,1、日常采购决策问题 2、供应链采购决策问题 3、采购决策方法,1、日常采购决策

34、问题,1）时间、数量 2）采购地点、供应商对象 3）长期合同、谈判策略、付款方式、运输方式和工具、违约的责任界定和赔偿,2、供应链采购决策问题,零和博弈,双 赢,採購角色的認知,採購功能 (Purchasing) 物料需求 (Material Requisition) 供應廠商 (Vendors) 價格第一 (Price) 官僚架構 (Bureaucracy) 敵對關係 (Adversarial Relationship) 壓迫降價 (Pressure Tactics),貨源蒐尋 (Sourcing) 顧客需求 (Customer Requirements) 外部資源 (External Re

35、sources) 利潤第一 (Bottom Line Contribution) 競爭優勢 (Competitive Advantage) 策略聯盟 (Strategic Alliance) 聯合成本管理 (Joint Cost Management),傳 統,未 來,供应链采购决策具体问题一览表,3、采购决策方法,采购数量决策 采购价格决策 采购时间决策,5 Rights!,Right supplier从合格的 供應商 处 Right time在需求的 時間 內 Right price以合理的 價格 Right quantity取得正确 數量 Right quality符合 品質 要求的物品

36、与服务,四、采购管理原则（5R）,1、适当的时间（Right Time),1）类型 临时采购（价格、需求不确定） 适量采购（周期） 长期合约 2）采购方式 现用现料 定量采购（不定期） 定期采购,Right Time注意,材料分类及订购过期设定 材料前置时间分析、变动控制、并于缩减 定期与供应商召开产销会议，沟通需求时间表 订单追加、删减，交期提前、延后 JIT之研究与部分实施 交期延迟原因分析与对策 建立预警制度,案例：即时采购的问题（一）,装载美国感恩节和圣诞节消费品的集装箱，目前要么像山一样的堆积在码头上，要么连卸货都来不及，连船带货堵在港湾。中外船东和货主十分焦急。为了躲避美国西海岸港

37、口大堵塞，减少由此带来的经济损失，中国船东目前已经开始对美洲航线进行一系列调整。从本月起，“中远集运”取消现有PDE航线的服务，改由PSX航线替代，PSX航线港序为：盐田香港高雄光阳釜山长滩奥克兰；分别取消美西4航线所挂靠的光阳及奥克兰两个港口；SEA航线将取消温哥华及横滨的挂港。在此期间，进出温哥华的货物将改走PNW航线。美国“总统轮船”和“马士基海陆”已转移部分航线到美加州其它港口。“中远集运”日前宣布，还将于今年底新增一条亚洲美东航线（AWE4）。届时，中远集运将提供由4条航线组成的亚洲美东服务。,案例：即时采购的问题（二）,由于进口量大、进口量集中和码头人手有限等种种原因，美国西海岸的

38、洛杉矶长滩等港口，等待装卸的70多艘巨型集装箱船已排起了长队。这些商品主要来自中国，货船中也有许多是中国船东的。调整航线，将给货主和船东造成很大损失。目前中国美西航线，每集装箱的运费已经上升到2000美元，比2002年美西部港口封港时涨了60；而“中远集运”目前的运输能力已经达到每周1万个集装箱，耽误一周的船期，意味着损失2000万美元。中国的大宗商品出口美国，大多从从洛杉矶长滩港走货，洛杉矶港的货物吞吐量在去年增长了20的基础上，又上扬了10。一般来说，8月、9月和10月是商家采购圣诞长假商品的旺季，然而，沃尔玛、塔吉特等零售业巨头为了压低仓储成本，改为即时采购，在10月份订购他们的节日供应

39、商品，进港的货物总量就会急速飙升。业内人士早已指出，把一部分出口货物转运往美国东部港口进关也根本不现实：相对于吨位不断上升的5000箱级以上的巨型货船，巴拿马运河日益显得狭窄，担负不了如此庞大的货运量。目前的通航能力已经达到极限。因此船东有意到11月30日之前征收一个月的400美元标准箱附加费。 ,2、适当的价格（Right Price),对采购商而言，无论是大型跨国公司，还是小型进口商，都要面对以适当的价格采购优质产品、缩短采购周期、以及在全球范围内寻找更具竞争力和灵活性的供应商等迫切需求。 1）决定价格的方式 公开竞争价格 协议价格 *影响因素： 物料规格 采购数量 季节性变动 交货期限,

40、付款条件 供应地区 供需关系 包装情形,案例：价格商品交易的双刃剑,价格从某方面讲影响、决定着产品的品质。 在现代商品交易中，市场是极其开放的，那种昧心漫天叫价的时代，早也过去，商品基本是一分钱一分货，你给经销商低价，经销商为了做成你的单，保证自己的利润必然给你是低品质的产品。这样受伤害的还是酒店自己。经销商因不坚持品质交易原则失去买方。过分强调成品的必然影响产品的品质的事例，并不少见，笔者曾在东莞某三星级酒店的采购部门供职，由于该酒店是以娱乐业作为酒店的主业不太注重酒店客房耗品的投入，客房节流的同时尽量节俭是首要任务，这是酒店经营的方针。一家耗品的供应商看准这点，势利地提供了一批客房用品，验

41、收是所有的用品合格，没过多久，用品过期了，掉色的掉色，使用后引起过敏等，住店的客人对用品的投诉超过60%，酒店老板急了，了解情况后，当场解聘了负责采购业务的副总，本人并为因“杀”价而立功，也遭到劝离。,2）价格计算方法,预估方法 定制商品：价格记录+工资、物价变动 机器设备：历史、价目表、市场 大宗物资：电报询价、商情 零、配件：价目表、折扣，历史 原料：价目表，历史，市场 数量折扣的费用比较法 qQ, Q1=(1-K)P, 若 QQ0(EOQ), EOQ or Q?,3）采购中的竞争议价,采购方的议价能力 购量大而集中 占成本或购买额大部分 标准无差异产品 转换成本低 盈利低 后向联合 质量

42、影响小 充分信息,供应者的争价能力 供应集中 占销售额小 差别化产品、无替代产品 转换成本高 前向联合 主要投入，质量影响大,Right Price注意,谈判与比价，对各种付款条件之协议 驱动有产品设计改善来降低材料成本 驱动有价值分析、标准化来降低材料成本 提供前瞻性的材料价位走势 设定材料标准成本 材料之二次成本分析 施行各种减少材料取得成本之措施,案例：价格问题-微软的软肋,价格问题一直是微软最受全球(特别是发展中国家)指责的核心。而微软近期在泰国、马来西亚等发展中国家变相降价，推出针对泰国和马来西亚的“简化版”系统。那么微软在中国市场是否实施类似降价行动备受关注。然而微软在中国市场取得

43、的业绩仅占全球极小份额的事实，决定了中国对微软产品全球价格统一政策没有发言权。因为微软全球同一产品价格在中国能否降下来影响到微软的全球策略，毕竟微软的大部分收入是在欧美市场。同时如唐骏所言，如果微软软件产品在中国价格和在美国的价格相差很大，那么由于中文版本生成英文版本很容易，差价造成的暴利会导致软件返销美国。此外，不同国家反竞争法的约束使得大幅降价成为不可能。有业内人士也赞同这个观点，他同时认为，在中国价格争议比较大的产品是Windows和Office，而操作系统和办公软件恰好是微软利润的主要来源，为了维持利润率微软的降价也是不太现实的。 但是中国的经济发展水平使大多数人不能接受微软的产品价格

44、，这是一个不能逃避的现实。当然对软件价格我们不否认陈永正所言微软提供给企业的产品价格已经是比较低的，但是很多企业人士并不赞同认为企业能付得起的说法，他们承认使用微软产品给企业带来巨大的价值提升，但是微软产品价格高昂他们的确用不起，当然他们也得不到政府能够拿到的低价格。而且有时政府也因价格放弃微软产品，2001年底微软失利北京政府采购就是一例。,3、适当的质量(Right Quality),1）考虑因素 用途、特性、技术要求 2）技术要求 功能、寿命、安全性、稳定性、外观式样 表达方式： 技术要求说明、商标或品牌、工程图、混杂法,Right Quality注意,明确沟通双方品质规格标准 开发初期

45、将材料品质设计进去 对供应商品质进行辅导、协调 对不良材料之迅速处理及补救 ECN/QVL之掌握 MRB 跨越公司的QCC/QIT活动 免检制度之推动 举办各种材料之策进会 推动厂商之品质竞赛 注重工作品质 推行TQM活动,MRB作业管理办法,1.目的： 为使本公司不合格或待处理之异常材料、半成品、成品能依规定程序处理，特订定此管理办法。 2.范围：适用于本公司之所有原材料、半成品及成品。 3.定义： 3.1 特采：未确认或不合格品，经一定之申请与核准，予以特采使用，称之特采。 3.2 挑选：对判定不合格之原材料、半成品及成品，对不合格项目予以100%全检，以区分良品与不良品，称之挑选。 3.

46、3 重工：对部份不良品可用重新加工或维修之方式，予以修理使其成为合乎规格之产品，称之重工。 3.4 报废：对判定不合格之原材料、半成品及成品无法重新且又不符合乎特采之原则，经一定之程序予以销毁及除帐。 3.5 退货：已知材料无法依3.1-3.4处理时则退回供应商处理。 4.权责： 4.1MRB成员包括QAC/IQC/资材/物管/采购/PM/R/D制工/制造。 4.2 进料之急料部份由物管课负责召开临时MRB会议，正常进料部份可由IQC整理资料，视实际需要不定期召开MRB会议。 4.3 半成品、成品之急需部份由生管召开MRB会议，不急时则按QAC判定处理。 4.4 库存材料则由物管或生管召开MR

47、B会议。 4.5 MRB之主席由各负责召开会议主管担任，品质之最终裁定由品保副理或其上级主管确定。 5.程序： 5.1 MRB作业流程如附件一。 5.2 如经MRB判为RTV（Return To Vendor）退回厂商或原制作单位，则由IQC在待退产品上加以“拒收”标签标识，等待处理。 5.3 如经MRB判为特采时，则由QAC贴上黄色特采标签以示区别。 5.4 如经MRB判为重工时，则由生产处在QAC指导下将此产品进行重工。5.5 如经MRB判为挑选时，则由IQC/QAC指导挑选方法进行挑选。 5.6 经MRB判定为待报废时，则集中由仓管人员置于待报废区。 5.7 经过5.4-5.5处理过之材

48、料产品，需再正常检验程序判定，无误后再流入下一工站。 5.8 需待MRB之原材料、成品由物管课先根据品保单位的相关不良报告，填写于“MRB记录表”上，由相关部门会签相关意见，再由最终核准者核准之后实施。 6.应用表格 6.1MRB记录表,4、适当的数量（Right Quantity),1）影响因素 库存管理理念、市场价格、物料单价、供应商位置、市场供应形势、供应商的折扣优惠。 2）经济订购批量 Economic order quantity (EOQ) 一次订购最经济的数量，“最经济”指符合“总成本最低的条件。,案例：供求市场信息,供/需:【供应】 主题:定期特价焊接配件，购买数量越多，折扣越

49、多 时间:10:38:00详细信息: 我公司专门生产焊接设备，配件等实力雄厚，质量可靠，服务到位，并可定制产品定期推出特价产品，并根据购买数量给予更多优惠联系网址：电话：021-50920520021-65638591下单快捷，配送方便！本期特价有：1.氩弧焊枪配件：电极夹头，特价28元10只气保焊枪焊枪配件：金属喷嘴，特价78元5只手拿式面罩：特价7元只头戴面罩：特价12元只焊钳：特价12元只预知其他特价产品或其他信息请进 姓名:徐伟 公司:上海江南焊接设备公司 地址:上海浦东新区华夏东路1348弄17号 邮编:201200 电话邮箱:,案例：戴尔的数量折扣,【M

50、arketWatch旧金山7月13日讯】周四，戴尔公司(DELL)宣布，计画在未来12至18个月中对产品价格做出一系列调整，针对消费者和小型企业产品的促销和折扣数量将减少。 戴尔指出，上述计划将在今年八月启动，届时这家世界排名第一的个人电脑公司将减少Inspiron系列膝上型电脑和戴尔品牌数位电视的电子邮件申请折扣数量。 此外，戴尔计画减少Dimension桌面电脑的电子邮件申请折扣数量，未来针对其他产品 - 诸如软体和服务 - 也将采取类似行动。 不仅如此，戴尔还准备减少产品降价的频率，特别是Dimension和Inspiron电脑，以及电视和服务产品。 戴尔指出，总体算来上述计划将使个人产

51、品系列的促销活动减少70%，个人产品的价格促销力度将减少80%。 戴尔负责家庭和小型企业业务的高级副总裁罗森多-帕拉(Rosendo Parra)表示，上述行动将建立一个“简单的定价和销售结构”，使客户可以更轻松地应对公司的促销和折扣措施。 戴尔还称，上述行动与公司先前公布的向客户服务运营投入1亿美元的计划有关。 公布上述消息後，截至周四美东时间上午11:57，在那斯达克上市的戴尔 股票上涨19美分，至22.57美元。 2006年07月14日00:21 新浪财经,5、适当的供应商（Right Supplier),1）影响因素 诚信、资格能力、数量、位置、规模 2）供应商的选择与评价 选择途径

52、评价方法,案例：慧聪网结盟环球资源,继雅阿交易、EBAY携手环球资源后，中国电子商务市场再次成为众人关注的焦点，本年度迄今最大的一起B2B注资在慧聪网与环球资源之间展开，环球资源收购慧聪10%的股权，双方约定在此次收购完成后的12个月内，环球资源可随时增持至约35%的慧聪股权，目前环球资源董事长兼行政总裁已经进入慧聪董事会。 环球资源是外贸B2B服务的领先者，一直致力于发展大中华地区的进出口贸易，是纳斯达克上市的首家亚洲B2B服务商，全球下设66个办事机构；慧聪网则是内贸B2B服务方面的佼佼者，也是首家在香港上市的中国B2B服务商，拥有十几家分公司及上百家代理渠道；双方结成的联盟，被认为是目前

53、最大的B2B服务商。据悉，两家公司2005年的营业额共约1.5亿美元；将共同运营77个行业站点，为全球230个国家和地区400万左右的用户提供服务。 在业务层面，双方的契合度颇高，也有很强的互补性，环球资源主要做进出口贸易，而慧聪在内贸方面较为擅长，环球资源以服务国际买家社群为主，数量超过40万家，同时拥有一定数量的供应商群落，慧聪则主要面向国内广大的中小企业供应商提供服务，会员数量超过280万家，此外尚有约50万家的采购商队伍。,课外阅读,视频：宝马生产过程（20） 孙立武 ，零售巨人：沃尔玛的11堂经营课，人民邮电出版社，2005-07-01,小组讨论1：“5R”原则,请应用“5R”原则，

54、分析某家企业的采购现状。 1、企业采购现状 2、该企业的采购理念 3、该企业的“5R” 4、可以改进的地方,第二编 采购管理,一、采购组织（by who) 二、采购需求与供应(why) 三、供应商选择与管理(from who) 四、采购谈判与签约(how) 五、采购过程控制(Efficiency）,一、采购组织（by who),（一）采购组织的基本问题 （二）采购部门的组织设计 （三）采购人员 （四）采购组织的发展,（一）采购组织的基本问题,1、采购部门在企业组织中的地位 2、采购部门的职能 3、采购部门职责 4、采购部门的影响,1、采购部门在企业组织中的地位,1）独立采购部门重要，材料成本高

55、 2）部分作业的采购部门采购种类、数量少 3）附属于制造部门简单价稳 4）附属于销售部门简单出售、代理业,2、采购部门的职能,1）操作性 采购部门的作业内容 品质保证；价格交涉；签定合同；交货管理；其他。 2）策略性 部门目标与企业目标的符合度,*阅读：采購部門的職能,1.分析公司原材料市場品質、價格等行情.2.尋找物料供應來源,對每項物料的供貨渠道加以調查和掌握.3.與供應商洽談,并安排工廠參觀,建立供應商的資料.4.要求報價,進行議價,有能力可進行估價,并作出比較.5.采購所需的物料.6.查證進廠物料的數量與品質.7.對供應廠商的價格、品質、交期、交量等作出評估.8.掌握公司主要物料的市場

56、價格起伏狀況,了解市場走勢,加以分析并控制成本.9.依采購合約或協議制協交貨期.10. 呆料與廢料的預防與處理.,3、采购部门基本职责,1）核对订购单的材料、零件的技术要求，标准化 2）供应源的调查与选择 3）对市场供需情况、价格变化加以调查分析，并与同业间交换采购情报 4）供应商报价并对其调查分析，洽谈采购条件，订购单，采购合同 5）追查，确认按时运输，如期收到，数量与品质 6）各种物料及服务适时供应控制与协调 7）供应商或协办方有关采购事务及技术指导与建议 8）有关人员约见、洽商与工厂参观的安排 9）交货时有关品质、数量验收结果的追踪与处理,4、采购部门的影响,1）直接影响 成本 2）间接

57、影响 无形的利益 生产通畅 顾客满意 存货减少 市场反应,（二）采购部门的组织设计,1、采购部门的组织结构 2、大型企业的采购组织结构 3、中型企业的采购组织结构 4、集中采购制组织结构 5、分散采购组织结构 6、采购部门的授权关系 7、采购部门与其他部门的关系,1、采购部门的组织结构,采购部 跟踪部 发票部 记录与档案部 残料处理部 采购研究部 运输部,2、大型企业的采购组织结构,3、中型企业的采购组织结构,4、集中采购制组织结构,5、分散采购组织结构,结构图见课本P49 优点： 科技动配合实地需要，提供较佳服务； 紧急采购时可争取时效； 有利地区性物资的采购； 仓储管理方便。,缺点： 大型

58、企业用料较多的物资无法获得集中采购的价格折扣； 难培养专业人才； 不利于资料的集中控制与处理； 相同物料规格不能统一； 不利于长期的采购规划及控制难 。,FORD GLOBAL PURCHASING ORGANIZATION,CBG Leader = Customer Business Group Leader（業務小组負責人) CSO = China Sourcing Office（中國採購小組）,全球福特采购组织,6、采购部门的授权关系,1）直接授权 2）机能授权 3）参谋代理,1、选择供应商： 2、使用任何一种合适的定价方法； 3、对采购物料的规格提出质疑； 4、监督与潜在供应商的联系,

59、7、采购部门与其他部门的关系,1）与研发部 2）与生产部 3）与财务部 4）与质量部 5）与销售部 6）与仓储部,案例：一万平米超市采购部的组织结构？,一万平米超市采购部的组织结构？生鲜、食品、百货等大类一般各需要多少人？ 方案一：一般设一名采购总监，下设杂货经理，食品经理 生鲜经理 3部。如杂货中每一个或两个小部门再设一名主谈 加1-2名助理，可根具体情况删减 。 方案二：一般设一名采购经理（总监），下设日杂部，食品部，生鲜部（含专柜），之后再给日杂部和食品部各设一个采购助理，另专门有一个市场调查组（一个人就可以了）,我国超市公司采购组织结构一般形式,在组织结构方面，我国超市公司目前的做法是： 设置负责营运的副总裁