1-事务性流程TransactionalProcesses.ppt

1、Lean Six Sigma 和事务类流程,事务类流程 为什么 Lean Six Sigma 适用于事务类流程? 模拟练习,RD120101,Lean Six Sigma 过程改善流程,分析,控制,改进,定义 确定问题 列出客户 从顾客之声中列出关建需求 确定项目重点和关键指标 完成 PDF,测量 绘制业务流程图 绘制价值流 计划并收集数据 测量系统分析与控制 收集数据 决定过程能力,分析 提出关键因子 关键因子优先次序 验证关键因子 评估每个关键因子对结果的影响 量化机会 根本原因排序 针对关键因子找出根本原因,改善 关键因子确认 发掘潜在的解决方法 选择对策 优化对策 对策试行,控制 过程

2、变化和控制 制定控制计划 计算最后财务影响 过程测量 把项目移交给未来管理者 项目确定 转化机会,测量,定义,项目编号工具 项目定义表 净现值分析 内部回报率分析 折算现金流分析 PIP管理过程 RACI Quad 表,过程图 价值分析 脑力风暴 名次归类法 柏拉图 因果图/鱼骨图 FMEA 查检表 运行图 控制图 量具 R&R,Cp & Cpk 供应链加速器分析 多变动图 盒状图 交互作用图 回归分析 ANOVA C&E 矩阵图 FMEA,脑力风暴 拉系统 减少设置时间 TPM 流程图 企业标杆管理 亲和图 DOE 假设检验 力场分析图 树状图 甘特图,查检表 运行图 柱状图 散布图 控制图

3、 柏拉图 交叉回顾 Poka-Yoke,Revised 1-12-02,课程目的,理解事务类流程存在于每种类型的行业: 制造业, 服务业,设计行业,金融业,保健业,政府机关,教育业, 等等. 认同 Lean Six Sigma 是改善事务类流程的一种非常有效的方法学 通过一个模拟练习来示范 Lean Six Sigma 是如何应用于事务类流程中的,个人学习目的,学习改善事务类流程的一种有效的方法 有能力从一个组织中削减行政职能费用的大量成本 掌握大幅度提升事务类流程速度的技巧 培养大幅度提升顾客满意度和市场优势的能力,事务类流程,每个组织或公司都有许多的事务类流程. 对于公司改善事务类流程往往

4、意味着巨大的潜在的财务收益. 一般来说传统的 “制造业” 公司过分信赖本身就有缺陷的事务类流程.,为什么事务类流程非常重要?,经常 “与顾客接触” 或许是决定一个顾客是否满意的因素 对于许多组织其代表着主要的成本或管理费用的重要构成部分 习惯上总是不如制造类流程更能引人注目因此更需要进行改善 在生产和非生产公司中都扮演着极为重要的功能,通常事务类项目的改善目标,与时间相关的: 降低交货周期时间, 过程周期时间, 运输时间, 加工时间, 等待时间, 搬运时间, 设计时间, 等等. 绝大部分的事务类的改善需从时间上处理 与品质或非时间性相关: 改善一些重要的指标如顾客满意度, 准确率, 销售值,

5、利用率,周转率, 缺席率, 反馈率, 等等.,为什么 Lean Six Sigma 适用于改善事务类流程?,与时间有关的 Lean 工具专为时间和速度有关的改善活动而设计. 6 Sigma 工具可以对时间上的变异大小进行量测和缩减. 与品质或非时间性相关 6 Sigma 工具专为解决这些问题而设. Lean 工具通过如防呆的方法加强了这些改善, 诸如此类.,范例: Lean Six Sigma 降低了第一层的供应商的交付周期和时间变异大小,平均值从14天降低到 2 天,变异从 2 天降到 4 小时,字母表练习,分组每组 4-5 人 位置排列成一条装配线 指派角色 (部门1 到 5) 根据每组人

6、数情况, 一些角色可以合并(如部门 1 和 2),Dept 2,Dept 3,Dept 4,Dept 1,Dept 5,岗位职责,部门 1 按事先确定的时间间隔来发放新文件. 在文件的右上角记录发出时间 传递给部门 2 部门 2 清楚地写出全部字母表的大写字母 部门 3 将每个字母圈起来 必须画圆且不能与字母交迭 用一条直线将每个圆圈连接起来,岗位职责 (续),部门 4 在每个字母圈上打叉 “X” , 从 “A” 字母到 “M”字母 部门 5 在每个字母圈上打叉 “X”, 从 “O”字母接着开始 在文件的右下角注明完成的时间,A,G,M,S,Y,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,

7、X,18:25,19:31,完成品样本,练习 实验运行,先作一份文件通过整个流程 这是我们了解流程的试运行,练习 实验1,再运行一份文件通过流程 这次计算我们的单件通过的一些基本指标情况,记录你的小组数据,如图示在一张挂图上记录模拟练习的结果 (留出一些空格):,练习:实验 1 结果,平均的流程时间是多少（加值时间）?,练习:实验 2,开始以每5秒一份的速度发放文件到流程中 运行 180 秒 在活动挂图上记录你的结果.,数据记录,你的挂图应该会如例所示,练习:实验 2 结果,我们完成了多少文件? 每个文件的流程时间是多少? 你是否注意到一个趋势? 为什么? 我们如何预测流程的周期时间MCT?,

8、(后面文件与前面文件的生产时间相比会越来越长）,练习:实验 3,开始以每30秒一份的速度发放文件到流程中 运行 180 秒 在活动挂图上记录你的结果.,练习:实验 3 结果,我们完成了多少文件? 每个文件的流程时间是多少? 是否与实验2的趋势相同呢? 每个部门是否充分利用? 如果我们平衡了各环节的工作量会得到怎样的结果?,练习:实验 4,部门 3 现在起只在每个字母上画圈 部门 4 用直线将圆圈连接起来 部门 5 在每个圆圈中打 “X” (从 A 到 Z) 每15 秒发放一次文件到流程中去 运行实验 180 秒 将结果记录在活动挂图上.,练习:实验 4 结果,我们完成了多少文件? 每个文件的流

9、程时间是多少? 所观察到的结果? 我们如何降低流程的周期时间?,知识获取重点,几乎在所有类型的行业和环境中普遍存在事务类流程. 事务类流程常常涉及时间的问题. Lean Six Sigma 非常适用于时间的改善. Lean Six Sigma 对传统意义上的品质问题或其他非时间性问题也非常地有效. Lean Six Sigma 是改善事务类流程和制造类流程的一种强有力的武器.,Instructor Notesand Revision History,Hidden Slide,Alphabet Soup Exercise (Cont.),Notes for Run 3 Results: They

10、 should still get out 6-8 documents However, the cycle time for each document should be fairly consistent (55-60 secs) What happens if we balance the workload? We should be able to improve throughput by better utilization of capacity Notes for Run 4 Results: They should be able to produce 10-15 docu

11、ments in the timeframe The cycle time for each document should be fairly consistent (55-60 secs) How do we reduce cycle time? Streamline activities.are all of these steps value-add? Depends on customer requirements.,Hidden Slide,数据记录,你的挂图应该会如例所示,Run2 time 120sec not 180sec,每个文件的生产时间如68，79，92，103为何越来

12、越长？,当工序间没有等待时predictable cycle time就等于Value add time,练习:实验 2 结果,我们完成了多少文件? 清点完成的文件 每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间 你是否注意到一个趋势? 为什么? 后面文件与前面文件的生产时间相比会越来越长,因为存在瓶颈工程，所以等待时间越来越长！ 我们如何预测流程的周期时间MCT? MCT=WIP/EXIT(Littles Rule利特尔定理）,练习:实验 3 结果,我们完成了多少文件?清点完成的文件 每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间 是否与实验2的趋势相同呢?有所不同，每个文件完成的生产时

13、间几乎相等，MCT比#2小，这是因为投入速度减少使得流程中堆积的库存减少所以等待时间减少。但是产出率并未有明显改善，所以可见库存的增加会影响MCT但不会影响EXIT。 每个部门是否充分利用?没有，部门3会有大量的WIP，而部门4和5则会有空闲时间，说明部门3是瓶颈工程 如果我们平衡了各环节的工作量会得到怎样的结果?见实验4的结果,练习:实验 4 结果,我们完成了多少文件?清点完成的文件 每个文件的流程时间是多少?用完成时间减去流出时间 所观察到的结果?产出率明显提高；MCT减短，可能不良率也会降低，等待或停产的时间减少。 我们如何降低流程的周期时间?降低过度的投产速度以保持合适的WIP，寻找并消除瓶颈工程，在可能的情况下推行多功能化，增加流水线的柔性,Lean的过程概念举例说明,西安,临潼,练习观察结果,在实验1, 我们确定了一片产品