管理学管理者工作的本质.ppt

1、第六章,决策：管理者工作的本质, Prentice Hall, 2002,6-1,学习目的,通过本章的学习应该了解： 描述决策制定过程的步骤 解释为什么决策活动在组织中十分普遍 刻画理性决策者的特点 比较决策制定中的完全理性和有限理性方法 解释直觉在决策制定过程中的作用 辨别两类决策问题及解决这些问题的两类决策方法 区别确定性、风险以及不确定性条件下的决策 描述不同的决策风格, Prentice Hall, 2002,6-2,决策 从两个或多个备选方案中选择 所有的组织成员都制定决策 决策制定过程 一个全面的八步骤过程 第1步确定问题 问题 事物当前状态与理想状态间的差异 这种差异导致采取行动

2、的压力 当管理者有采取行动所必需的资源时，才可能将这种状况界定为问题,决策制定, Prentice Hall, 2002,6-3,决策制定过程,确定问题,“我的销售人员需要电脑”,确定决策标准,价格 重量 担保 屏幕类型 可靠性 屏幕大小,给标准分配权重,可靠性 10 屏幕大小 8 担保 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3,提出备选方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba,实施方案,Gateway,评价决策的效果,分析备选方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba

3、,选择方案,Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba, Prentice Hall, 2002,6-4,第 2步 确定决策标准 决策标准 在制定决策时什么因素是相关的 第3步 给标准分配权重 衡量标准的分量以确定它们在决策中的先后顺序 第 4步 提出备选方案 列出可以解决问题的可行备选方案 第5步 分析备选方案 根据标准评价每个备选方案, Prentice Hall, 2002,6-5,根据决策标准给予笔记本电脑备选方案的评价值, Prentice Hall, 2002,6-6,型号 可靠性 屏幕大小 担保 重量 价格 屏幕类型,根据

4、标准和权重评价笔记本电脑备选方案, Prentice Hall, 2002,6-7,第 6步 选择备选方案 从备选方案中选择最好的一个方案 第7步 实施方案 实施 向受该决策影响的人传达决策并取得他们的支持 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的决策结果 如果实施不当将可能导致决策失败 第8步 评价决策效果 判断问题是否被解决, Prentice Hall, 2002,6-8,管理职能中的决策, Prentice Hall, 2002,6-9,管理者作为决策制定者,理性决策 决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择 假定管理者制定理性决策 理性的假设 决策者: 是客观的，符合逻辑的 仔

5、细界定问题 有明确具体的目标 选择最可能实现这一目标的备选方案 根据企业的最大经济利益制定决策 管理决策很少能满足所有上述条件, Prentice Hall, 2002,6-10,理性的假设,理性决策,问题是清晰不含糊的,要实现界定 明确的单一目标,所有的备选方案及结果是已知的,偏好是明确的,偏好是一致且稳定的,不存在时间和成本约束,最终决策将最大化产出, Prentice Hall, 2002,6-11,有限理性 在简化了的决策制定过程中理性地行动，这一过程受个人信息处理能力的限制 满意 接受“足够好”的解决方案 承诺升级 增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的 拒绝承

6、认先前的决策可能有缺陷, Prentice Hall, 2002,6-12,直觉的作用 直觉决策 在经验和累积判断基础上的下意识决策过程 不对问题进行系统和全面的分析 通吃是对理性决策的补充, Prentice Hall, 2002,6-13,什么是直觉?,基于经验的决策,基于感受和情绪的决策,基于道德价值和文化 的决策,基于潜意识数据的决策,基于技巧、知识和 训练的决策,直觉,情感驱动的决策,基于经验的决策,基于价值观和道德的决策,大脑的潜意识过程,以认知为基础的决策, Prentice Hall, 2002,6-14,问题和决策的类型 结构性问题 直接、常见、容易界定 程序化决策 用来处理

7、结构性问题 最小限度的运用管理者的自主判断能力 促进组织效率 程序 处理结构性问题的一系列相互联系的连续步骤 规则 清楚表明可以做什么不可以做什么的陈述 政策 决策制定的方针, Prentice Hall, 2002,6-15,问题和决策的类型 结构不良的问题 新的、不常见的问题，相关信息是含糊的、不完全的 非程序化决策 用来处理结构不良的问题 产生一个定制的处理方案 在高层管理者中更常见 现实世界中的决策很少完全是程序化的或非程序化的, Prentice Hall, 2002,6-16,问题的类型、决策的类型和组织中的层级,程序化决策,非程序化决策, Prentice Hall, 2002,

8、6-17,决策条件 确定性 每个方案的结果是已知的 理想的而非现实的 风险 能够预测每个方案结果的概率 预期价值 每个可能结果的条件回报 每个结果的预期价值乘以每个结果的概率, Prentice Hall, 2002,6-18,增加一个（滑雪）上山缆索吊椅的预期价值, Prentice Hall, 2002,6-19,下中雪,下小雪,不确定性 结果不确定，且无法预测概率 决策者的心理定位 大中取大 选择 乐观的 在最大的可能收益中选择最大的一个 大中取小 选择 悲观的 在最小的可能收益中选择最大的一个 小中取大 减少最大“损失”, Prentice Hall, 2002,6-20,收益矩阵,

9、Prentice Hall, 2002,6-21,损失矩阵, Prentice Hall, 2002,决策风格 界定决策方式的两个维度 思考的方式 理性与直觉的不同 对模糊性的容忍度 对一致性和秩序的要求与能够同时处理许多想法的能力的不同 界定四种决策风格 命令型 快速、效率和逻辑性 分析型 仔细的，能够适应和处理新情况 概念型 能够发现创造性的解决途径 行为型 寻求决策的可接受性, Prentice Hall, 2002,6-23,决策风格,分析型,命令型,行为型,概念型, Prentice Hall, 2002,6-24,管理员工的多样性,决策中的多样性 优势 多样性的员工: 能够提供新的

10、视角 能够提供对问题的不同解释 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 劣势 多样性的员工: 需要更多时间才能达成一项决策 可能在沟通中存在问题 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制定过程 可能会在达成一致方面存在困难, Prentice Hall, 2002,6-25,管理者决策的总结,决策制定过程,问题和决策的类型 结构性 - 程序化 结构不良 - 非程序化,决策条件 确定性 风险 不确定性, Prentice Hall, 2002,6-26,6 -,27,案例讨论:可口可乐的决策失误,第1步确定问题 第 2步 确定决策标准 第3步 给标准分配权重 第 4步 提出备选方案 第5步

11、 分析备选方案 第 6步 选择备选方案 第7步 实施方案 第8步 评价决策效果,6 -,28,第七章,计划工作的基础, Prentice Hall, 2002,7-28,6 -,29,学习目的, Prentice Hall, 2002,7-29,通过本章的学习应该了解： 给计划下定义 解释为什么管理者要制定计划 描述目标在计划制定过程中的作用 区别不同类型的计划 说明目标是如何建立的 描述设计良好的目标具有何种特征 辨别计划中的3个权变因素 说明制定计划的方式 分析对计划的批评 描述如何在动态环境下有效地制定计划,6 -,30,什么是计划?,计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的

12、计划，以整合和协调组织的工作 非正式计划 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺乏连续性 正式计划 写下来的 界定具体目标 有实现目标的具体行动方案, Prentice Hall, 2002,7-30,6 -,31,为什么管理者要制定计划?,计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准, Prentice Hall, 2002,7-31,6 -,32,计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能

13、比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响, Prentice Hall, 2002,7-32,6 -,33,管理者如何制定计划?,目标和计划在计划工作中的作用 目标 期望的结果 为所有的管理决策提供方向 为实际工作结果提供衡量标准 计划 说明如何才能实现目标 目标的种类 所有的组织都有多元化目标 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功 财务目标 与财务绩效相关 战略目标 与其他方面的绩效有关, Prentice Hall, 2002,7-33,6 -,34,大型美国公司宣称的目标, Prentice Hall, 2002,7-34,6 -,3

14、5, Prentice Hall, 2002,7-35,目标和计划在计划工作中的作用 (cont.) 目标的类型 (cont.) 宣称的目标 关于组织目标的正式称述 真实目标 组织真正追寻的目标 计划的种类 战略计划 应用于整个组织 建立组织的整体目标 根据环境为组织定位 运营计划 对实现整体目标的细节具体化 倾向于覆盖较短的时期,6 -,36,计划的种类,宽度 战略的 运营的,具体性 方向性的 具体的,使用的频率 一次性的 常规的,期限 长期 短期, Prentice Hall, 2002,7-36,6 -,37,计划的种类 (cont.) 长期计划 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不

15、确定性的增加而改变 短期计划 一年或更少 具体计划 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在 方向性计划 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线, Prentice Hall, 2002,7-37,6 -,38,具体计划与方向性计划, Prentice Hall, 2002,7-38,方向性计划,具体计划,6 -,39,计划的种类 (cont.) 一次性计划 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则, Prentice Hall, 2002,7-39,6 -,40,建立目标 建立

16、目标的方式 传统的目标制定 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 目标网络形成了一个手段目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组织是最好的, Prentice Hall, 2002,7-40,6 -,41,传统的目标制定, Prentice Hall, 2002,7-41,6 -,42,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈, Prent

17、ice Hall, 2002,7-42,6 -,43,典型的 MBO 项目的步骤, Prentice Hall, 2002,7-43,1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可,6 -,44,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织生产率 依赖于高级管理层对MBO的支持 MBO的

18、问题 在动态变化时期可能没什么用处 过于强调个人而非组织的目标 可能被简单地看作是表面文章, Prentice Hall, 2002,7-44,6 -,45,设计良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量化的 在期限上是清晰的 是有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标, Prentice Hall, 2002,7-45,6 -,46,制定目标的步骤 1 回顾组织使命 2 评价可得的资源 3 独自确定或与他人一起确定目标 与组织的使命以及其他领域目标相一致 4 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 5 评价结果以及是否实现了目标, Pren

19、tice Hall, 2002,7-46,6 -,47,制定计划 计划制定过程中的权变因素 组织中的层次 运营计划主导低层管理者的计划工作 战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点, Prentice Hall, 2002,7-47,6 -,48,组织层级中的计划工作,高层管理者,中层管理者,一线管理者, Prentice Hall, 2002,7-48,6 -,49,计划工作中的偶发因素 (cont.) 环境的不确定性程度 不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的 未来承诺的长度 承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现 当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长, Prentice Hall, 2002,7-49,6 -,50,计划制定的方式 传统的、从上到下的方式 计划由高层管理者制定 正式的计划部门 这些专家的主要职责是