领导工作培训讲义(PPT 65页).ppt

1、2020/8/5,1,一个组织，在制定好行动计划、安排好分工等之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这些情况如果不解决，显然不利于组织目标的实现，那面对这些问题，管理者到底该怎么办呢？,2020/8/5,2,工作中存在摩擦、不会干、不愿干等；,领导 = + +,协调,指导,激励,2020/8/5,3,第八章 领导工作,本章重点： 何提升领导者的影响力； 勒温提出的三种极端的领导风格； 四分图理论和管理方格理论的基本原理； 费德勒模型、领导生命周期理论和途径目标理论的基本内容。,2020/8/5,4,本讲教学内容及重点,第一节 领导及领导者 一、领导的

2、含义 二、领导（者）的作用 三、领导者的影响力,2020/8/5,5,第一节 领导及领导者（1学时）,一、领导的含义 作为动词(leading)，是把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，管理者能促成被管理者努力地实现既定的组织目标。 作为名词(leaders)，指领导者(人)。,2020/8/5,6,提问：根据语境区分词义,别推辞了，你就领导我们大胆地干吧！ 我保证，不管别人怎么对你，我一定服从你的领导！ 您是我们的领导，我当然听您的！,2020/8/5,7,1、领导（工作） 领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。 凡是影响他人心理或行为的活动就是领导工作。 具体

3、内容有：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。 领导=影响=指导+激励+协调,2020/8/5,8,领导（工作）的三层含义：,第一，领导一定得有领导者与被领导者（个体或群体），否则就不成其为领导。 第二，领导本身是一个活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和所处环境之间相互作用构成的。 第三，领导的目的是指引和影响个体或群体完成组织目标。,2020/8/5,9,2、领导者 领导者指的就是那些能够影响（指导、协调、激励）别人的人。 领导者有两种类型: 一种是居于管理职位上的人,即组织予以任命的管理者，他们是实现组织目标的首

4、领；（经理、副经理） 另一种是不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。（专家、教授）,2020/8/5,10,二、领导（者）的作用 有研究表明：管理工作中的预测、决策、计划、人事、控制等工作可以引发组织成员60%的才智，而领导工作则可以引发其余的40%的才智。 提问： 根据领导的定义和内容，请回答：领导或领导者的作用主要有哪些？,2020/8/5,11,（一）指导作用： 在人们的集体活动中需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径，因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。即：把握全局的同时对组织成员的行为进行技术上和方法上的指导，使它

5、们具有完成任务的能力。 领导者要具备概念技能以及一定的业务知识和能力。（提问：从作用推导应具备的能力）,2020/8/5,12,（二）协调作用： 在集体活动中，个体在思想上产生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，需要领导者来协调群体内成员之间的关系，解决相互间的冲突，使各成员之间保持和谐的关系，共同为实现组织的目标而努力工作。 领导者应具备人际关系技能（沟通能力、从大局出发解决冲突与摩擦的能力）。,2020/8/5,13,（三） 激励作用： 在一个群体中，每个成员不可能每时每刻都以极大的热情，发挥百分之百的潜力投入工作。这就需要领导者了解下属的需求，不断激发、调动其积极性，为

6、实现目标而努力工作。 领导者要具备沟通能力和激励技巧。,2020/8/5,14,领导者为什么要对下属进行指导、激励与协调？是为了让下属尽其所能地实现目标。也就是说，领导不是什么事都自己去做，而是要发挥下属的积极性，通过下属或和下属一起去实现组织目标。 不同的领导，对别人的指导、激励与协调能力是不一样的。有的领导一呼百应，有的领导百呼无一应。为什么？这就是一个影响力的问题。,2020/8/5,15,三、领导者的影响力 影响力：影响他人的能力，即：一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）的能力 。 领导就是影响，影响力就是领导力。 领导者的业绩大小取决于他的

7、影响力大小。,2020/8/5,16,影响力,权力性影响力：来自职 位权力,非权力性影响力：来自自身 威信与以身 作则的行为,决策权,人事权,指挥权,奖惩权,品德,才能,知识,感情,专家权,感召权,2020/8/5,17,（一）权力性影响力,权力性影响力又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。 （领导者影响别人靠的是职位权力） 职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法的、正式的权力，又称法定权力。一般包括：决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。,2020/8/5,18,1、决策权： 领导者在其职权范围内就某项工作制订决策和实施决策的权力

8、。 领导者如果没有决策权或缺乏决策能力，就会出现事事得（向上级）请示、件件要（向上级）报告的现象，直接影响组织的办事效率和应变能力，危及组织目标的实现和生存。,2020/8/5,19,2、人事权：,领导者根据工作计划和目标的需要，对机构设置、岗位分工和人员挑选、录用、使用等做出安排的权力。也叫人事组织权。 比如：规定必要的组织纪律；确定合适的人员编制；进行人员的挑选、录用、培养、调配、任免等。 （组阁权有利于形成一个齐心协力的班子；也易于形成一个小帮派。（上级委派副职或正职提名副职）,2020/8/5,20,3、指挥权：,领导者向其下级下达命令、指示，要求他们为实现目标和任务而进行各项活动的权

9、力。 指挥权是领导者实施决策或计划的必要保障。如果没有这种保障，领导者便无法完成自己应有的职责和使命。,2020/8/5,21,4、奖惩权：,领导者根据下属的功过表现或业绩大小进行奖励或惩罚的权力。 奖励权是给予奖励、报酬，以鼓舞组织成员的积极性的权力建立在下级追求满足的期望之上。 惩罚权（强制权）是指通过精神、情感或物质上的威胁，强迫下属服从的权力建立在下级的恐惧感之上。,2020/8/5,22,职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。 这种权力是实现组织目标所必需的，但是由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有

10、的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。,2020/8/5,23,（二）非权力性影响力,非权力性影响力属于自然性影响力，是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力 领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的专家权和感召权。,2020/8/5,24,1、专家权： 由个人的特殊才干或某些专业知识而产生的权力。 公司只有小张一人懂得电脑维修，那公司里的电脑出了故障就必须找他，他在这方面就是专家，就能说了算，大家都得听他的。但如果这时公司又引进了一名电脑维修水平和小张不相上下的员工，那小张的专家权也就消失了。,2020/8/5,25,2

11、、感召权： 与个人的魅力、品质、经历、背景、人缘、感情等相关的权力。 领导魅力是领导者个人特质在领导活动中的综合反映，是一种能对他人产生强烈吸引的力量。 领导魅力包括：工作魅力、学识魅力、性格魅力、仪表魅力、人格（品质）魅力。,2020/8/5,26,构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面： 1. 品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。 2. 才能因素：一个有工作能力（业务技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。,2020/8/5,27,3. 知识因

12、素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。 4. 感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”、“以情感人”，也说明了感情因素的力量。,2020/8/5,28,由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。 在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。,2020/8/5,29,权力性影响力，来自并属于某个

13、职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。 非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。 因此，要想成为一个有效的领导者，必须同时拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力。一个有效的管理者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。,2020/8/5,30,重点内容回顾,领导的含义与作用。 领导影响力及其类型。 领导者权力性影响力的构成。 构成领导者非权力性影响力的主要因素。,2020/8/5,31,本讲教学内容及重点（2学时）,第二节 领导行为理论及其应用 一、勒温的领导风

14、格理论 二、管理方格理论 第三节 领导权变理论及其应用 一、费德勒模型及其对管理实践的启示 二、领导生命周期理论及其对管理实践的启示 三、途径目标理论及其对管理实践的启示,2020/8/5,32,第二节 领导行为理论及其应用,领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为，而且，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。,2020/8/5,33,领导者行为理论的研究的三步曲：,（1）找出到底有多少种领导行为； （2）从找出的多种领导行为中分析出最有效的领导行为； （3）将这一最有效的行为应用于其他环境之中。,2020/8/5,34,一、勒温

15、的领导风格理论,1937年，美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型： 专制型、民主型、放任型。,2020/8/5,35,专制型依靠权力和强制命令让人服从：所有的政策、步骤、工作分配、奖惩等均由领导者单独决定，并要求下属绝对服从和执行。 民主型集思广益、发扬民主：各种决策都与下属共同协商，给下属一定的工作自由度，领导者依靠个人的权力和威信使下属服从，上下级关系较为融洽。 放任型极少运用其权力，放手不管，工作进行全赖各人自行负责。,2020/8/5,36,勒温的实验结果表明，实行民主领导方式的小组比实行专制和放任领导方式的小组，成员间

16、更友爱、更活跃、更能团结协作，群体成员有较强的参与意识，因而群体凝聚力更强，小组成员在工作中不仅达到了社交目标，也达到了工作目标，工作积极性主动，显示出了较高的创造性； 而专制型和放任型的领导方式往往会降低群体凝聚力。特别是独裁型领导方式下，小组成员关系紧张，消极态度和对抗性情绪不断增长，缺乏主动性。,2020/8/5,37,我们不能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况的领导方式才是最好的领导方式。 对于自觉性和能力都很差的下属，专制型作用可能会大些；对于自觉性和能力都很高的下属，放任型也

17、不能不说是一种好方式老子的“无为而治”（长远来看不好）。,2020/8/5,38,民主集中制先民主、后集中、再民主。 没有民主的集中是专制；没有集中的民主是放任。,2020/8/5,39,二、管理方格理论,提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫顿。 该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。 方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了81个小方格（即81个领导方式）的管理图。,2020/8/5,40,高 对 人 的 关 心 度 低 低 对生产的关心度 高,2020/8/5,41,“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心

18、程度，即以工作为导向或以任务为导向。 “对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。,2020/8/5,42,从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式： 1.1型领导方式“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。 9.1型领导方式“任务第一”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。,2020/8/5,43,l.9型领导方式“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。 9.9型领导方式“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同

19、体”的关系。 5.5型领导方式“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。,2020/8/5,44,管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。,2020/8/5,45,重点内容回顾,勒温提出的三种典型的领导作风是？ 简述管理方格理论？,2020/8/5,46,第三节 领导权变理论及其应用,研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因

20、素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。,2020/8/5,47,一、费德勒模型根据环境选领导 (一)理论概述 1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-preferred co-worker questionnaire, LPC）,用以测量领导者的领导风格。,2020/8/5,48,设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐不快乐，高效低效，开放防备，助人敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，LPC得分高

21、，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务取向型（低LPC型）,2020/8/5,49,2、确定权变因素,费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系即上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属

22、的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）,2020/8/5,50,费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。 前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。,2020/8/5,51,3、领导者与情境的匹配,表5.1 费德勒对领导方式与绩效的调查总结表,2020/8/5,52,费德勒研究得出： 三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出8中具体情境。 在有利的（三个因素至少具备两个因素）及最为不利的（三者都缺）情景中，采用“以任务为中心的指令型”（即任务取向型）领导方式，效果比较好； 在处于中间状态（三项具备一项）的情境中，

23、“以人为中心的宽容型”（即关系取向型）领导方式比较有利。,2020/8/5,53,（二）模型的应用 依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路： 替换领导以适应环境；（举例：环境4与3） 改变领导者所处的环境以适应领导者。 抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出： 领导者要视环境因素选择自己的领导方式。,2020/8/5,54,二、途径目标理论,1、理论要点：领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。 也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的

24、发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者）,2020/8/5,55,2、四种领导方式： （1）指导型向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理） （2）支持型对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心）,2020/8/5,56,（3）参与型在作决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理） （4）成就导向型向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到

25、目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理）,2020/8/5,57,3、权变因素,途径目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量： 1. 下属的个性特点 包括领悟能力、教育程度，对成就的需求，对独立的需求，愿意承担责任的程度等。 2. 环境因素 环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构。,2020/8/5,58,4、引申假设,当下属觉得任务很明确、职责很清楚时，支持型领导容易导致员工高绩效和高满意度； 当任务不明且下属感觉压力过大时，指导型领导有利于员工产生更高的满意度； 当任务不清、下属能力却较强时，成就导向型将会提高下属的努力水平，从而达到预期的高绩效。,2020/8/5,59,组织中正式权力关系越明确、越等级化，领导者越应表现出支持型