QC小组基础知识讲座.ppt

1、核工业第四研究设计院孙辉QC小组基础知识讲座一、QC小组的来源及意义QC小组是全面质量管理的基本内容之一。全面质量管理(TQM)是将企业所有部门和环节的质量管理活动整合成一个统一的质量管理体系，形成一个完整的质量管理体系。全面质量管理(TQM)是起源于20世纪50年代的一种管理方法，由美国的费根鲍姆首先提出。QC小组虽然起源于美国，但在日本很受欢迎。日本一家大型企业每年有2000多个活跃的团队。自20世纪80年代初以来，我国的质量控制团队逐渐变得非常受欢迎。小组活动的核心PDCA循环与ISO9000的管理理念是一致的。通过QC小组进行更好的质量管理是企业持续改进的途径之一。小组活动是提出问题并

2、加以改进，从而提高产品质量和经济效益的有效途径，是所有员工参与质量管理的最佳方式。通过提高全体员工的质量意识而形成的质量观念，必将形成企业的质量精神，最大限度地调动员工的积极性，使他们自觉独立地参与到群体活动中来。小组活动是以实事求是、用数据说话的科学态度为基础的。因此，各种数理统计工具和方法是群体活动的灵魂。通过加强教育，使员工充分了解循环阶段、步骤及其相互关系，新旧工具的使用要领，以及质量工具如排列图、因果图、系统图、关联图等的具体应用方法，是使群体活动科学化的基础。2.概述1。概念质量控制小组，即质量控制小组。一般来说，QC小组活动是一个发现、分析和解决问题的过程。它的完整定义是：员工在

3、生产或工作中从事各种劳动，着眼于企业的经营战略、方针、目标和存在的问题，以提高质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益。从QC小组活动的实践来看，QC小组具有以下特点：(1)明显的自主性；(2)广泛的群众；(3)高度民主；(4)严格科学。具体来说，QC小组是员工自愿参与、形成自我、独立管理、相互激励、共同提高的群众性活动。团队领导可以通过民主选举产生，也可以轮流担任项目团队领导，以发现和培养管理人才。团队成员是平等的，不分职位和技术水平，高度民主，并共同努力实现既定目标。同时，小组的活动程序科学严谨，要求坚持用数据说明事实，用科学方法分析和解决问题。通过QC小组活动，可以提高团队成员分析和解决问

4、题的能力以及管理技能。一般来说，QC小组成员在工作中发现问题后，会自发地组成小组，选择课题，分析和解决问题。质量控制团队的管理技术包括三个方面：遵循PDCA循环；基于事实，用数据说话；应用统计学方法。即计划计划；实施；(检查)检查；(动作)处理。p阶段通常包括四个步骤，即：找出存在的问题；分析问题的原因；找出主要原因；制定对策。D阶段包括一个步骤，即根据制定的对策实施。阶段C包括一个步骤，即检查所获得的效果。第一阶段包括两个步骤，即制定巩固措施，防止问题再次发生；总结并计划下一步。根据QC小组项目的特点，将项目类型分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”、“创新型”五种类型。“现场型

5、”是稳定工艺质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境。这个话题小而难，这是团队成员力所能及的。活动周期短，更容易产生效果，但经济效益不一定很大。“以服务为导向”的主题通常侧重于促进服务工作的规范化、程序化和科学化，提高服务质量和经济社会效益。题目小，活动时间短，效果快。“研究型”项目通常侧重于解决关键技术问题，这些问题难度大、活动周期长、需要投入更多资源，而且通常具有显著的经济效益。一般设计和监理可以选择这种题目。“管理导向”的主题是提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平。有大有小的话题。例如，改进一个部门的具体管理方法的主题较小，而涉及多个部门之间合作的主题较大，具有不同的难

6、度和不同的效果。“创新课题”是QC小组成员通过使用新的思维方式和创新方法开发新产品(项目)和新方法以实现预期目标的课题。由于这一主题以前从未出现过，因此目前没有可调查的情况。然而，为了实现预定的目标，有各种各样的方案，这些方案应该由具有创新思维的团队成员提出，进行分析、论证和评估，并在必要时进行模拟测试，以选择最佳方案并付诸实践。创新项目的活动程序不同于上述四类项目。科研项目可能会被更多地使用，在设计新方案时也可以选择“创新项目”。选择课题一般有三个来源：一是强制性课题，即上级主管部门根据实际需要以行政指令的形式向QC小组发布的课题，通常是企业生产经营活动中急需解决的重要技术研究课题。在这种情

7、况下，QC小组是根据课题成立的，第二个是指导课题。通常情况下，企业的管理部门根据企业实现其战略、政策和目标的需要，推荐和公布若干可选择的课题，每个小组根据自己的条件在自己的能力范围内选择课题开展活动，这是一种自上而下的结合方式。第三，小组选择自己的主题。(1)如何选题，从设计中的难点和薄弱环节中选择课题。主题应该小，而不是大。一般来说，不建议把重点放在整个设计过程上，而应该选择其中的一个难点，如方案、技术重点等。或根据某些类型设计中常见的薄弱问题开展质量控制小组活动。例如，在设备研究所的过滤器中，可以选择“降低滤布的偏差率”作为主题。在管理部门，应从加强管理的角度来选择课题。如财务部“降低错误

8、率”，档案部“提高电子图纸和文件的利用率”，人力资源部“提高关键岗位的培训”，项目管理部“提高客户满意度调查的回复率”。从一个小地方开始，为在实地遇到的问题选择题目，既简单又有效。从上级下达的任务和考核指标的难点出发，寻找降低不合格率、降低消耗、提高效率等课题。从用户的反馈和投诉中寻找主题，这也是国际标准化组织标准的要求，并不断改进。例如，“减少变更次数”、“减少总概算”、“提高服务效率”等等。从周围和现场的5S要求中找到主题。(2)在选择主题时应注意以下两个问题：主题应该小而不是大。小项目活动周期短，容易取得成效，效果明显，能更好地调动团队成员的积极性。另外，了解现状和问题症结也很容易，目标

9、单一，针对性强。此外尽可能选择能够用特征值表达的主题，并且应该具有可比性。我院档案管理团队的课题“提高电子图纸和文件的利用率”，简洁明了，具有针对性和可比性。目前，题目中有两处偏差需要纠正。第一个是口号，如“提高成品出版档次，争创行业一流水平”。删除后一句更合适。其他的题目叫做“全力以赴，在中国争取最好”。事实上，内容是提高成品合格率的过程。例如，用特征值表示的“提高一次成品率”非常简洁明了。二是列举主要对策，如“提高桩孔岩石爆破效果，确保桩孔施工进度”和“应用正交试验设计，提高产品性能”。这里，“提高桩孔岩石爆破效果”和“应用正交试验设计”都是对策。小组在选择课题时，没有充分把握现状，没有分

10、析问题，确定原因，没有任何对策。如何将其用作对策？(3)选择主题的原因陈述简明扼要，最好使用图表。选题，如：标准要求90%的现状70%不应列出大的口号，但应该有更多的实际内容。使用的工具：折线图、直方图、饼图、帕累托图、直方图、过程能力指数、控制图等。将不合格品率指标降低1.0%，折线图、平均值降低1.3%，直方图、现状、标准要求，(4)选择课题后，制定小组活动计划并根据QC小组活动内容确定活动计划。QC小组的活动计划通常用条形图表示，它可以表示计划的和实际的进度。(5)总结，小组在选择题目时应选择具体的问题。选择一个针对性强、时间短、见效快的话题，所有团队成员都能发挥作用。我们可以从完成上级

11、交办任务的难度、现场存在的问题以及用户反馈等方面寻找和选择话题。项目的标题简洁明了，对选择主题的原因的陈述主要阐明了项目的目的和必要性。尽可能多地表达数据。2.现状调查课题确定后，要把握问题的严重程度，这就需要对现状进行认真的调查。通过整理和分析从调查中收集到的数据，我们可以找出问题的症结所在，然后我们可以为下一步设定目标并分析原因。这是一个非常重要的环节，它的作用是找出问题的症结，并为目标值的确定提供充分的依据。现状调查中常用的统计方法有：问卷调查法、简单图、帕累托图、直方图、控制图、散点图、分层法等。问卷和简单的图表经常出现在大学课本或杂志上，所以我就不多谈了。现在我将谈谈常用的频率表和帕

12、累托图。(1)如何调查现状，从企业的统计报告到现场做调查，并获得第一手的信息和数据，从而掌握问题的实质。收集数据时应注意以下三点：收集的收据应客观可比，收集数据的时间应有限。(2)如何找到问题的症结，要找到问题的症结，就必须对收集到的数据进行分层次的整理、分类和分析。为了对数据进行分类和分析，通常根据以下标志对数据进行分类：时间、地点、症状、操作、操作员、机器、方法、原材料、环境、测量等。应注意在现状调查中使用数据。收集数据后，列出频率表。根据频率表画出排列图。从帕累托图可以看出，1 2的频率已经超过了50%，1 2的频率与后面第三项的频率有很大的差距，所以1 2可以认为是主要问题。当有大量数

13、据时，直方图可以用来找出分层后的主要问题。参见教科书。(3)总结：在数据应该是客观的，常用的数据分析方法包括问卷调查、简单图表(直方图、折线图、饼图等)。)、帕累托图、直方图、控制图、称重能力指数等。数据的及时性：要求数据能够解释问题，尽量选择能够反映当前情况的数据，剔除无关数据和过时数据。3、设定目标，设定目标的目的非常明确，即为QC小组活动确定一个方向，也为以后的检验活动的效果提供一个依据。(1)设定目标时应注意的问题：a .目标应与主题相对应，这是最容易出错的地方。如果项目的标题是“降低从零件的加工废品率”，那么目前的情况已经调查清楚，设定目标是回答废品率从现在降低了多少。不要把你的驴嘴

14、输给马的嘴。另外，不要设定太多的目标，以免使问题复杂化，通常是12个。通常有两种目标需要量化，即定性目标和定量目标。定性目标只决定目标的性质，但没有具体的定量目标，而成为定性目标。设定这样的目标是无法衡量和比较的，一般不建议设定定性目标。如“通过xxx认证”和“达到xxx标准”。当我们提到管理技术的三个方面时，我们谈到了用数据来表达事实。如这里所提到的，“目标应该被清楚地表达”意味着目标应该被量化并且用数据来表达，以便在活动之后可以容易地进行比较和检查。例如，不合格率从5%降低到2%。(2)设定目标值的水平和依据。设定目标值的水平在某种程度上应该是具有挑战性的。只有这样才能更好地调动团队成员的

15、积极性和创造性。达到目标后，他们也能有成就感，实现自己的价值，更好地鼓舞士气。这可以通过努力来实现：因为QC小组是一项群众活动，希望通过小组成员自己的努力来实现。另一方面，它也保护了团队成员的积极性。如果当前情况与上级设定的目标有较大差异，建议团队通过两个PDCA循环解决问题，先确定一个较低的目标。设置的依据，上级下达的指标；顾客提出的要求；同行业水平或历史最好水平；标准条例；通过对现状的调查，有望解决主要问题并测算出水平。涉及的统计方法有直方图、折线图和其他简单的图表。问题已经找到，目标已经设定。然后我们必须分析问题并找出原因。4、分析原因，这个环节要求QC小组的所有成员集思广益。所有成员应

16、该以平等的方式从所有可能的角度收集问题的所有原因。而不是用某个领导或某个人的意见来代替。(1)分析存在问题的原因。在这一点上，每个人都可能认为这是最简单和最少的。事实上，在评审过程中进行QC小组活动时，我们经常会遇到这方面的逻辑错误。以“提高电子图档的利用率”为主题，在问题分析中发现了“软件不能不完善”的主要问题。因此，在分析原因时，主要是针对电子图档利用率普遍存在的问题进行分析，导致逻辑混乱。要分析原因，我们应该展示问题的全貌。一般来说，我们应该从人、机器、材料、方法和环境五个角度进行分析。之后，我们增加了Measure，也可以根据我们课题的特殊性从不同的角度进行分析，但是要注意尽可能的展现

17、问题的全貌，发挥它的作用。(3)深入分析原因。也就是说，可以直接采取措施，直到最后一层原因(即结束原因)被分析。例如，针对“设计图纸有很多错误”的问题，从环保角度来看，可以说是“图纸看不清楚”，进一步分析是“照明不好”，第三个原因可能是“灯泡太少”和“灯泡瓦数太小”。此时，我们可以直接采取措施“增加灯泡的数量”每个人都可以说，这是如此简单，没有错误可以犯，但它不是那么容易在具体操作。(4)正确、恰当地运用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图和相关图。让我先谈谈常用的因果图。一般不超过四层，不少于两层。系统图可能是每个人都熟悉的，它的一般形式就像系谱。另一个是相关图，它在原因之间有交叉影响(以上两者都不是)。有两种基本类型：一种是中心集中型：问题被放在中心位置，与它相关的原因被一层一层地安排在它周围，而最终原因位于最外面的圆。(4