第2章-人际沟通.ppt

1、2020/8/5,管理沟通,1,课程框架, 第3章 倾听与交谈、电话沟通, 第4章 非语言沟通, 第5章 面谈与面试, 第6章 演讲, 第7章 会议, 第9章 危机沟通, 第2章 人际沟通, 第1章 沟通概论, 第8章 上级与下级、下级与上级的沟通, 第10章 书面沟通,2020/8/5,管理沟通,2,第2章 人际沟通,学习目标 通过本章学习，认识人际沟通的特点和本质，了解人际沟通中的各种障碍及人际沟通行为的相关理论，掌握解决人际冲突的策略。,2020/8/5,管理沟通,3,2.1 人际沟通的特点和障碍,一、人际沟通的特点 （一）双向沟通 （二）双重手段 （三）互动性 （四）情境性 （五）接近

2、性,2020/8/5,管理沟通,4,二、人际沟通的特殊性障碍,（一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解障碍,2020/8/5,管理沟通,5,二、人际沟通的特殊性障碍,（二）习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦 （三）观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通,2020/8/5,管理沟通,6,二、人际沟通的特殊性障碍,（四）角色的障碍 （五）个性障碍 （六）心理障碍 1.认知不当导致沟通障碍 （1）第一印象 （2）晕轮效应 （3）社会刻板效应 2

3、.情感失控导致沟通障碍,2020/8/5,管理沟通,7,请计算下列各数学题，其中“”表示除，“”表示乘，“”表示加，“”表示减,84 52 86 84 45 102,73 93 27 62 96 74,计 算 题,2020/8/5,管理沟通,8,“梯形幻觉”-习惯思维,梯形幻觉：哪条线显得长一点，红线还是蓝线？ 【解析】红线比蓝线显得长一点，尽管它们的长度完全相等。小于90 的角使包含它的边显得短一些，而大于90的角使包含它的边显得长一 些。这就是梯形幻觉。,这就是为什么同样的一个答案，人们相信权威及专家；如果是一个普通人说出来那么却没有人相信。,2020/8/5,管理沟通,9,“长度与透视”

4、观察视角定位,长度与透视：线AB和线CD长度完全相等，虽然它们看起来相差很大。,为什么企业内总有许多专 门做表面工夫的“能人”; 按照习惯性观察视角：目 前人力资源招聘过程中存 在隐性错误定位。,眼见并不一定为实,2020/8/5,管理沟通,10,“两个圆”-混淆视听的心理暗示,【解析】两个内部的圆大小完全一样。当一个圆被几个较大的同心圆包围时，它看起来要比那个被一些圆点包围的圆小一些。,真实的谎言,这完全是一种西方人的习惯性思 维模式,西方人常常利用这种方 式,让对手自己去选择错误的那 个为正确答案。 利用日常活动中对经验与惯性思 考的自然化。 人们通常按照常规经验的习惯性 自然思考行为去判

5、定事物,当正 确的事物被按照这种方式摆放在 面前的时候,人们会非常自然地 对它做出习惯性判断,最后将错 误的答案拿在手上。,2020/8/5,管理沟通,11,2.2 人际沟通的相关理论,（1） 把握处理和自我状态 著名的社会学家勃纳首创并加以发展的处理分析理 论，是关于沟通行为中把握处理与自我状态的经典理论。 伯纳在他的处理分析理论中支出，每个人在沟通行为中具 有三种不同的自我状态，而且在不同的情境下会自觉不自 觉地应用不同的自我状态来进行沟通。人际沟通的三种状 态分别是父母自我状态、成人自我状态和儿童自我状态。 把这三个自我状态放在一起，就是沟通分析理论的核心- 三部份自我状态组成的人格模式

6、。传统上，把它画成三个 相连的圆圈，各以其第一个字母的大写为名，故也称之为 PAC模式。,自我结构,P,A,C,父母自我 Parent ：P,儿童自我 Child：C,成人自我 Adult ：A,2020/8/5,管理沟通,13,把握处理和自我状态,父母自我状态 勃纳指出，这一自我状态来自于个人在他四五岁时对其父母或父辈的人的行为方式的记忆。正是这一部分性格关系和影响着个人在沟通中的关心或控制他人、领导他人，确定规则和程序的沟通风格。 父母式自我状态分为两种：抚育型父母；批评型父母,2020/8/5,管理沟通,14,把握处理和自我状态,成人自我状态 勃纳认为，这一自我状态是从10个月大就开始发

7、展和养成的。个人在沟通中若处于成人自我状态，则往往具有主动性，目标明确，而且会运用过去的经验和知识来预测要实施的行为的可能性。A（成人）心理状态以理智和稳重为标志，表现为慎思明断，尊重他人，讲起话来总是用商量的口气，不受P和C心理状态的干扰。,2020/8/5,管理沟通,15,把握处理和自我状态,儿童自我状态 这种心理状态是在童年阶段，所感受及所经验的一种纪录，这种心态常表现出好奇的、好玩的、好问的，及比较任性的，俗语说小孩子童言无忌，故也常出现童言童语。父母自我状态是关于外部事件的记忆，而儿童自我状态则是关于情感、感觉和反应等内部事件的记忆。C（孩子）心理状态以冲动和变化无常为标志，表现为事

8、无主见，要么感情冲动，要么绝对盲从。,2020/8/5,管理沟通,16,（2） 人际沟通中的“自我暴露”,要建立良好的人际关系，首先要做到相互了解，而要做到相互了解，首要的条件是双方的“自我暴露”。人在沟通中将自己的情况、思想乃至自己的个性特征，有意或无意地告知别人的过程，便可成为自我暴露（又称自我批露、自我展示）。 自我暴露是传递你自身的信息，为了更好地理解这个被暴露的“自我”，想象一下，把自己整个人分为四个区间，如约哈里窗口所示（见表21）。,2020/8/5,管理沟通,17,约哈里窗,2020/8/5,管理沟通,18,（3） 生活态度,在沟通过程中，沟通双方的态度也会在很大程度上决定着一

9、个人工作行为和沟通的方式，决定着沟通的效果。从管理心理学上看，态度通常是指个体对事物的看法和采取行动的心理倾向。一般来说，它包括三个方面的因素：认识（即想法、看法）、情感（即喜怒哀乐）和行为（即反应倾向）。对于一个正常的人来说，他对人、对事的态度体现了这三种因素之间的协调。,2020/8/5,管理沟通,19,生活态度,生活态度则是指人的一种叫概括性的、非指向性的总体态度倾向。勃纳在其处理分析理论中支出，每个人都有一个中心的感情态度，这种态度是建立在日常生活的基础上的，在生命的其他时间里，它们自动回复到这一点。这种中心感情态度有四种。它们分别是： 我不行你行。 I am not ok. You

10、are ok! 我不行你也不行。I am not ok! You are not ok! 我行你不行。 I am ok! You are not ok! 我行你也行。I am ok! You are ok! 在处理分析中，这些对于自己和他人的基本信念常能说明或解释我们行动和进行决策的方式，从而用来解释人们在人际沟通中的各种行为。,2020/8/5,管理沟通,20,爱上不完美的自己,全世界我们最该喜欢的头号人物,就是不够完美的自己。只要能成为自己的铁杆粉丝，和全世界相处就易如反掌，未来也就全面看涨。 ,请尊重不完美的他人,2020/8/5,管理沟通,21,拥有积极的心态心态变态度变，态度变行为变

11、，行为变习惯变，习惯变人格变，人格变人生变。日本哲学大师安冈正笃的行为演变过程,2020/8/5,管理沟通,22,（4） 角色认知,“角色”一词是指任何占有特定文化或社会组织位置的个人受社会指定的、在特殊环境中的行为方式。角色表明个人根据其拥有的位置的既定情景所应该做的事。 角色扮演则是一种过程，是一个人想象出他/她假定充当一个既定角色时别人会对他持有的态度和期望的过程。 角色认知则是指个人在不同的沟通环境下对自己角色的判断，并依据相应的角色规范采取恰当行为的过程。,2020/8/5,管理沟通,23,2.3 人际冲突,一、人际冲突及其类型 冲突是一个过程，这种过程起始于一方感到另一方对自己关心

12、的事情产生消极影响或将要产生消极影响。由此可见，人际冲突是个人与个人之间互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一种状态。根据冲突的实质可以把冲突分为：建设性冲突和破坏性冲突。,2020/8/5,管理沟通,24,二、人际冲突的过程,冲突是一个动态的过程。实际的冲突一般是从冲突相关主体的潜在矛盾映射为彼此的冲突意识，再酝酿成彼此的冲突行为意向，然后表现为彼此显性的冲突行为，最终造成结果与影响，这是一个逐步产生、发展和变化的过程。 根据美国行为学家Louis R.Pondy提出的“五阶段模式”，冲突的发展大致经历5个阶段：潜在冲突期、认知冲突期、行为意向期、冲突行为期和冲突结

13、果期（如图21所示）。,2020/8/5,管理沟通,25,冲突的过程图,2020/8/5,管理沟通,26,三、人际冲突的原因：相互作用分析,人们之间的相互作用可能是互补的，也可能是非互补的或交错的。在开放的相互作用中，如果信息的传递者和接受者的反应是简单的逆反，那么两者之间是互补型的相互作用。,2020/8/5,管理沟通,27,相互作用的类型（PAC对垒阵势）,（一）互应交流沟通；（二）交叉性交流沟通,“互应性”交流沟通,2020/8/5,管理沟通,28,交错型相互作用,当刺激的指向和反应处在不同的自我状态时，回答的指向可能是发自刺激的那个自我状态，也可能不是。在PAC图中呈交叉时，这个沟通主

14、要是对刺激表现出非预期中的反应，引发不适当的自我状态，使沟通交错而中断 。,2020/8/5,管理沟通,29,相互作用的类型（PAC对垒阵势）,“交叉性”交流沟通,2020/8/5,管理沟通,30,四、冲突处理的沟通策略,美国行为科学家托马斯(K.Thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，以沟通者潜在意向为基础，认为冲突发生后，冲突参与者的反应有两个维度：坚持己见和合作性。其中坚持己见表示在追求个人利益过程中的坚持程度，合作性表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。于是，就出现了五种不同的冲突处理的策略：竞争、合作、妥协、迁就和回避。,2020/8/5,管理沟通,31,低,高,合作性

15、,竞争,迁就,合作,妥协,回避,高,坚持性坚持己见,2020/8/5,管理沟通,32, 回避(avoiding)或退缩策略,回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的人不仅回避冲突，而且通常担任冲突双方的沟通角色。 回避这种方式在某些情况下可能是适当的： 第一，问题很小或只有短暂的重要性，不值得消耗时间和精力。 第二，当事方在当时没有足够的信息来有效处理冲突。 第三，一方的权力太小，没有机会来形成变革。 第四，其他人可以更有效地解决冲突。,2020/8/5,管理沟通,33, 迁就(accommodating)策略,在以下情况下可使用： 第一，个体处于潜在的、激烈的感情冲突情境中，

16、用掩饰使情境变得安全的时候。 第二，在短期内保持协调和避免分裂最为重要的时候。 第三，冲突主要由于个性原因而且不易消除的时候。,2020/8/5,管理沟通,34, 强制(dominating)或竞争策略,在某些情况下强制方式可能是必要的： 第一，情况紧急，需要迅速采取行动时。 第二，为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动时。 第三，个体需要采取行动来保护自我和阻止他人利用自己时。,2020/8/5,管理沟通,35, 合作(problemsolving)策略,一般在组织内部采取合作方式比与外部的人合作更有可能。此外，采取合作还要有其他条件： 第一，情境允许花费时间探讨解决方案，而合作方式所需要的相互依赖性能证明这种消耗是有意义的。 第二，双方有充分的权力均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾虑他们之间不平等的关系。 第三，从长远来看，双方有通过双赢的可能来解决争议并能互利互惠的时候。 第四，有充分的组织支持，合作方式是最有效的冲突解决方式。,2020/8/5,管理沟通,36, 妥协(compromising)或折中策略,在以下情境中，折中是可取的： 第一，达成一致使双方觉得至少强于没有达成一致的情况。 第二，达到一个全部双赢协定是完全不可能的时候。 第三，冲突的目标阻止了按一方提议达成一致的时候。,2020/8/5,管理沟通,37,解决冲突的金玉良言,