第12章　沟通与人际交往技能.ppt

1、工商管理 经典译丛,东北财经大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,第12章,沟通与人际交往技能,12.1认识沟通 12.2沟通与信息技术 12.3培养人际沟通技巧,对管理者而言，有效沟通是不容忽视的，因为管理者所做的每一件事都包含着沟通。注意，不只是一些事，而是所有事情！管理者没有信息就不可能做出决策，而信息只能通过沟通得到。一旦做出决策，又要进行沟通。否则，将没有人知道决策已经做出。 最好的想法，最有创意的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实施。因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧。当然，这并不是说仅有好的沟通技巧就能成为成功的管理者，但是我们可以说，低效的沟通技巧会使管

2、理陷入无穷的问题与困境中。 12.1.1 沟通过程如何起作用 沟通可以看成是一个过程或者流程。如果在这个流程中存在阻滞和偏差，这时就产生了沟通问题。,12.1 认识沟通,沟通产生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。它在信息源（发送者）与接受者之间传送。信息首先通过编码被转化为信号形式，然后通过媒介物通道传送至接受者，由接受者通过译码将收到的信号转译回来。这样信息就从一个人传给了另一个人。 表图12-1描述了这种沟通过程。这一模型包括七个部分： （1）信息源；（2）信息，连接各个部分； （3）编码； （4）通道； （5）译码； （6）接受者；（7）反馈。 表图12-1 沟通过程,信

3、息发送者,编码,渠道,译码,信息接受者,信息,信息,信息,信息,反馈,外来干扰,外来干扰,外来干扰,外来干扰,信息,信息发送者把意图进行编码就产生了信息。被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会-文化系统。 我们在沟通时能够把信息传达给对方，这依赖于我们的写作技巧。如果教科书的作者没有良好的写作技巧，就很难用理想的方式把信息传递给学生。成功沟通的技能还包括听、说、读以及逻辑推理技能。 我们对大多数的事情都有预先的想法，因此这种对事情的态度会影响我们的沟通。另外，沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西，相反，如果我们的知识极为广博，则

4、接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们关于某一问题的知识影响着我们要传递的信息。最后，与态度影响行为相似，我们在社会-文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观（均是文化的一部分）影响信息源发送信息。 我们的信息事实上是经过信息源编码的物品。,“我们说话的时候，说出的话是信息；当我们写的时候，写出的内容是信息；绘画的时候，图画是信息；打手势的时候，胳膊的动作、面部的表情是信息。” 我们用于传递意思的编码和信号群、信息本身的内容，以及对编码和内容的选择与安排所作的决策，都影响我们的信息。 通道，是指传递信息的媒介物。它由信息源进行选择，信息源需要决定哪一个通道是正式的，而哪

5、一个通道是非正式的。组织建立正式渠道用以传递那些与其成员活动相关联的信息。它们通常与组织内部的职权网络相一致。而组织内的其他信息，如个人的或社会的信息则会沿着组织内的非正式通道传递。 接受者，是指信息指向的个体。但在信息被接受之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的解码。编码者受到自身的技能、态度、知识和社会-文化系统的限制，信息接受者同样如此。信息发送者应该擅长于写或者是说，接受者则应擅长于读或者是听，而且二者均应该具备逻辑推理能力。,一个人的知识水平、态度和文化背景不仅影响着他接受信息的能力,同样影响着他发送信息的能力。 沟通的最后一环是反馈回路。“如果沟通中

6、信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息又返回到系统当中，这就完成了反馈过程。” 反馈过程检验我们如何成功地按我们所预料的那样传递信息。反馈决定了沟通内容是否得到理解。 12.1.2书面沟通是否要比口头沟通效果更好 书面沟通包括便笺、信函、电子邮件、组织内部期刊、板报以及其他传达书面语言和符号的媒介。为什么信号发送者选择使用书面沟通呢?因为与口头沟通相比，书面沟通是有形的、可复核的，也能保存得更久.信息发送者和信息接受者都有着沟通的记录，这一信息可以无限期保存.如果关于信息的内容存在着任何问题，过后都有据可查。这一特点对于长期的或复杂的沟通而言尤为重要。,例如，新产品的营销计划往往包括涵盖今后

7、数月的一系列任务，把它写成书面形式，计划制定者在整个计划期内可以很方便的参考这一计划。书面沟通的最后一个优点来自于沟通过程本身。 一般而言，比方说发表一个正式讲话，书面语言会比口头沟通考虑得更仔细。如果需要把东西写出来，会促使人们对自己要表达的思想更为认真的思考。因此书面沟通显得更为周密、更有逻辑性，其条理也更为清楚。 当然，书面沟通也有它自身的缺陷。也许其更为精确，但它却需要耗费更多的时间。在一个小时的测验中，口试比笔试传达的信息要多得多。事实上，一个小时写的内容，在10到15分钟就可以说完。 书面沟通的另一个主要缺点是缺乏反馈。口头沟通允许接受者对其所听到的东西迅速提出自己的意见，然而书面

8、沟通就不具备这种内在的反馈机制。写一个便笺不能确保就能被接受者看到，即便是看到了，也不能接受者会按照发送者的原意来理解。,第二点与口头沟通相关，只要要求接受者对你的观点进行归纳就可以做到。如果接受者恰当地进行了归纳和总结，就表明他已经接受并理解了你所要传达的信息。 12.2.3 传言是否也是一种有效的沟通方式 传言是发生在组织内部的非正式沟通方式。这种方式既不是组织规定的，也不被组织所支持。信息通过口头甚至是电子方式在组织内传递,具有讽刺性的是这种传递方式具有两条途径。好消息通过组织成员传递得很快，但是坏消息往往传递得更快。传言使得组织成员可以尽可能快地了解信息。 然而，传言产生的最大问题在于

9、这种流言的准确性。有关这一问题的研究已经显示出不一致的结果。在以开放为特征的组织中，传言也许十分精确。在有官僚文化的组织中，传言可能并不准确。即使这样，尽管信息流不精确，这种传言仍然具有某种可信的成份。,关于大规模裁员、工厂关闭及类似的消息，在谁会受到影响和何时发生的问题上，往往都充斥着不准确的信息。尽管如此，关于某事将要发生的报道却有可能准确。 12.1.4 非语言线索是如何影响沟通的 一些极有意义的沟通既非口头的也非书面的，而是非语言沟通。刺耳的警笛和十字路口的红灯都不是通过语言告诉我们信息的。看到学生的眼神无精打采或者是有人在翻阅校报时，大学老师无需言语就可以知道，学生已经厌倦了。同样，

10、当纸张沙沙作响，笔记本开始合上时，信息也十分明确，下课时间到了。一个人所用的办公室和办公桌的大小，一个人的穿着打扮都向别人传递着某种信息。不过，非言语沟通中最为人知的领域是身体语言和语调。 身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作。比如，咆哮所表达的信息当然与微笑不同。,手部动作、面部表情及其他姿势都能够传达诸如攻击、害怕、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情。 语调指的是个体对某些词句的强调。下面我们举例说明语调如何影响信息的意义。假设学生问教师一个问题，教师反问道 “你这是什么意思？” 反问的声调不同，学生的反应也就不同。轻柔、平和的声调与刺耳尖利、重音放在最后一个字所产生的意义不同。大多数

11、人都会觉得第一种语调在表明这个人在寻求一种更为清楚的解释；而第二种语调则表明这人具有攻击性或是防卫性。 不容忽视，任何口头沟通都包含着非语言信息。为什么？因为非语言要素可能造成最大的影响。 12.1.5 有效沟通的障碍有哪些 在人际交往中存在着许多沟通障碍，这些有助于解释为什么信息接受者所得到的信息与信息提供者常常不同。我们对在沟通产生显著作用的那些障碍因素在表图12-3中做了总结，并在这里作简单介绍。,过滤 过滤，是指发送者故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如说，管理者告诉上司的信息都是他认为上司想听的，他就在过滤信息。这种情况在组织内部多见吗？回答是肯定的。由于信息是向上传递给高

12、层管理者的，下属对信息的精简与综合是必要的，这样较高层的管理者不会信息过载。对信息进行处理的人会受到个人利益和对信息重要性认识的不同将对信息进行过滤。 选择性知觉 第二个沟通障碍是选择性知觉。这一问题在本书之前已有提及，强调这一概念是因为在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个性特征有选择地去看或去听信息。接受者还会把自己的兴趣和期望带进所接收的信息中。如果一位面试主考官认为女求职者总是会把家庭放在事业之上，则无论求职者是否真有这种想法，都会在女性求职者中看到这种倾向。,信息过载 个人处理数据的能力都有限。例如，有研究表明大多数人在同一时间处理七条信息都会觉得困难。当信息

13、超出我们的处理能力，结果就是信息过载。现在有很多的管理者都在抱怨信息超载。处理电话、电子邮件、传真、会议和阅读专业文献的需要形成了数据的高峰，消化和处理简直不大可能。如果信息超出了个人分类和使用的能力，他们经常会挑选、忽略、视而不见、遗忘或者是将信息的处理过程推迟至信息超载不再发生。上述任何一种情况其结果都是信息遗失和缺乏有效的沟通。 情绪 接收信息时接收者的感受会影响他或她对信息的理解。你经常会对同一信息出不同的理解，这取决于你高兴还是不高兴。极端情绪很可能会阻碍有效沟通。在此类情况下，我们经常忽略理性和客观的思考过程而以情绪判断这代替它们，当你情绪低落时，最好不要对一条信息做出反应，因为你

14、有可能不能理性地思考。,语言 同样的语言对不同的人来说含义是不一样的。语言的意义不在词汇,而在于使用者。年龄、教育和文化背景是三个更为明显的变量，它影响着一个人的语言风格以及他对词汇的运用。 在一个组织中，员工常来自于不同的背景，有着不同的说话风格。另外，部门的划分使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的地域也十分分散，而每个地区的员工都使用当地独有的词汇或者是习惯用语。纵向等级的存在同样造成了语言问题。例如,那些生产线上的操作员工通常不懂得管理术语，因此公司的高层管理人员的语言往往会使他们迷惑。 性别 男性和女性的沟通方式是一样的吗？答案是否定的。男女差别在沟通中可以

15、产生显著的误解。,为了实现组织目标，性别之间的有效沟通是重要的。但我们如何处理管理风格的不同差异呢？避免使性别差异成为有效沟通的持久障碍需要相互接受、相互理解，以及双方都对有效沟通的投入。男性和女性都应该知道在沟通风格方面存在差异，各种不同的风格没有好坏之分，要付出努力双方的交谈才会成功。 民族文化 最后，沟通差异也能由个体用以沟通的语言差异及所属的民族文化差异引起。例如，让我们比较一下高度重视个人主义的国家（如美国）和强调集体主义的国家（如日本）。在美国，沟通模式往往针对个人，并且表示得清楚详细。美国的经理主要依靠备忘录、通知、职务说明及其他正式的沟通形式来表述他们对问题的主张。上级为了树立

16、更的形象,可能会隐藏一些信息，并以之作为说服下级接受决定和计划的方式。为了自我保护，低级别的员工也常会这么做。,在集体主义导向的国家，例如在日本，存在更多出于自身原因的互动和非正式的人际沟通方式。与美国经理相反，日本经理首先会就某一问题向员工进行广泛的口头咨询，随后起草正式文件以描述达成的协议.日本人重视一致通过的决定，开诚布公的沟通是工作环境的内在部分，同时也鼓励面对的沟通。 文化差异会影响经理选择沟通的方式，而且这些差异一旦不被识别和考虑，毫无疑问将成为有效沟通的障碍。 12.1.6 如何克服沟通障碍 对于这些沟通障碍，管理者如何去克服呢？ 以下的建议将帮助你使沟通更为有效（表图12-4，

17、见教材P401页) 如何运用反馈 很多沟通问题可以直接归因于误解或不准确。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，这些问题就不大可能发生。这里的反馈可以是口头的，也可以是非口头的。,当管理者问接受者：“你明白我的话了吗？”回答就意谓着反馈。但反馈不仅包括 “是” 或者是 “不是” 的回答。为了核实信息是否按原本意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。然而最好的办法是，管理者可以让接受者用自己的话复述信息。如果管理者听到的复述正如本意，则增强了理解与准确性。反馈还包括比直接提问和对信息进行概括更精细的方法。综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反应.另外，绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈

18、的重要形式。 当然，反馈并不一定要以言语的方式表达。用行动说话比语言更为响亮。比如，销售主管要求所有下属填好上月的销售报告，当有人未能上交报告时，管理者就得到了反馈。这一反馈表明销售主管应该澄清最初的指令。同样，当你对一群人演讲时，你总是在观察他们的眼睛及其他非语言线索以了解他们是否收到了你的信息。 为什么要使用简单语言,由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞组织信息，以使信息明确，易于接受者理解。管理者需要考虑信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。记住，有效的沟通不仅需要信息被接收,而且需要信息被理解。通过简化语言可以增进听众理解。 比如，医院的管理者在沟通时应尽量使用清晰

19、易懂的术语，并且对外科医务人员传递信息所使用的语言应和对行政人员有所不同。行话在圈内人士中使用有助于沟通理解，但在圈外使用行话则会造成很多问题. 为什么要积极倾听 当别人说话时，我们在听，但我们常常并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而听则是被动的。在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。 我们中的许多人并不是好听众。为什么？因为倾听很难，而且往往讲比听更容易让人满足。事实上，倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入。与听不同，积极倾听要求集中全部注意力。,我们说话的速度是平均每分钟150个单词，而倾听的能力则是每分钟可接受近1000个单词。二者的差异显然留给大脑充足的时间，

20、使其有机会神游四方。 通过与信息发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以强化积极倾听。发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。一个善于移情的听众认真聆听他人所说的内容并不急于对信息的内容进行判定。这使得信息不会因为不成熟的判断或解释而失真，从而提高获得信息完整意思的能力。 为什么要抑制情绪 如果认为管理者总是以完全理性的方式进行沟通，那太天真了。我们知道情绪能使信息的传递严重受阻或在传递过程中歪曲。当管理者对某事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并失之于清晰和准确表述自己信息。管理者应该如何做呢？最简单的方法是暂停沟通直到完全恢复平静。,

21、为什么要注意非语言线索 我们说用行动说话比语言更为响亮，因此很重要的一点就是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。 非语言信息在沟通中占据很大的比重，因此，有效的沟通者要注意自己的非语言线索，以保证它们也同样传达了所需的信息。,12.2 沟通与信息技术,信息技术已经彻底改变了组织成员的沟通方式。 信息技术的 3个发展似乎对当前管理沟通的影响最为显著：网络计算机系统、无线技术和知识管理系统。 12.2.1 什么是网络沟通能力,在网络计算机系统中，组织通过互相兼容的软硬件将电脑联结起来,创建一个整合的组织网络。于是，无论在室内、城镇或地球上的任何地方，组织成员都能够彼此沟通并传递

22、信息。 尽管网络系统运作的技巧超出本书的内容范围，但我们还是将探讨一些它在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、语音邮件、传真、电子数据交换、内部网和外部网以及有声互联网。 12.2.2无线能力如何影响沟通 无线沟通不需要任何外在的连接装置，而是依赖微波信号、人造卫星、无线电波和无线天线或红外线等设备发送的空间信号。无线智能电话、笔记本电脑和其他袖珍沟通设备为管理者 “保持联系” 提供了一整套全新的方法。全球数百万使用者拥有供其发送和接收来自世界任何地方的信息的无线技术。 12.2.3知识管理如何影响沟通,一个重要步骤是理解知识作为重要资源的价值，就像现金、原材料或办公设备一样。 为了说明知识

23、的价值，想想你如何完成大学课程吧。你曾与选过某位教授课程的其他人谈论过吗？你听取他们有关此人的经验，并依据他们所说的做出你的决策吗？如果你这么做了，你就利用了知识的价值。但是在组织中，仅仅认识到知识和智慧积累的价值还不够。管理者需要有意识地管理知识基础。 知识管理需要培养一种学习文化，在这种文化中，组织成员系统地汇聚知识并与组织内其他人共享，以便获得更好的绩效。 现在，组织获得的技术使知识管理，可以改进和便利组织的沟通与决策。,12.3.1 积极倾听技巧缘何重要 在此之前，我们已经简单提到，倾听作为一种能力常常被想当然的认为是与生俱来的，因为我们会把 “听” 和 “倾听” 混淆。倾听需要全神贯

24、注地去理解并记住声音信号的刺激。 有效的倾听是积极主动的而非被动的。在被动倾听时，你如同一台录音机一样接收和记住所讲的话。只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣从而吸引你的注意力时，你才可能接收说话者传达给你的大部分信息。积极倾听则要求你能够站在说话者的立场来理解他（她）的观点。因此，你会觉得积极倾听是辛苦的劳动。你需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容。,12.3 培养人际沟通技巧,运用积极倾听技术听课的学生，完完整整一堂课75分钟下来，会和教师一样疲惫，因为他们倾听时所投入精力与教师讲课时投入一样多。 积极倾听的基本要求有四项： （1）专注； （2）移情； （3）接受； （4）始终如

25、一的意愿。 前面提到，人的大脑容量能接受的说话速度，是一般人说话速度的6倍，这使得有相当多的时间瞎想。积极的倾听者精力非常集中地听说话人所说的内容，并打消了其他数不清的混杂在一起、容易分散注意力的念头（如金钱、性、休假、聚会、考试等等）。那么在大脑闲置时，积极的倾听者干什么呢？概括和综合所听到的信息，并不断把每一个细微的新信息纳入到已有的前后关系中。 移情要求你把自己置身于说话者的位置上。你应努力去理解说话者想表达的而不是你想听到的意思。,注意，移情要求对说话者的理解和你的灵活性两个因素。你需要暂停自己的想法与感觉，而从说话者的角度调整自己的所观所感，这样可以增加你按说话者本意理解信息的可能性

26、。 积极的倾听表现为接受，即客观地倾听内容而不作判断，这并不是件容易的事。说话者所说的话常常导致分心，尤其当我们不同意其观点时，这是很自然的。当我们听到自己不同意的观点，会在心里阐述自己的看法并反驳他人所言。显然这样做时，我们会漏掉信息的其他部分。积极倾听者所要接受的挑战是接受他人所言而不作判断，直到对方结束为止。 积极倾听的最后一项要素是始终如一的意愿。也就是说，听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的信息。 最常用的两种积极倾听方式是: 在倾听内容的同时倾听情感，以及通过提问来确保理解。,那么，如何才能培养这种积极倾听的技巧呢？积极倾听强调八种具体行为。当你审视这些行为时，问问自己是否

27、符合你的倾听行为。如果你现在还没有用到这些技能，你应该马上应用。 12.3.2 反馈技巧缘何重要 积极反馈与消极反馈的区别何在 我们说过管理者对待积极反馈和消极反馈的方式不同，接受者也是如此。你需要了解这一事实并相应调整你的反馈风格。 对积极反馈的知觉比消极反馈更为容易和准确，而且，积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭受抵制。为什么呢？符合逻辑的解释是这样的：人们希望听到好消息，而对其它消息则不愿接受。积极反馈是大多数人所希望听到的，并且人们总是认为自己确实如此。 那么，这是否意味着你应避免给予消极反馈呢？不！这意味着你应该注意潜在的抵触，并学会在最可能接受的情境下使用消极反馈。,在哪些情

28、形下容易接受消极反馈呢？ 研究表明，当消极反馈来自于可靠的信息源或其内容客观时，最可能被接受。只有当消极反馈来自于地位很高或很值得依赖的人时，主观印象才会有分量。这表明，为硬数据所支持的消极反馈（如数字、具体实例等）更有可能被接受。对于经验丰富的管理者，尤其是那些在组织中地位很高、赢得员工尊重的管理者来说，主观的消极反馈可以成为一种有效手段。而对于那些缺乏经验、组织地位较低、或尚未树立威信的管理者来说，主观的消极反馈自然不大可能被很好的接受。 如何进行有效反馈 下面的六项建议，能帮助你更有效地进行反馈，我们先进行以下讨论，然后总结成为表图126的形式。 其一，注重具体行为。反馈应该是具体的而不

29、是一般的。我们应该避免这种说法：“你的态度不好.”或“你工作很出色,留给我很好的印象.”,这样的反馈过于模糊，尽管这种反馈也提供了信息，但是这种方式没有告诉接受者足够的信息使其能够纠正不良态度，或者是从何角度上讲工作算是做好了，以使接受者了解什么行为可重复为之。 表图125 关于有效反馈的建议 注重具体行为。 反馈不针对人。 反馈有目标导向。 把握反馈的时机。 确保理解。 使消极反馈指向接受者可控制的行为。 其二，反馈不针对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断性的或评价性的。无论你如何失望，你都应该使反馈针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的行动而指责某个人。说某人“没能力”、“

30、懒” 等几乎总是事与愿为。,它会激起很大的情绪反应，这很容易忽视工作本身的偏差。当你进行批评时，记住你指责的是与工作相关的行为，而不是个人。你可能很冲动地想说某人 “无礼且迟钝”（这也许是真的），但这于事无补。 最好是这样具体地说: “你三次都是因为不紧要的事打扰我，而你又知道我正在与一个布莱泽尔的客户通长途电话。” 其三，反馈有目标导向。不应该把反馈完全 “倾倒” 或 “卸载” 到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应明确其指向接受者的目标.问问自己希望通过反馈帮助谁。如果答案只是“为了帮助你自己”（我只想一吐为快），那么你应该不做任何评价。这类反馈降低了你的信誉，并在今后会减弱反馈的意

31、义与影响。 其四，把握反馈时机。当接受者的行为发生与得到对该行为的反馈时间间隔非常短时，反馈对接受者最有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，最好紧接在错误之后或在一天工作结束时就能够从主管那里得到改进的建议，而不是要等到六个月后的绩效评估阶段才获得改进建议.,如果你需要花时间重新回想起当时的情形，那么你所提供的反馈可能是无效的。另外，如果你尤其注重改变员工的行为，拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果。 当然，如果你尚没有获得足够的信息，或者你很恼火，或者情绪极为低落，此时仅仅为了快速的目的而匆忙提供反馈则会适得其反。在这些情况下，反馈的 “良机” 意味着“以后再说”。 其五，确保理

32、解。你的反馈是否足以简洁、充分地使接受者全面准确地理解你的意思？记住每一次成功的沟通都需要信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保接受者理解它。正如我们前面讨论倾听技术所建议的那样，应该让接受者复述你的信息以了解他（她）是否完全领会你的本意。 最后，使消极反馈指向接受者可控制的行为。让他人记住那些自己无法控制的缺点毫无意义。消极反馈应指向接受者可以改进的行为。,比如，责备员工因为忘记给钟表上闹钟而上班迟到是有价值的。但要责备她因为每天上班必乘的地铁出了电力故障，使她等90分钟而迟到则毫无意义。这种情况是她自己无法改变，她不能因此而改变自己每天上班的方式，这不现实。 另外，如果消极反馈强调接受者

33、可以控制的方面，则具体指明如何做能够改进局面是一个不错的主意。这不但减弱了批评造成的伤痛，并且给那些知道自己存在问题却不知如何解决的接受者提供了指导。 12.3.3 什么是授权技巧 贯穿于本书各个部分，管理者越来越通过对下属的授权进行领导。数百万的员工及员工团队做出影响其工作的关键决策。现在，普通员工进行预算、安排生产、控制库存、解决质量问题，并做着那些直到最近我们还认为是只属于管理者工作的一些事。 授权使用的增加可以归因于两个因素:,其一是需要通过那些最了解问题的人做出快速的决策，这使得决策向管理组织的较低层次转移。如果企业准备在全球经济环境中竞争获得成功，就必须根据迅速改变的环境做出并实施

34、决策。 其二是过去20年的组织规模紧缩事实上使得管理者比此前的管理幅度更大了。为了适应这种管理负担增加的需要，管理者不得不进行授权. 授权就是将职权授予他人以执行特定的活动。它允许下属做出决策,也就是说，将决策的职权从组织中的 一个层级移至另一个更低的层级（见 表图127)。授权不应与参与相混淆。 在参与决策中，实行职权共享，而授 权则是由下属自己做出决策。这就是 授权为什么成为赋予员工权力如此重 要的一个组成部分的原因。,表图127有效的授权,权力 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 作业者,管理者授权是放弃职责吗 如果行事恰当，授权并不是放弃职责。这里的关键词是“恰当”。作为管理者，如果

35、你把任务全部交给下属，而未清楚阐明下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、任务完成的时限等要求，你就是在放弃你的职责并在招徕麻烦。但千万不要使自己落入这样的陷阱，即认为为了避免出现放弃职权而把授权减小至最低限度。遗憾的是，不少管理新手都抱有这样的看法。由于对下属缺乏信心，或害怕自己会因下属的过错受到指责，这些管理者试图亲自去做每一件事。 很有可能你觉得自已可以更好、更快，或更少错误地完成任务。但问题在于你的时间和精力都是有限的资源，你不可能自己做每一件事。如果想使你的工作更有成效，就必须学会授权。 这一事实表明重要的两点： 首先，必须预期并接受下属所犯的一些错误。错误是授权

36、的一部分.,只要代价不太大，那么对于下属来说，这常常是很好的学习经历； 其次，为确保错误的代价不超过学习收获，你需要进行正确的控制. 管理者应该下放多少权力呢？他（她）是否应该维持权力的集中，只下放极为有限的数量来完成授权职责？如果不是这样，那么在决定哪项权力应该下放时应该考虑哪些权变因素？ 表图 128提出了在做上述决策时最应该考虑的几种权变因素，会为你提供一些指导。(见教材P411页) 你如何有效地进行授权 假定授权是有顺序的，那么你会如何授权？若干方法可以用来区分有效授权者和无效授权者。 其一，明确任务。在这一方面首先要确定什么授权和对谁授权。你需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定

37、他（她）是否有时间和动力从事此项工作。,假设有一个愿意从事此工作的下属，你的责任是提供清楚信息以明确授予什么权，你希望得到的结果，以及你对时间及绩效方面的要求。除非别无选择而只能使用某种方法，你才应要求雇员提供预期的结果。 也就是说，仅在要做什么与预期结果方面达成一致，而让员工自己决定采用什么办法完成工作。只关注目标，给下属自由使之对如何达成目标做出自己的选择和判断，可以增进你与员工之间的相互信任，激励下属的工作积极性，强化对结果的责任感。 其二，具体指明下属的权限。每一授权活动都应有相应限制。你是下放用于某项工作的职权，而不是无限制地下放职权。你所下放的是在某些条件下处理某些问题的职权。你需

38、要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。成功地表达这一信息，可以使你和下属对后者的权限及未经进一步批准能走多远达成共识。 其三，允许下属参与。确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该项决策。,但要注意，参与本身也存在着一系列潜在问题，比如自私自利及在评估自己能力时带有偏见。一些下属可能倾向于扩张自己的权力使其超出需要的或能力所及的范围。让这样的人过多地参与将要执行什么工作以及完成工作需要多大权力的决策，会降低授权工作的有效性。 其四，通知其他人已授权。授权不应该在真空中发生，不仅管理者和下属需要明确知道什么授权以及授权了多少，还应告知组织内外

39、与授权活动有关的其他人。尤其需要传达的信息包括什么授权（任务与职权的大小）以及授权给谁。不通知其他人可能产生冲突，并且会降低下属有效完成所交付任务的机会。 其五，构建反馈渠道。仅有授权而不实施反馈控制会产生问题。下属滥用所获得权限的可能性总是存在的。建立控制机制以监督下属的工作进程增加了及时发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。理想的情况下，在最初任务分配时就应该决定有关的控制。,首先要对任务完成的具体时间达成协议，而后确定进度日期，在此期间下属需要汇报工作进展情况以及遇到的主要困难。控制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力原则，执行了组织政策，符合适当的工作程

40、序等等。物极必反，如果控制过度，则剥夺了下属建立自信的机会，授权所带来的许多激励效果也会丧失。 12.3.4 如何管理冲突 什么是冲突管理 当我们使用冲突一词时，指的是由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。另外，在此定义中还包括了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的干涉等；另一端则是明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。 过去几年中，对于组织冲突有三种不同的观点:,其一，传统观点。 其二，人际关系观点。 其三，互动观点。 积极的冲突与消极的冲突 冲突相互作用的观点不是说所有的冲突都是有利的。而是说明一

41、些冲突支持组织的目标，这些可以称为有建设意义的良性冲突。另外一些冲突阻碍了组织目标的实现，这些冲突可以称之为有破坏性的恶性冲突. 当然，认为冲突可能有价值只是问题的一个方面，管理者如何区分良性冲突和恶性冲突呢？不幸的是，二者之间的区别并不清楚。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门，或同一部门的不同时期，则可能是严重的恶性冲突。良性冲突与恶性冲突重在判断。表图129表明了管理者所面对的这种挑战。,管理者希望在组织或单位中创造一种环境，其中的冲突是健康的，但不会走到病态的极端。冲突太多或太少都是不需要的。管

42、理者应该激发良性冲突以获得充分的收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。目前我们还没有开发一套精密的测量工具来评估某种冲突水平是良性的还是恶性的，因此还需要管理者进行理智的判断，以了解冲突的水平是太高、太低、抑或最优。 表图129 冲突与组织绩效的关系,高,对于恶性冲突，管理者如何处理？在接下来的部分中，我们主要讨论冲突处理的技能。你需要知道你自己基本的冲突处理风格，让冲突双方了解冲突产生的坏境和你的选择。 处理冲突的风格 在任何组织中，冲突都是不可避免的。只要将一些人放在一起安排他们在某组织（正式或非正式的），很有可能其中一些人会认为，另外一些人会有负面影响或对他们所关注的事有负面影响。

43、那么应该如何处理冲突呢？肯尼思W托马斯的研究给了我们一些建议。 托马斯认为，在充满冲突的环境中，冲突的处理者首先要明白对方的意图。,也就是说，为了对冲突行为作出反应，管理者要推测他人引发冲突的目的。托马斯做出了这样的描述，个人的反应依赖于他的合作精神与坚定性。合作精神指个人为了适应他人的目标而调整自身所关注目标的程度。而坚定性则指的是为了满足他自身的要求而试图调整冲突的程度. 运用这两个维度，托马斯区分了四种不同的冲突处理技巧和一种折衷的组合。这四种不同的冲突处理技巧分别是竞争（坚定而不合作）、协作（坚定而且合作）、回避（不坚定也不合作）、迁就（不坚定但是合作）以及妥协（在坚定与合作上均为折衷

44、）。 管理者实际上可以通过上述五种方式来减少不必要的冲突。每一种冲突处理方式都有其自身的优点和缺点，没有一种十全十美的冲突解决方案。 表图1210描述的是在特定的情况下，哪种方式最为有用。 你应该将这些方案的每一个都当作一种管理工具来对待，以测试各种方法的优缺点。,你也许会对其中的一些比较擅长，而另一些则不怎么擅长，但有经验的管理者知道各种工具能够解决什么问题以及在某个时候哪种工具最为有效。 托马斯认为，对于所有的情况都运用一种方法来解决是不恰当的。与此相反，应该根据环境来选择技术。 例如，当做出迅速的决策甚为重要或是需要反对那些非竞争性行为的获益者时，强制是最为适合的方式。 当需要与他人观点

45、达成一致时，协作方式是恰当的。如果冲突的潜在利益大于解决冲突所带来的利益，则回避就是合理的选择。 当问题对于别人更为重要而和谐与稳定性对于你更为重要时，迁就就成为有利于各方的行为。 最后，当时间限制比较紧张，各方势力比较均衡时，为了达成复杂问题的临时解决方案或达成一致，妥协能收到良好的效果。,表图1210 冲突管理：最佳时间与最佳方式,冲突的类型 并不是每一种冲突都值得你去注意。一些冲突不值得花费精力，还有一些无法管理。并不是每一冲突都值得你花费时间和精力去解决。回避可能显得是在“逃避”，但有时这是最恰当的反应。通过回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效与冲突管理技能。你最好有选择地审慎处理冲

46、突，把精力留给有价值的冲突。 无论我们的愿望如何，现实告诉我们：某些冲突是难以处理的。当对抗的根源很深，当冲突中的一方或双方想拖长冲突时间，或当双方情绪过于高涨以致于建设性的互动已不可能时，你在冲突处理上所付出的努力不大可能获得什么回报。不要天真地误以为优秀的管理者可以有效处理每一个冲突。一些冲突根本不值得花费精力，还有一些冲突则在你影响范围之外。还有另外一些冲突是良性的，这种冲突最好置之不理。 冲突方,如果你选择对某一冲突进行处理，花时间仔细了解冲突方是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自代表什么利益？冲突方各自的价值观、人格特点及情感、资源因素如何？如果你能站在冲突双方的角度上看待冲

47、突问题，成功处理冲突的可能性将会大幅提高。 冲突的来源 冲突不会凭空形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法很可能取决于冲突发生的原因，因而你需要判断冲突来源。研究表明，尽管产生冲突的原因多种多样，但总体上可以分为三类：沟通差异、结构差异和个性差异。 沟通差异，是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们往往会轻易地认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，但正如一位作者指出，事实上，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。初看起来人际冲突似乎是由于沟通不畅导致。,进一步分析发现，不一致的意见是由于不同的角色要求组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的。在冲突源方面，管理者

48、常常过分注意不良的沟通因素而忽视了其他因素。 组织中存在着横向和纵向的分化，这种结构差异导致了整合问题，这经常引起冲突。不同个体在目标、决策备选方案、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。 第三类冲突源是个性差异。冲突可由个体特质和价值观体系而引发.一些人的特点使得别人很难与他们合作。背景、教育、经历、培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的人格特点和价值观。结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或者是陌生。这些个性差异也会产生冲突. 如何激发冲突 冲突管理的另一个方面，即要求管理者激发冲突，指的又是什么呢?,激发冲突这一思想常常令人难

49、以接受。在绝大多数人心中的“冲突”一词带有明显的消极含义，故意制造冲突似乎与优秀管理背道而驰。很少有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，在一些情境中增加冲突具有建设性意义。 虽然事实上良性与恶性冲突之间很难明确划清界线，没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，如果你对下面其中某个或大多数问题都做出肯定回答，这便表明需要激发冲突。 1.你是否被“点头哈腰之人”所包围？ 2.你的下属害怕向你承认自己的无知与不确定吗？ 3.决策者为了达成折衷方案过于专心，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？ 4.管理者认为，他们的最大兴趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？ 5.决策者过于注重伤

50、害他人的感受吗?,6.管理者认为在 “酬报” 方面，“受欢迎” 比“有能力” 和 “高绩效” 更为重要？ 7.管理者过分注重获得决策意见的一致性？ 8.员工对变革表现出强烈地抵制？ 9.是否缺乏新思想？ 下面的一些初步建议可能会对管理者有些作用。 激发良性冲突首要的一步是，管理者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并辅以行动支持。这一步可能要求改变组织文化。应该对那些敢于向现状挑战、倡导革新观念、提出不同看法和独创性思考的员工重加酬报，如晋升、加薪或其他正面鼓励。 可以追溯到富兰克林罗斯福执政，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过臭名昭著的 “可靠信息源

51、” 渠道透露给媒体。,比如，把高级法院可能任命的首席大法官的名字 “泄露出去”。如果该候选人能够经得起公众的挑剔，则由总统宣布任命其为首席大法官。但是，如果发现该候选人缺乏媒体和公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如 “此人从未在考虑之列” 的正式讲话。白宫的任职者不论党派归属如何，都一直使用这种 “可靠信息源” 方法作为激发冲突的技术。易于逃脱的特点使得这种方法更受欢迎。如果冲突的水平过高，则可以否决或消除信息源。 模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或裁员不可避免等这些危急信息会减少漠然视之的态度，激发新思想，促进重新评估，而所有积

52、极结果都源于冲突增加. 改变组织或单位停滞状态所广泛使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。,过去十年中，很多大型企业采用这一方法来填补他们董事会的空缺.妇女、少数团体成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员明显不同的人员被有意选择进入董事会以增加新的见解。 我们也理解结构变量也是冲突源之一，因此管理者把结构作为冲突激发的方法是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范性和增加单位之间相互依赖都是打破现状并提高冲突水平的结构手段. 最后，我们可以任命一名异类份子。异类份子是指那些有意与大多数人的观

53、点或现今做法背道而驰的人。他（她）扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法也会提出反对意见。异类份子作为一个检查员可以阻止团体思维和 “我们这里从来都是如此” 这一类辩护。如果其他人能认真倾听，异类份子可以提高团体决策的质量。另一方面，团体中的其他人常常把异类分子看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎必然拖延任何决策过程。,12.3.5 什么是谈判技巧 为了研究方便，我们将谈判定义成拥有不同偏好的两方或多方需要做出共同决策或安排的一个过程。为了实现这一目标，谈判各方都运用谈判策略。 谈判策略 谈判有两种基本方法: 分配性谈判和整合性谈判。 也许你会在报纸上看到为二手车所做的广告。这车可

54、能正是你所想要的那一种。你去看了车，发现车非常合意，并想买下来。车主告诉你他的要价，而你却不想为这辆车支付那么多。你们两人就需要就价格进行谈判。你进行的这种计价还价过程就称为分配性谈判。 其明显的特点是，在零和条件下运作。也就是说，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价，反之亦然。你从卖主二手车降价那里得来的每一美元都节省了你的开支；相反，卖主每多得的每一美元都来自于你的成本。,因此，分配性谈判的本质是，对于一个饼谁分多少份额进行协商。在分配性谈判中引用得最多的一个例子是传统劳资双方对工资和利润的谈判。一般情况下，劳工代表在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多地得到工资。由于在谈判中工人每一分钱的

55、增加都提高了资方的成本，因而谈判双方都表现得咄咄逼人，并把对方视为必须击败的对手。 在分配性谈判中，每一方均有他（她）所希望实现的目标点，也有自己的坚守点，坚守点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会中止谈判而不会接受不利于自己的和解（见表图1211）。双方坚守点之间的区域为和解范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个和解区域使双方的愿望均能实现。 进行分配性谈判时，你应该尽力使对手同意你的具体目标点或尽可能接近它。 下面是几个使用这种战术的例子：,让你的对手相信达到他的目标点是不可能的，而在接近你的目标点上达成和解则是明智的； 声称你的目标是公正的，而对手的则不是； 试图

56、激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而使达成的协议接近于你的目标点。 表图1211 讨价还价区域的决定 一名女性运动服生产商的销售代表与一位独立服装零售商谈好了一宗25000美元的订单，销售代表按照程序打电话给公司的信贷部。但她被告知，这名主顾过去曾有拖延付款的记录，因此公司不赞成赊购。,A方希望范围 B方希望范围 可解决范围,A方 目标点,B方 坚守点,A方 坚守点,B方 目标点,第二天，销售代表与公司的信贷经理会面讨论这个问题。销售代表不想失去这笔买卖，信贷经理也是一样，但他同样不希望被收不回来的欠款所困扰。双方开诚布公地考察了可能的所有选择。经过细致严谨的讨论，最后认可的解决办法满足了双方的需要。信贷经理同意这笔买卖,但服装商需要提供银行担保，如果60天内不付款可以保证给予支付。 销售员与信贷经理之间的谈判就是整合性谈判的例子。与分配性谈判相比，整合性谈判假设至少有一种处理办法能得到双赢的结果。总之,整合性谈判比分配性谈判更为可取。为什么？因为前者建构的是长期的关系并有助于将来的共同合作。它将谈判方联结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到他（她）获