南开人力资源课件12_组织开发与学习.ppt

1、第12讲,组织学习与学习型组织,本讲主要内容,组织开发的内涵界定,定义：在组织中有计划进行的自上而下的改革活动。 目的：增进组织的健康发展、开发组织的潜力、提高组织的效能，从而使组织适应不断变化的环境。 对象：工作群体、群体间的关系和整个组织系统。 层次类型：系统范围或组织水平上的开发和个体或群体水平上的开发。 组织水平上的开发：除了提出完善和增进职能式或产品式组织以外，还要提出新的组织设计原则。 个体或群体水平上的组织开发：着重于增强人员素质，提高群体效能，进而推动各项组织改革。,组织学习的内涵界定,将组织这个整体作为学习的主体来看待。组织没有“大脑”，它却有记忆和认知系统，通过这些功能，组

2、织可以形成并保持特定的行为模式、思维准则、文化以及价值观等。 如何判断组织在学习 （1）能不断地获取知识，在组织内部传递知识并不断地创造新知识； （2）能不断增强组织自身能力； （3）能带来行为和绩效的改善。,组织开发与组织学习兴起的背景,一些重要的变化 工业化社会VS后工业化社会 资源禀赋VS/知识经济、 规模收益递减VS规模收益递增、 精确产业定位VS组织学习能力（反思与创新） 二十一世纪的成功关键:人的创造力(做个链接) 组织学习-构筑企业独有的竞争优势,案例：某星期六下午，荷兰皇家银行的电话中心有位顾客打电话来询问比索汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。顾客

3、欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是她又问：“您是想存上这笔钱，还是兑换成现金呢？”顾客回答：“实际上，我想拿这笔钱进行投资。”于是接线生立刻查询了提供咨询的名单，安排了合适的人与这位顾客进行联系。在星期一早晨，就已经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。,公司的价值和竞争力是由那些掌握 并且应用知识的员工所创造的,组织学习与学习型组织,圣吉：学习型组织是这样一个组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。 加尔文：善于获取、创造、转移知识、并以新知识、新见解

4、为指导，勇于修整自己行为的组织。 罗宾斯:不断开发与变革能力的组织。 加文:能熟练地创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的组织。 我们：能够持续进化的组织（遗传和变异）,学习型组织的真谛,组织的学习智障,局限思考,归罪于外,专注于个别事件,温水煮青蛙效应,集体性的管理迷思,圣吉的学习型组织五项修炼模型,彼得圣吉其人其事 圣吉（Peter Senge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；197

5、8年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论 代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被哈佛商业评论评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一,圣吉的学习型组织五项修炼模型,自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。 组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。 创造性张力 二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在

6、生涯中产生和延续创造性张力。,一、自我超越和超越自我,二、改善心智模式,“心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。 特点 根深蒂固，深植于人们的心中 多数人都是“自我感觉良好” “人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处 怎样改善组织的心智模式 情境企画 去除组织阶层的病根 行动中的反思 实际贡献、开放、分权,三、建立共同愿景,共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。 意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿

7、景时，才会产生自觉的创造性的学习。 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 塑造整体图象（如全息图片） 不是单一问题的解答 我愿中有你你愿中有我,四、团队学习,团队学习的智障 为了保护自己不提没把握的问题 为了维护团结不提分歧性的问题 为了不使人难堪不提质疑性的问题 为了使大家接受只作折衷性的结论 团队学习的关键 ：深度汇谈 理念的悬挂 问题的悬挂 经验的悬挂,系统思考是五项修炼的核心 如果缺少系统思考，我们的愿景将止于对未来不着边际的描述，而对各方力量如何整合运用，缺乏深刻的理解。但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。 “建立

8、共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。 “改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失 “团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。 “自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。,五、系统思考,系统思考与五项修炼之关系,怎样做到系统思考,野中的知识创造模型,野中郁次郎其人其事 1935年出生于东京。早年曾在美国求学，就读于著名的加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并分别于1968年和1972年在该院获得工商管理硕士学位和企业管理博士学位。他也在管理科学协会发行的国际性期刊组织科学(Organizati

9、on Science)担任资深编辑。 从1981年以后，一直在日本国立一桥大学任教授，同时兼任加州大学伯克利分校客座教授。他在1995年与竹内弘高出版的创造知识的企业（The Knowledge-Creating Company）一书，企图建构一套系统性知识管理理论。 野中认为，知识是至关重要的因素。他的观点目前已成为知识管理学的思想核心。野中认为：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。 知识和创新并不是研发、策划或销售部门等一小部分特定人员的责任，而是企业每个人的责任。创新必须要有强烈的个人信念和责任感。他认为创新既是观念也是目标。知识的更新与改革的推广才是管理者的中心任务。,野中的知识创造模型,知识与信息 Know how/why/what/who/where/when 知识创造的两个维度： 认识论（形式知暗默知） 存在论（個人、团体、组织、组织间） 知识变换：暗默知与形式知的相互作用,暗默知识,形式知识,到,暗默知识,形式知识,从,组织的知识变换的4种模式,知识的螺旋形上升,意图（企业愿景和组织文化下的创新意愿） 自律性（创新团队在组织和活动上的自主性） 扰动与创造性的混沌（鲶鱼效应/思考环境开放度） 冗长性（共享信息和知识的过度积淀） 最小多样性（创新团队成员部门来源和知识背景的多样性）,促进组织性知识创造