第6章 ERP的相关管理方法.ppt

1、第6章，企业资源规划相关管理方法，6.1准时生产系统，6.2精细生产，6.3最优生产技术，6.4供应链管理理论，6.5客户关系管理，6.1准时生产系统，也称为无库存生产，零库存，单件流或超市生产。JIT 1的本质。准时制的出发点是不断消除浪费，不断改进。一位美国管理专家对废物的定义如下：任何超过增加产品价值所必需的绝对最低限度的材料、机器和人力资源的部分都是废物。这里有两个意思：第一，不增加价值的活动是浪费；两个。虽然这是一项增值活动，但所使用的资源超过了“绝对最低限度”，这也是一种浪费。6.1.1准时化的本质，2。理想生产模式JIT是一种理想的生产模式，原因有二。首先，因为它设定了一个最高标

2、准，一个极限，即“零库存”。其次，它提供了一种持续改进的方式，即减少库存暴露、解决问题和减少库存，这是一个无限循环的过程。准时生产的本质。集成管理技术JIT是一种集成管理技术，它涉及产品设计、生产计划、机器改造、设备重排、同时进行的工艺优化、设备预防性维护、生产组织和劳动组织的调整、人员再培训等。除非任何环节得到改进，否则准时制是无法实施的。准时制是生产管理的一场革命。6.1.2看板控制系统1。1的起源。丰田汽车公司的准时制看板管理经历了一个生产、发展和完善的过程。早在公司初期建设阶段，丰田西艺朗就提出了“非常准时”的基本理念。这一思想是看板管理的原则和基础。20世纪50年代初，看板管理的积极

3、倡导者大野泰一(taiichi ohno)受到美国超市管理结构和工作流程的启发，从而找到了一种通过看板实现“非常准时”理念的方法。20世纪50年代末，日本也出现了超市，这为丰田实施看板管理提供了直接的研究数据。1962年，看板管理在整个公司全面实施。6.1.2看板控制系统，2。推进系统和牵引系统对于组装式生产，产品由许多部分组成，每个部分都必须经过多道工序。为了组织这样的生产，有两种不同的方式发送生产订单。推进系统由计划部门根据市场需求和零件开发，计算每个零件的需求和每个生产阶段的生产提前期，并确定将每个零件投入生产和订购的订单。每个工作场所、每个生产车间和生产阶段按计划制造零件，将实际完成情

4、况反馈给计划部门，并将加工后的零件发送给下一道工序和下游生产车间，而不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物流和信息流是分离的，这就是所谓的推方法。实现推进方法的生产系统称为推进系统。推进系统如图61所示。6.1.2看板控制系统，2。推进系统和牵引系统牵引系统从市场需求出发，产品装配受市场需求信息影响，零件加工受再生产装配影响。每个工序、车间和生产阶段都根据当时的需要对前道工序、上游车间和生产阶段提出要求，并下达作业指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。这种方法是一种牵引方法。实施牵引方法的生产系统称为牵引系统。牵引系统如图6-2、6.1.2看

5、板控制系统和3所示。看板，也称为传票卡，是一种传递信号的工具。它可以是一张卡片、一个信号或一个广告牌。看板及其使用规则构成了看板控制系统。在看板管理之前，应该重新安排设备。每一个零件都有它的起源，在零件再加工的过程中有一条清晰固定的运动路线。每个工作场所都必须重新布置。产品和零件存放和重复使用的地方旁边，而不是仓库里。图63JIT设备布局，6.1.2看板控制系统，3。丰田看板控制系统(1)看板分为两种类型，即传输看板和生产看板。转移看板用于指导零件在前后流程之间移动。转移看板通常包括以下信息：零件号、集装箱容量看板号(例如，用于发放5张纸的3号看板)、供应商的工作地点、出口存储地点号、买方的工

6、作地点号和买方的工作地点入口存储地点号。典型的生产看板如图64，6.1.2看板控制系统，3。丰田的看板控制系统用于指导工作场所的生产，它规定了生产的零件和数量。每个生产看板通常包括以下信息：要生产的零件号；容器的容量；供应商的工作地点编号；供应商工作的出口储存地的编号；坎班诺。(例如发行4张的1号)。所需材料：所需零件的简明材料清单提供了有关零件出口存储位置的其他信息，如典型的生产看板，如所需工具，如图65，6.1.2看板控制系统，3所示。丰田看板控制系统(2)用看板组织生产的过程，如图66，6.1.2看板控制系统，3所示。丰田看板控制系统(3)所需看板数量n可根据以下公式计算，即n=Nnmn

7、pnm=DTW(1aw)/b NP=DTP(1ap)/公式b中由nm传输的看板数量；零件的Np生产看板数量d的每日需求；b放置在Tw标准集装箱中的零件数量零件的等待时间(天)，即传送看板的周期时间；Tp要求的处理时间(天)，即生产看板的周期时间；Aw延迟公差Ap加工时间公差，其中Aw和Ap应尽可能接近零。6.1.2看板控制系统，3。丰田看板控制系统(4)看板管理的主要工作规则，无论是生产看板还是传输看板，在使用时都必须附在包含零件的容器上，买方必须通过传输看板到供应商的工作地点去取零件，或者从买方向供应商发送信号，供应商将通过传输看板转移零件。使用标准容器时，不允许使用非标准容器或使用标准容器

8、，但不能放入标准数量。这可以减少处理和计数的时间，并防止零件损坏。当生产看板从生产看板箱中取出时，只生产包含在标准容器中的零件数量。不良品不移交给下一道工序。6.1.2看板控制系统，3。丰田看板控制系统(5)准时制生产的实现可以使用以下方法来控制和调整在制品数量：在固定生产作业计划期开始时，发布看板会减少在制品对应的看板数量，如果有问题，找出原因。生产中的问题有时可以提前发现。有时，只有通过减少在制品的库存，我们才能发现我们应该让每个人。采用最简单和最便宜的方法使生产在新的低库存水平下运行。当生产能够在较低的库存水平下平稳运行时，减少一些看板，重复上述过程，直到不需要看板，实现准时生产。6.1

9、.3组织准时生产条件，准时生产要求生产均衡(水平生产)。均衡意味着物流的运动应该与市场需求完全同步，即从采购、生产到交付的每一个环节都应该与市场同步。调平是一种理想状态。要接近这种状态，必须满足以下条件：(1)组织混流生产；(2)减少调整准备时间；(3)建立准时化生产单元；(4)按时采购；(5)从根本上保证质量。，6.2精益生产(LP)是美国麻省理工学院的美国国家汽车项目(IMVP)研究员约翰克拉弗给日本汽车工业的生产模式起的名字。之所以使用“精益”这个词，是因为与大规模生产相比，精益生产只需要一半的员工、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能

10、生产出高质量、多品种的产品。6.2.1精细生产的起源精细生产起源于日本丰田汽车公司。1.从手工生产到大规模生产(1)手工生产模式(2)大规模生产模式的兴起(2)从大规模生产到精细生产(1)大规模生产模式的衰落(2)精细生产模式的出现(3)三种生产模式的比较(见表62)，6.2.2精细生产的基本思想，1。精细生产的基本含义日本人在工作中追求完美。这就是“精确”和“精细”的所在。精确度指的是高质量，精细度指的是低库存。2.精细生产的基本原则(1)持续改进(2)消除资源浪费(3)共同努力(4)沟通的持续改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；齐心协力是实现精细生产的保证。6.2.3精细化

11、生产的主要内容包括工厂现场管理、新产品开发、与用户的关系、与供应商的关系等。6.2.3精细生产的主要内容，(1)与用户的关系在亨利福特时代，汽车制造商与用户没有直接联系。以丰田汽车公司为代表的精细生产在处理与用户的关系时采取了完全不同的态度和做法。“顾客至上”和“顾客至上”是公司处理与用户关系的指导思想。6.2.3精细化生产的主要内容，(2)新产品开发精细化生产在产品开发中有四个方面，与不同的大规模生产的领导者一起工作，并行沟通和发展，(3)与供应商的关系，(4)精细化企业精细化企业包括以下五个方面的含义：工厂布局占用尽可能少的土地和空间，最有效地组织环境。计划部、WC2、WC3、WCN-1。

12、Wc2，wc3，Wcn-1，Wcn，图62牵引系统，输入，原材料，输出，原材料，出口仓库，图63JIT设备布局，图6-4典型传输看板，图6-5典型生产看板，供应商，供应商，供应商，成品、用户、信息流(看板路线传输)物流，图66用看板组织生产的全过程，加工、加工、组件组装、总装、发送、优化生产技术(Optimized production technology，opt)是20世纪70年代末由以色列物理学家E.Goidratt博士提出的一种计划方法，用于安排企业的生产人力和物料调度。它最初被称为最优生产计划，但在20世纪80年代被转化为最优生产技术，然后进一步发展为约束理论。优化生产技术作为一种新

13、的生产模式，吸收了物料需求计划和准时生产的优点。它的特点不仅在于提供了一种新的管理理念，还在于它的软件系统。被占领土的两大支柱是被占领土原则和被占领土软件。巴勒斯坦被占领土的倡导者认为，任何制造企业只有一个真正的目的，那就是现在和未来赚钱。为了衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：净利润，即一个企业赚多少钱的绝对数量。净利润越高，效益越好。投资回报。表示一定时期的收入和投资比例。现金流量，表示短期内的收入和支出。然而，上述三个指标不能直接用于指导生产，因为它们过于笼统。因此，需要一些操作指标作为桥梁。如果这些经营指标好，以上三个指标都好，这意味着企业赚钱了。根据OPT，在生产系统中，还

14、有三个运行指标：吞吐量(t)，即单位时间内生产和销售的数量，即通过销售活动获得资金的比率。生产但销售的产品只是库存。库存(一)。所有资源都是暂时不用的。库存占用资本，导致机会成本和维持库存所需的一系列费用。营业费用(OE)，即在将库存转化为生产和销售量的过程中的所有费用，包括所有直接和间接费用。减少库存可以缩短制造周期。缩短创造周期是提高企业竞争力的重要因素。缩短制造周期对于缩短客户订单的提前期、提高客户订单的响应速度和争取更高的价格具有重要作用。因此，制造周期的缩短导致市场份额的增加，进而导致未来生产和销售的增加。经营指标与财务指标的关系：现在和未来可以赚钱，净利润，投资效率，现金流量，生产

15、和销售，库存，营业费用，制造周期，经营目标，财务指标，经营指标，6.3.2 OPT的基本思想和九项原则，1OPT的基本思想瓶颈根据OPT的定义，所谓的瓶颈(或瓶颈资源)是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，它限制了整个生产系统的输出速度。剩余资源是非瓶颈资源。瓶颈和非瓶颈之间有四种基本关系，如图610所示。它们是：从瓶颈到非瓶颈资源；非瓶颈到瓶颈资源；瓶颈资源和非瓶颈资源在同一个装配中心；瓶颈资源和非瓶颈资源是相互独立的。瓶颈资源和非瓶颈资源的关系(图6-10)，瓶颈、非瓶颈、瓶颈、瓶颈、非瓶颈、瓶颈、非瓶颈、装配中心、市场、A、B、C、瓶颈和非瓶颈四个基本关系表明，非瓶颈资源是后续流程，只能处理瓶颈传输的文件。虽然非瓶颈资源是前一个流程，可以充分利用，利用程度可以达到100，但是整个系统的输出是由后续流程决定的，即瓶颈和充分利用由于非瓶颈和瓶颈资源的后续流程是组装，因此此时可以充